Inhalt. 6 Vorwort. 25 Selbstmanagement 26 Stärken-Schwächen-Analyse 33 Selbstorganisation 35 Zielmanagement 41 Zeitmanagement

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2 4 Inhalt 6 Vorwort 7 Was Führungskräfte wissen müssen 8 Was leistet eine Führungskraft? 17 Sind Sie eine Führungspersönlichkeit? 22 Müssen Führungskräfte Leader sein? 25 Selbstmanagement 26 Stärken-Schwächen-Analyse 33 Selbstorganisation 35 Zielmanagement 41 Zeitmanagement 49 Mitarbeiter führen 50 Kompetenzmanagement 54 Richtig delegieren 60 Führen mit Zielvereinbarungen 67 Mythos Motivation?

3 5 Informationsmanagement 73 Schlüsselressource Information 74 Informationen sammeln 77 Informationen verteilen 81 Informationen verstehen 86 Wissensmanagement 89 Strategie und Planung 95 Moden oder Methoden? 96 Balanced Scorecard 98 Portfolioanalyse 103 Prozessmanagement 109 Szenariomanagement 118 Weitere Managementkonzepte 122 Literatur 127 Stichwortverzeichnis 128

4 7 Was Führungskräfte wissen müssen Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Gibt es Standards, die überall gelten? Was können Sie tun, um Ihre persönlichen Skills zu verbessern? In diesem Kapitel lernen Sie die Basics von Führung und Management kennen.

5 8 Was Führungskräfte wissen müssen Was leistet eine Führungskraft? Eine Führungskraft ist dazu da, dass die anderen die Arbeit tun. Morton Nolan, britischer Wirtschaftsjournalist Führungskräfte haben eine Fülle von Aufgaben. Sie müssen unter anderem: Mitarbeiter führen, ihnen Aufgaben, Ressourcen und Ziele geben oder wieder entziehen, Arbeitsergebnisse kontrollieren, freigeben, verantworten, ein Budget planen und verwalten, Stellenbewerber auswählen, Entscheidungen treffen und verantworten, Konflikte schlichten, Mitarbeiter bewerten, sie fördern oder abmahnen, wenn sie gegen ihre Pflichten verstoßen, die eigenen Aktivitäten mit anderen Führungskräften abstimmen, Entwicklungen außerhalb der eigenen Abteilung und des eigenen Unternehmens beobachten und bewerten. Je nach Position können noch zahlreiche Aufgaben hinzukommen. So müssen viele Führungskräfte Verhandlungen führen, Repräsentationspflichten erfüllen, sich mit der strategischen Ausrichtung ihres Geschäftsbereichs auseinander setzen und vieles mehr. Doch gibt es einen gemeinsamen Nenner für all diese Tätigkeiten.

6 Was leistet eine Führungskraft? 9 Es geht immer um die Arbeit der anderen Alle Führungsaufgaben zielen auf die Tätigkeit von anderen. Meist sind das die eigenen Mitarbeiter, doch es werden durchaus auch externe Arbeitskräfte gemanagt. Andere sollen eine bestimmte Leistung erbringen dafür muss die Führungskraft sorgen. Das ist ihre Kernaufgabe. Behalten Sie diesen Punkt im Auge. Das hilft Ihnen, einige weit verbreitete Irrtümer zu vermeiden. Irrtum Nummer 1: Die Führungskraft braucht das größte Fachwissen In vielen Organisationen ist es üblich, dass derjenige Mitarbeiter die Führungsverantwortung bekommt, der sich in dem betreffenden Gebiet besonders gut auskennt. Dagegen ist zunächst nicht viel zu sagen. Fachwissen hilft Ihnen, Ihre Führungsaufgaben besser wahrzunehmen. Der entscheidende Punkt ist jedoch: Es ist nicht das Fachwissen, das Sie für eine Führungsposition qualifiziert. Vielmehr ist es die Fähigkeit, das Fachwissen und die Kompetenz von anderen optimal einzusetzen. Der Experte die klassische Fehlbesetzung Unternehmen, die sich einen ausgewiesenen Experten in eine Führungsposition holen, erleben meist eine herbe Enttäuschung: Der Spezialist erweist sich als ungeeignet, Managementaufgaben zu übernehmen. Und zwar umso zuverlässiger, je besser der Experte in seinem Fachgebiet ist.

7 10 Was Führungskräfte wissen müssen Dafür gíbt es einen einfachen Grund: Seine besondere Kompetenz besteht in seinem Fachwissen und nicht darin, das Fachwissen anderer optimal einzusetzen. Seine überragende Kompetenz lässt sich gerade dann am besten nutzen, wenn er nicht die Führungsverantwortung für andere übernimmt. Natürlich sollte die Führungskraft in dem Bereich, den sie zu verantworten hat, kompetent sein allein, um die Arbeit ihrer Mitarbeiter angemessen beurteilen zu können. Doch muss sie keineswegs am kompetentesten sein. Beispiel In professionell geführten Zeitungsredaktionen werden Sie es selten erleben, dass der Journalist, der am besten schreiben kann, die Redaktionsleitung innehat. Die Edelfedern und Starreporter nutzen ihre Kompetenz weit besser, wenn sie selbst schreiben und nicht führen. Tatsächlich haben sich manche hervorragende Journalisten keinen Gefallen damit getan, auf den Chefsessel zu wechseln. Und umgekehrt besitzen sehr erfolgreiche Redaktionsleiter nicht unbedingt ein besonders ausgeprägtes Schreibtalent. Irrtum Nummer 2: Der Mensch steht im Mittelpunkt Es wird gern behauptet, dass wirksame Führung sich dadurch auszeichne, dass sich alles um den Menschen drehe, wobei mit dem Menschen der Mitarbeiter gemeint ist. Doch diese hehren Worte sind eine Legende. Jede Organisation, für die eine Führungskraft arbeitet, verfolgt einen bestimmten Zweck, ob es sich um einen Betrieb, eine Behörde oder um eine Non-Profit-Organisation handelt. Die Führungskraft trägt mit ihrer Leistung dazu bei, diesen Zweck zu erfüllen, auf welcher Position sie sich auch immer befindet.

8 Was leistet eine Führungskraft? 11 Die Führungskraft wird daran gemessen, inwieweit sie und ihre Mitarbeiter etwas zu diesem Ziel beitragen. Das ist das einzig entscheidende Kriterium und nicht etwa, wie zufrieden die Mitarbeiter sind oder ob sich kreative Spitzenkräfte in der Abteilung wohl fühlen. Beispiel Die Stationsleitung in einem Krankenhaus hat dafür zu sorgen, dass die Versorgung der Patienten optimal gewährleistet ist auch wenn das auf Kosten der Mitarbeiterzufriedenheit geht. Auf längere Sicht muss sie natürlich auch etwas gegen aufkommende Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern tun. Aber auch hier wieder in erster Linie in Hinblick darauf, dass das eigentliche Ziel erreicht wird: die optimale Versorgung der Patienten. Der Mensch ist Mittel. Punkt Als Führungskraft tun Sie gut daran, Zweck und Mittel sorgfältig zu trennen. Natürlich ist es richtig, etwas für seine Mitarbeiter zu tun. Es ist sinnvoll dafür zu sorgen, dass sie ihre Arbeit gerne tun, weil solche Mitarbeiter dann eher dazu beitragen, dass sie ihre Aufgabe erfüllen. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Im Übrigen gibt es auch Situationen, in denen zu große Zufriedenheit Ihre Mitarbeiter eher lähmt als anspornt. Dann ist es höchste Zeit, diesen Zustand zu beenden. Ein solches Vorgehen ist keineswegs inhuman, es ist vielmehr das Grundprinzip professioneller Führung. Dabei geht es gerade nicht darum, sich seiner Verantwortung zu entziehen oder ethische Prinzipien aufzugeben. Die gehören zur Professionalität dazu. Nur muss klar sein: Im Mittelpunkt steht Ihre Kernaufgabe und nicht der Mensch.

9 128 Stichwortverzeichnis Arbeitsgestaltung, motivierende 72 Aufgaben der Führungskraft 8 Balanced Scorecard 96, 98 ff. Begeisterung 12, 23 Benchmarking 97, 122 ff. Beschwerdemanagement 84 best practices 91 Briefing 57 f. Business Process Reengineering 97, 116 ff. Delegieren 51 f., 54 ff., 59 Demotivation 54, 71 EDV 77 Effizienz 46, 115 Eigenverantwortung 52, 54, 60, 126 Entscheidungen 75, 118 Ergebnis-Orientierung 19 f. Experte 9, 91, 93 f. Fähigkeiten der Mitarbeiter 65 Feedback-Analyse 28 f. Fehlermanagement 126 Führungspersönlichkeit 17 ff., 20, 23 Hierarchien 16, 100, 115 Informationsmanagement 73 ff., 88 f. Kaizen 97, 114 f. Kennzahlen 98 ff. Kompetenzen 14f., 55, 90 Kompetenzmanagement 50 ff. Kontrolle 55, 58, 71 Kundenorientierung 117, 126 Leadership 22 f. Lean Management 97, 115 Leistungsdruck 61 Management by delegation 54 Management by motivation 67 Management by objectives 60 Menschenführung 18 Messbarkeit von Zielen 36 f. Mitarbeiter 11, 49 f., 53, 57, 79 Motivation 12, 68 ff. Organisation 43, 79 Persönlichkeitsbildung 20 Planung 42, 48, 80, 95 ff. Poka-Yokes 34 f. Portfolio-Analyse 97, 103 ff. Prämiensystem 67, 70 Prozess-Management 97, 109 ff. Selbstmanagement 25 ff. Shareholder-Value 100 Simultanous Engineering 115 f. Six Sigma 126 Stakeholder-Value 100 Stärken-Schwächen-Analyse 26 ff. Szenario-Management 97, 118 ff. Target Costing 97, 124 f. Terminplanung 46 ff. Total Quality Management (TQM) 97, 125 f. Verantwortung 14, 52, 60 Wissensmanagement 89 ff. Zeitmanagement 41, 44 Zielmanagement 35 ff. Zielvereinbarungen 60 ff. Zuständigkeiten 40, 51, 110