Führungsfunktionen und Führungsprinzipien. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner Seite 1

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Stefanie Falk
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1 Führungsfunktionen und Führungsprinzipien Seite 1

2 Management (1): Management als Funktion Management umfasst alle Prozesse und Funktionen, die bei der Leitung arbeitsteiliger Organisationen relevant sind. Managementfunktionen gliedern sich in die sachbezogenen Aufgaben Planung, Organisation, Kontrolle und die vielfältig damit verflochtenen personenbezogenen Aufgaben der Mitarbeiterführung. Hinzu kommen das Informationsmanagement und die Budgetierung. Die einzelnen Managementfunktionen fallen unabhängig von ihrer jeweiligen Gewichtung in allen Bereichen eines Unternehmens an. Management ist eine zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Organisationen (Betrieben/Behörden) oder Teilen davon Seite 2

3 Management (2): Managerial Functions after Fayol They plan what they are to do They organise to meet the plan They staff their organisation with the necessary resources They direct staff to execute the plan They control the resources keeping them on course Seite 3

4 Management (3): als institutioneller, personeller und instrumenteller Begriff Die mit der zielorientierte Gestaltung und Steuerung von Organisationen (Betrieben/Behörden) oder Teilen davon betraute Stelle ( institutioneller Managementbegriff); die damit betrauten Personen ( personaler Managementbegriff); die Tätigkeit der Gestaltung und Steuerung selbst ( instrumenteller Managementbegriff) Im Gegensatz zu Verwaltung und Bewirtschaftung wird unter Management eher die umfassende, ganzheitliche, mit Einsatz spezifischer Methoden betriebene, aktive Gestaltung und Steuerung verstanden, die bewusst Ziele setzt, auch mittel- und langfristig vorausdenkt; die Potenziale fördert und nutzt und den Managementprozess durch Controlling unterstützt. (nach: info@konsilo.de Seite 4

5 Management (4): als institutioneller, personeller und instrumenteller Begriff Management bezeichnet die Personen oder Gruppen, die Management-Aufgaben wahrnehmen. In einem Unternehmen sind dies alle Personen, die mit einem Direktionsrecht gegenüber anderen Mitarbeitern ausgestattet und nach außen für das Unternehmen vertretungsberechtigt (Prokura) sind. Im deutschen Sprachgebrauch werden überwiegend leitende Angestellte als Manager bezeichnet. (nach: Seite 5

6 Management (5): Checkliste für Managementund Handlungsebenen Ebene Zeitbezug Wirkungsbereich Verantwortlich Langfristig Produktbereich(e); Oberste Leitung Strategisch (>3 Jahre) Gesamtes Unternehmen (Top Management; Mitarbeitergruppe(n) Präsident/Vorstand) Mittelfristig Produktgruppe(n) Mittlere Leitung Taktisch (1 bis 3 Jahre) Basiseinheiten: Übergeordnete Einheit Abteilung (Middle Management) (Abteilungs-/ Referatsleiter) Mitarbeitergruppe(n) Operativ (nach: Kurzfristig (<1 Jahr) Leistung, Produkt, Stelle, Basiseinheit (Referat): einzelne Mitarbeiter/innen Untere Leitung/Basis (Lower Management) Ausführungsebene/ Sachgebietes-/ Referatsleiter) info@konsilo.de Seite 6

7 Führungsprinzipien/Managementmethoden sind Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben. Management by delegation Management by exceptions Management by motivation Management by systems Management by results Management by rules Management by walking around Management by objectives Seite 7

8 Management by delegation Management durch Delegation ist die Bezeichnung für Führungskonzepte, bei denen bestimmte, i. d. R. vollständige Aufgabenbereiche, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung weitgehend an hierarchisch nachgeordnete Instanzen delegiert werden. Voraussetzung hierfür sind entsprechende Motivation und Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen, eine klare Definition der delegierten Aufgabe und die Übertragung von Kompetenzen (insbesondere Entscheidungskompetenzen) zur Aufgabenerledigung. Die Aufgaben sollten den Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen angemessen sein. Vorrang gleichartiger wiederkehrender Aufgaben Seite 8

9 Management by exceptions Das Management durch Ausnahmen legt die Verantwortung für die Erreichung der Ziele auf die mit der Ausführung beauftragten Ebenen und Personen. Die hierarchisch übergeordneten Stellen greifen nur bei außergewöhnlichen Abweichungen (Ausnahmen) ein. Führungspersönlichkeiten entscheiden nur in Ausnahmesituationen (Krisen, Chancen, ), die ex ante festgelegt werden muss. Voraussetzung sind klare Vorgaben für Produktionsziele, Zeitmaße und Qualitätsstandards, die unbedingt einzuhalten sind. Geklärt sein müssen tolerierbare Abweichungen (vorgegebener Handlungsspielraum) und die Frage, wann und wem Abweichungen zu melden sind. Probleme: Eingriff nur wenn es zu spät ist Wechsel der Führungsstile ist schwierig Wann ist der Zeitpunkt/ die Situation für einen Wechsel des Führungsstiles Gefahr der Demotivation der Mitarbeiter/innen, da immer wenn es wichtig wird diese außen vor bleiben Seite 9

10 Management by motivation Grundlage dieses auch als Management durch Beteiligung bezeichneten Konzepts ist die Erfahrung, dass durch die Beteiligung von Mitarbeiterinnen an den sie betreffenden Entscheidungen ihre Qualifikation genutzt und entwickelt wird. Die Mitwirkung an Entscheidungen wirkt leistungssteigernd und fördert die Identifikation mit den Zielen des Unternehmens. Intrinsische extrinsische Motivation beachten Intrinsisch: kein Mittel zum Zweck (Flow Erlebnis, in der Handlung aufgehen) Extrinsisch: Zweck/ziel der Handlung steht im Vordergrund Arbeitszufriedenheit (allgemeine, Leistungsbezogene) beachten Seite 10

11 Management by systems Führungskonzept, bei dem die Unternehmenssteuerung durch die systematische Erfassung aller Leitungs- und Kontrolltätigkeiten in detaillierten Plänen, Programmen, Verfahrensvorschriften, Regeln und Betriebsanordnungen erfolgt Die Nähe zu bürokratischen Ansätzen ist groß Anknüpfungspunkte bestehen zu kybernetischen Systemen, da durch die Koordination einzelner Verfahren und Methoden innerhalb der getrennten Organisationseinheiten die vielfältigen Einzeltätigkeiten übergreifend zu strukturierten Abläufen verknüpft werden. Seite 11

12 Management by results Eine systematische Zielplanung und Ergebnissteuerung steht im Vordergrund. Zielvorgaben werden nicht mit den Mitarbeiterinnen vereinbart. Die Abteilungen, Stellen und Arbeitsgruppen müssen sich in ihrer Tätigkeit an den vorgegebenen Zielen orientieren. Erwartungen an die geforderten Leistungen und Verhaltensweisen werden detailliert formuliert. Der Weg der Zielerreichung ist aber offen Die Kontrolle durch die Führung erfolgt über den Vergleich zwischen geplanten und realisierten Zielen. Oft mit autoritativen Führungsstil verbunden Seite 12

13 Management by rules Entscheidungen der Führungsebene finden erst ab einem bestimmten Grenzwert statt Hohes Vertrauen ist notwendig Kompetenz, Motivation und Verantwortungsübernahme auf Seiten der Mitarbeiterinnen müssen vorhanden sein Gefahr der Umgehung (z. B. durch konsequentes Unterschreiten der Grenzbeträge) Seite 13

14 Management by walking around Das Führungskonzept des Managements durch Herumgehen sieht die Defizite vieler Unternehmen in der Abschottung der Manager vom Betriebsalltag und ihrer lückenhaften Information über die alltäglichen Betriebsprobleme. Manager sollen sich weniger in ihren Büros verschanzen und mehr den Kontakt zu Mitarbeiterinnen auf allen Ebenen der Organisation suchen. So erfahren sie schneller und zuverlässiger, was im Unternehmen vor sich geht. Das Führungskonzept motiviert Mitarbeiterinnen, da der Manager im Betrieb sichtbar und ansprechbar ist. Seite 14

15 Management by objectives Das Management durch Zielvorgaben bzw. -vereinbarung ist ein Führungskonzept auf motivationstheoretischer Grundlage, bei dem ein Vorgesetzter und seine Mitarbeiterinnen gemeinsame Ziele festlegen und den Verantwortungsbereich sowie die Bewertungsmaßstäbe abklären. Die Zielvereinbarung ist aus den übergeordneten Zielen des Unternehmens abzuleiten, soll aber auch die individuellen Ziele der Mitarbeiterinnen berücksichtigen. Durch die Beteiligung der Mitarbeiterinnen kann die Akzeptanz der Ziele erhöht werden. Die Arbeitsergebnisse werden in festgelegten Abständen an den Vorgesetzten gemeldet. Ansonsten wird er nur bei unvorhergesehenen Problemen eingeschaltet. Voraussetzung sind ein kooperatives Führungsverhalten der Vorgesetzten und Kompetenz, Motivation und Verantwortungsübernahme auf Seiten der Mitarbeiterinnen. Der ganze Betrieb als integriertes Zweckprogramm ist in der Praxis nicht möglich (vgl. Schreyögg, 1998, S.173) Seite 15

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