Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch (KEG) einschließlich der Mitarbeiterlnnen- Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW)

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1 Anläse I Leitfaden Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch (KEG) einschließlich der Mitarbeiterlnnen- Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW) - ein Instrument der Personalentwicklung - Stand Seite l

2 Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Kolleginnen und Kollegen, der Erfolg der Technischen Universität Braunschweig ist untrennbar verbunden mit der hohen Motivation ihrer Beschäftigten sowie deren Identifikation mit ihren Aufgaben und mit den Zielen der Hochschule. Daher hat der Strategie- und Leitbildentwicklungsprozess, der Anfang 2014 mit den verabschiedeten Zielen und Werten sowie der Definition von Handlungsempfehlungen erfolgreich abgeschlossen worden ist, eine hohe Verpflichtung in der Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch eine hohe Erwartung an die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Beschäftigten formuliert. Das Leitbild bietet somit das Gerüst, an dem wir unser gemeinsames Handeln im Sinne der Zielerreichung ausrichten können. Die Führungskräfte derzentralverwaltung haben in ihrem Strategieworkshop 2013 die Bedeutung der Einführung des Kooperations- und Entwicklungs-Gesprächs (KEG) als Personalentwicklungsinstrument herausgestellt. Das KEG ist als Basis einer partizipativen Führung zu verstehen, das den offenen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fördert. Sie helfen dabei, u.a. mittels unterstützender Maßnahmen, die Ziele und Werte der Universität mit Leben zu füllen. Das KEG bietet aber auch die Chance zu überprüfen, ob wir im Sinne der Ziele und Werte miteinander umgehen. Der vorliegende Leitfaden berücksichtigt die Erfahrungen aus Pilotprojekten von niedersächsischen Ministerien, Hochschulen und Behörden sowie aus anderen Bundesländern und Unternehmen. Die Vorgaben des Landes sind dabei genauso wie Anmerkungen aus TU-internen Workshops und der Arbeitsgruppe einbezogen. Der Leitfaden soll als Handlungs- und Orientierungshilfe für die einmal jährlich stattfindenden KEGs dienen und praxisgerecht angewandt werden. Prof. Dr.-lng. Dr. h.c. Jürgen Hesselbach Präsident der TU Braunschweig Stand Seite 2

3 1. Einführung Vorteile des Kooperations- und Entwicklungsgespräches Inhalte Gesprächsthemen Mitarbeiterlnnen-Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW) vom Vorjahr Zusammenarbeit Aufgaben und Arbeitsumfeld Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten Mitarbeiterlnnen-Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW) Regeln des Kooperations- und Entwicklungs-gespräches Das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog führen Vor- und Nachbereitung des Gesprächs Den Ablauf zeitlich planen Die Inhalte planen Inhaltliche Schwerpunkte setzen Die MW und Ergebnisse festhalten Was geschieht mit den Aufzeichnungen? Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch steht nicht allein Anlagen: > Formblattzur Dokumentation der MW > Formblattzur Dokumentation und Weitergabe von PE-Maßnahmen Stand Seite 3

4 l. Einführung Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch (KEG) ist eingebettet in das übrige Instrumentarium der Personalentwicklung (PE). Das KEG soll als strukturierter, offener und zugleich vertraulicher Dialog geführt werden. Die Vorgesetzten sind dazu verpflichtet, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein KEG anzubieten. Auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Teilnahme freiwillig. DasKEG unterscheidet sich grundlegend von alltäglichen Gesprächen oder Dienstbesprechungen und darf auch kein Ersatz für diese sein. Es ist nicht mit Beurteilungs- und Zielvereinbarungsgesprächen zu verwechseln (siehe hierzu auch unter 5. Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch steht nicht allein"). Es berührtweder die bestehenden Verantwortlichkeiten und Rechte der Gesprächsbeteiligten, noch der Personalstellen. 2. Vorteile des Kooperations- und Enttvicklungsgespräches Wenn beide Gesprächspartnerinnen bzw. -partnersich auf das Gespräch vorbereiten und es als Chance für einen offenen Dialog begreifen, können sich für beide Vorteile ergeben: beide Gesprächspartnerinnen bzw.-partner erhalten nähere Informationen über die individuelle Arbeitssituation, beide Gesprächspartnerinnen bzw.-partner erfahren, welche Vorstellungen, Auffassungen und Einstellungen die oder der andere zu bestimmten Fragen hat, beide Gesprächspartnerinnen bzw. -partner erhalten wechselseitige Einblicke in Aktivitäten und Arbeitsweise, die bzw. der Vorgesetzte lernt die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters hinsichtlich der beruflichen Entwicklung und Qualifikationen kennen und kann diese im Rahmen ihrer bzw. seiner Möglichkeiten unterstützen und fördern, beide Gesprächspartnerinnen bzw. -partner können ihre Zusammenarbeit, ihren Umgang miteinander und ihr persönliches Arbeitsklima verbessern, beide Gesprächspartnerinnen bzw. -partner erhalten eine Rückmeldung über das eigene Verhalten, die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter erhält Einblicke in die Führungsaufgaben und lernt sie verstehen, die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter kann konstruktiv Kritik üben und zur Ausgestaltung der Arbeitssituation und -beziehung Anregungen und Ideen einbringen. Stand Seite 4

5 3. Inhalte 3.1 Gesprächsthemen Die im Folgenden aufgeführten Fragestellungen sind als Anregungen zu verstehen. Sie sollten nicht schematisch "abgehakt", sondern individuell der Gesprächssituation angepasst werden Mitarbeiterlnnen-Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW) vom Vorjahr Vorgesetzte und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter, die bereits ein KEG miteinander geführt haben, sollten die vorherigen Vereinbarungen unterfolgenden Fragestellungen lesen: Welche seinerzeit verabredeten Vereinbarungen konnten erreicht bzw. nicht erreicht werden, welche Maßnahmen konnten abgeschlossen bzw. nicht abgeschlossen werden? Welche Umstände haben meines Erachtens die Erreichung und die Erfüllung der Vereinbarungen gefördert oder behindert? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen wurden vereinbart und auch umgesetzt? Mit Blick auf die Zukunft sollte auch über die Umsetzung der damals vereinbarten MW gesprochen werden (Was wurde erreicht? Was wurde aus welchen Gründen nicht erreicht?): Wie sollten die Prioritäten in der Zukunft gesetzt werden? Wurden die Vereinbarungen klar genug definiert? * An welchen Kriterien soll die Erfüllung gemessen werden? Besteht Einigkeit über diese Leistungs- bzw. Qualitätsmaßstäbe? Zusammenarbeit Ziel dieses Gesprächsteils ist es, die persönliche Seite der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und Vorgesetzten zu erörtern, wechselseitige Erwartungen zu klären, die positiven Aspekte der Zusammenarbeit bewusst zu machen bzw. ggf. gegenseitiges Misstrauen abzubauen, Missverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit zu klären und Vertrauen und Zusammenarbeit zu fördern. Dabei könnte Z.B. die Beantwortung folgender Fragen als Gesprächsgrundlage nützlich sein: Wie arbeiten wir zusammen? Wo klappt die Zusammenarbeit gut? Informieren wir uns ausreichend und regelmäßig? Wo und warum treten Missverständnisse bei der Zusammenarbeit auf? Welches Verhalten stärkt bzw. verärgert uns? Stand Seite 5

6 Sind wir damit zufrieden, wie mit Konflikten umgegangen wird? Wird der vereinbarte Handlungsspielraum von der Mitarbeiterin bzw. vom Mitarbeiter genutzt und von der bzw. dem Vorgesetzten respektiert? Beteiligt die bzw. der Vorgesetzte die Mitarbeiterin bzw. den Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung? Beteiligt die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die bzw. den Vorgesetzten bei wichtigen und übergeordneten Entscheidungen? Geht die bzw. der Vorgesetzte auf die Vorschläge der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters auch dann ein, wenn sie von seinen eigenen Vorstellungen abweichen? Werden die Ursachen von Erfolg und Misserfolg ermittelt und offen diskutiert? Welche konkreten Vereinbarungen lassen sich aus den zuvor besprochenen Fragen gemeinsam ableiten? Aufgaben und Arbeitsumfeld Ziel dieses Gesprächsteils ist es, das Aufgabenverständnis der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters und der bzw. des Vorgesetzten zu klären, Möglichkeiten der Erhaltung bzw. Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Motivation zu klären. Dem Gespräch über Aufgaben- und Arbeitsumfeld könnten Z.B. folgende Fragestellungen zugrunde gelegt werden, die von beiden Gesprächsbeteiligten aus ihrer jeweiligen Sicht beantwortet werden sollen: Welche Arbeitsschwerpunkte werden im Aufgabenfeld gesehen? Aus welchen Gründen sind bestimmte Arbeiten besonders gut, andere weniger gut gelungen? Welche Aufgabenschwerpunkte möchten die Beteiligten erhalten oder verändern? Gibt es Aufgaben, die entfallen oder hinzukommen sollen? Stimmen Aufgaben- und Verantwortungsbereiche (noch) überein? Werden ggf. Möglichkeiten für organisatorische Verbesserungen gesehen? In welchen Punkten sollte die bzw. der Vorgesetzte und die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter an sich arbeiten, um weitere Verbesserungen zu erzielen? Für welche Aufgaben sollte die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter und die bzw. der Vorgesetzte die unmittelbare Verantwortung übernehmen? Kann der Handlungsspielraum der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters vergrößert werden? Sind die notwendigen Arbeitsmittel verfügbar? * Welche äußeren Umstände im Arbeitsumfeld sind hinderlich bzw. förderlich? Welche konkreten Vereinbarungen lassen sich daraus gemeinsam ableiten? Sofern die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter zugleich auch Vorgesetzten-Funktionen wahrnimmt, sollte dies als eigenständiges Thema angesprochen werden. Stand Seite 6

7 3.1.5 Förder- und Entwicklungsmöglichkeiten Ziel dieses Gesprächsteils ist es, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Entwicklungspotentiale der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters deutlich zu machen, berufliche Interessen und Veränderungswünsche zu klären, Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen und Vorstellungen über gezielte Förder- und Entwicklungsmaßnahmen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters zu entwickeln. Folgende Fragen können besprochen werden: Welche Stärken und Schwächen sowie Entwicklungsmöglichkeiten werden gesehen? Welche Über- und Unterforderungen werden gesehen? Welche Arbeiten entsprechen der Befähigung und den Interessen der Mitarbeitern bzw. des Mitarbeiters, welche weniger? Besteht die Notwendigkeit oder der Wunsch anders eingesetzt zu werden? Welche Fördermaßnahmen werden im Hinblick auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes, die verhaltensbezogenen Entwicklungsziele der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters sowie die Erreichung der zuvor geschlossenen MW vorgeschlagen? Wer ergreift die Initiative in Bezug auf die Umsetzung der Maßnahmen (Vorgesetzte, Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter)? Durch welche Fortbildungen könnten die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters erweitert werden? Was kann die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter selbst tun, um sich fortzubilden? Bis wann sollen die Maßnahmen abgeschlossen sein? Was sind ihre bzw. seine persönlichen Zielvorstellungen und Absichten im Hinblick auf die berufliche Entwicklung? Welche konkreten Vereinbarungen lassen sich daraus gemeinsam ableiten? Vorrang bei Fördermaßnahmen haben insbesondere arbeitsplatzbezogene Maßnahmen (Lernen am Arbeitsplatz), wie Z.B. Wahrnehmung von Vertretungen, Sonderaufgaben, Übertragung von Aufgaben und Verantwortung, Veränderung des Aufgabenzuschnittes, befristeter Einsatz in anderen Aufgabengebieten, Anregungen zum Selbstlernen, Halten von Vortragen, Mitarbeit in Teams, Qualitätszirkeln oderprojektgruppen und Teilnahme an Praktika. Diese Möglichkeiten sind ggf. durch in-und externe Trainingsmaßnahmen und Fortbildungen zu ergänzen und zu unterstützen. Die Unterstützung durch die bzw. den Vorgesetzten in der Rolle eines Betreuers ("Coach") ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Stand Seite 7

8 3.2 Mitarbeiterlnnen-Vorgesetzten-Vereinbarungen (MW) Das KEG ist eine wichtige Voraussetzung für zielorientiertes Handeln. Dabei können Vereinbarungen aus allen im vorherigen Punkt genannten Themenfeldern entwickelt und gemeinsam erarbeitet werden. Solche Vereinbarungen umfassen qualitative und quantitative Aspekte (z.b.: Macht diese oder jene Routineaufgabe noch einen Sinn? Wie kann eine Aufgabe besser, einfacher, schneller oder kostengünstiger erledigt werden? Mit welchen festgelegten Qualitätsmerkmalen soll eine Dienstleistung erbracht werden?). Die Verständigung auf die zu erfüllenden MVVistdasKernstückdes KEGs. Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter und die oder der Vorgesetzte legen gemeinsam eine beide Seiten bindende Regelung fest. Sie wird schriftlich festgehalten und unterliegt im vereinbarten Rahmen derselben Vertraulichkeit wie das gesamte KEG. MW können nur dann eine verbindliche und nützliche Arbeitsgrundlage sein, wenn sie konkret formuliert sind. Auch hierfür wird die Erfahrung der beste Ratgeber sein. Dennoch lassen sich einige Grundregeln von Anfang an beachten. So müssen Vereinbarungen * genau definiert und überprüfbar sein (z.b. nach Menge, Qualität, Aufwand/Kosten, Zeiträumen/Fristen), umsetzbar sein in konkretes Handeln, überschaubar, also zeitlich und inhaltlich begrenzt, sein, erreichbar sein sowie Handlungsspielräume lassen. Vereinbarungen zu formulieren, kann-gerade bei erstmaliger Durchführung-einen längeren Klärungsprozess erfordern. Die hierfür investierte Zeit lohnt sich jedoch, da mit Hilfe von klaren Absprachen ein für alle Seiten effektiveres Arbeiten möglich ist. Besonders gefordert sind die Führungskräfte, wenn es um die Auflösung von Zielkonflikten geht. Diese werden immer wieder auftreten.spätestens auf der Bearbeitungsebene müssen sie jedoch durch generelle oder den Einzelfall betreffende Abwägungs-und/oder Prioritätsentscheidungen aufgelöst sein. Ziel- bzw. Ergebnisorientierung bedeutet nicht, dass sich Vorgesetzte ihrer Führungsverantwortung entziehen können, sobald eine Vereinbarung abgeschlossen ist. Gerade in der Zeit der Umorientierung müssen sie beratend zur Verfügung stehen und mit positiven Rückmeldungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Eigeninitiative ermutigen. Bitte kontrollieren Sie im Laufe des Jahres, ob Sie auf dem richtigen Weg zur Erfüllung ihrer Vereinbarungen sind. Bei dem zu gebenden Feedback beachten Sie bitte folgendes: Sprechen Sie konkrete Vorfälle und Beobachtungen möglichst zeitnah an. Bleiben Sie dabei aufdersach- und Ergebnisebene. Geben Sie ein konstruktives, in die Zukunft gerichtetes Feedback. Stand Seite 8

9 4. Regeln des Kooperations- und Entwicklungs-gespräches 4.1 Das Gespräch in einem offenen und ehrlichen Dialog führen Das KEG lebt von der Gegenseitigkeit. Die Verantwortung für die Gesprächsführung liegt vorrangig bei der bzw. dem Vorgesetzten, jedoch auch bei der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter. Die Verantwortung für das Gesprächsergebnis liegt bei beiden Gesprächsbeteiligten. Bringen Sie sich aktiv in das Gespräch ein! Äußern Sie Ihre Vorstellungen und Ideen! Das KEG ist ein sehr persönlicher Dialog. Es fordert von beiden Gesprächsbeteiligten ein hohes Maß an Offenheit, Ehrlichkeit und Bereitschaft, sich auf die Sichtweise der bzw. des anderen einzulassen. Berücksichtigen Sie, dass sich das für ein solches Gespräch notwendige Vertrauen nicht von heute auf morgen erzwingen lässt. Vertrauen kann jedoch wachsen, wenn beide Beteiligten auch in diesem Gespräch die wichtigsten Grundregeln der Gesprächsführung berücksichtigen: * Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck. Denken Sie daran, dass die ersten drei Minuten für den Erfolg des Gespräches entscheidend sind. Halten Sie Ihre Sichtweisen nicht für die objektive und einzige richtige Art, Ereignisse, Sachverhalte oder Menschen zu sehen, Wichtiger Teil des Gespräches ist es, die Leistungen und das Arbeitsverhalten Ihres Gegenübers anzuerkennen und geänderte Rahmenbedingungen sowie zukünftige Anforderungen und deren Bewältigung gemeinsam zu klären. Formulieren Sie Kritik nicht als Vorwurf, sondern als Frage oder als Ihre persönliche Sichtweise. Vergangenes ist nicht mehr zu ändern, wohl aber die Wiederholung von Fehlern in der Zukunft. Kritisieren Sie ggf. die Leistung und Sachverhalte und nicht die Person. Wenn die Situation emotional zu geladen ist, sollten Sie das Gespräch vertagen. Der Termin für die Fortführung des Gesprächs sollte zeitnah festgelegt werden. Die Gespräche werden grundsätzlich als vertrauliches Vier-Augen-Gespräch geführt. In besonderen Fällen kann eine dritte - neutrale - Person, die auch ein Mitglied des Personalrats sein kann, hinzugezogen werden. Die Auswahl der Person ist im Vorfeld abzustimmen. Die dritte Person ist zur Verschwiegenheit verpflichtet. Aufgabe des KEGs ist es nicht, als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter aufgabenbezogene Weisungen zu erteilen oder einander zu verurteilen oder abzuqualifizieren. Die Gesprächsführung für Sie als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter entspricht der eines Beraters. Bestehen bei der Rückschau auf die Arbeit des vergangenen Jahres bzw. bzgl. den neuen Vereinbarungen, Aufgabenschwerpunkte, dem Umgang miteinander, Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten auch nach dem Gespräch erhebliche Auffassungsunterschiede zwischen den Gesprächsteilnehmern, so muss der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter ein kurzfristig anzuberaumendes, neues KEG unter Teilnahme einer dritten Person (Details siehe zuvor) ermöglicht werden. Stand Seite 9

10 4.2 Vor- und Nachbereitung des Gesprächs Ein erfolgreiches Gespräch setzt eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung durch beide Gesprächsbeteiligten voraus Den Ablauf zeitlich planen Die Verantwortung für eine dieser besonderen Gesprächssituation angemessene Ablaufplanung liegt insbesondere bei der bzw. dem Vorgesetzten, von der bzw. dem auch die Initiative ausgehen muss. Vereinbaren Sie als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter mit Ihrer Mitarbeiterin bzw. Ihrem Mitarbeiter rechtzeitig- d. h. möglichst zwei bis drei Wochen vorher- den Gesprächstermin. Terminieren Sie alle Gespräche, die Sie zu führen haben, innerhalb eines überschaubaren Zeitraumes, * Sorgen Sie dafür, dass Sie das Gespräch an einem Ort führen können, an dem Sie von Dritten nicht gestört werden. Führen Sie das Gespräch nicht unter Zeitdruck, verzichten Sie aber auch nicht auf eine feste Zeitgrenze. Können Sie Themen, die Ihnen wichtig sind, nicht mehr ansprechen, vereinbaren Sie eine Fortsetzung des Gespräches möglichst innerhalb der nächsten zwei Wochen Die Inhalte planen Die Verantwortung für die inhaltliche Vorbereitung des Gespräches liegt bei beiden Beteiligten. Beide bereiten sich unabhängig voneinander auf das Gespräch und die Gesprächssituation vor. Überlegen Sie als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter insbesondere, welche konkreten Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter hat und ob es eine Aufgabenentwicklung oder - Verschiebung gegeben hat oder geben wird, wie die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter beim Erreichen der Arbeitsaufgaben unterstützt werden kann, welche individuellen Qualifikationen und Entwicklungspotentiale Sie bei der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeitersehen Überlegen Sie als Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter insbesondere, an welchen Stellen Ihr Arbeitsplatz mit Schwierigkeiten und Schwachstellen behaftet ist (Organisation, Rahmenbedingungen, Zusammenarbeit mit Anderen), was verändert werden müsste, damit Ihre Arbeit für Sie persönlich zufriedenstellender werden könnte, durch welche Förderung oder andere Maßnahmen Ihre Leistungen in Zukunft effektiver sein könnten, welche beruflichen Zielvorstellungen oder Veränderungswünsche Sie haben. Stand Seite 10

11 4.2.3 Inhaltliche Schwerpunkte setzen Klären Sie zu Beginn des Gespräches gemeinsam, welche Themen Sie schwerpunktmäßig ansprechen wollen. Bedenken Sie, dass im Vordergrund des Gespräches die gemeinsame Verantwortung von Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für eine optimale Aufgabenerfüllung sowie der Aspekt der individuellen Förderung am Arbeitsplatz stehen. Formulieren Siejedoch ihre ganz persönlichen Fragen. Lenken Sie hierbei Ihre Blickrichtungindie Zukunft. Nutzen Siedle bestehenden Gestaltungsmöglichkeiten und vertrauen Sie bei Problemen auf das gemeinsame Finden von Lösungen. Versuchen Sie alle Themen anzusprechen, die Ihnen wichtig sind und die Ihre Motivation, Ihre Arbeitszufriedenheit, aber auch Ihre Arbeitsfähigkeit im Alltag nachhaltig einschränken. Hierzu gehören ausdrücklich auch (arbeitsbedingte)gesundheitliche Belastungen, Belastungen durch Uberforderung oder Unterforderung, Belastungen durch verhaltensbedingte oder andere Konflikte mit einzelnen Personen aus dem Arbeitsumfeld und/oder arbeitsorganisatorische Belastungen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erschweren. Respektieren Sie allerdings bei diesen sehr sensiblen Themen in besonderer Weise die Privatsphäre Ihrer Gesprächspartnerin bzw. Ihres Gesprächspartners Die MW und Ergebnisse festhalten Einigen Sie sich gemeinsam auf die Punkte, die Sie mit einer MitarbeiterInnen-Vorgesetzten- Vereinbarung für das kommende Jahr (oder auch kürzere Zeiträume) vereinbaren wollen. Die im Rahmen des KEG getroffenen Vereinbarungen sind schriftlich in dem dafür vorgesehenen Formblatt (Anlage) festzuhalten. Sie können sich ggf. auch absprechen, die MW erst nach einer Bedenkzeit zu unterschreiben. Sinn der schriftlichen MW ist es, für beide Beteiligten einen verbindlichen Handlungsrahmen für das kommende Jahr oder den jeweils festgelegten, maßgeblichen Zeitraum zu formulieren. Dieser Handlungsrahmen gibt Ihnen Sicherheit und Orientierung im alltäglichen Handeln. Das Unterschreiben der Vereinbarungen soll dokumentieren, dass die Vereinbarungen gemeinsam getroffen worden sind und von beiden Beteiligten getragen werden. Sich auf - schriftliche - MW einzulassen, ist für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Vorgesetzte gleichermaßen ungewohnt. Berücksichtigen Sie dies gerade in einem ersten KEG und überfordern Sie sich und ihre Gesprächspartnerin bzw. Ihren Gesprächspartner nicht. Gestehen Sie sich das Sammeln von Erfahrungen zu und schreiben Sie die Vereinbarungen dann fort. Stand Seite 11

12 4.2.5 Was geschieht mit den Aufzeichnungen? Jede Gesprächspartnerin bzw. jeder Gesprächspartner erhältje eineausfertigung der MW. Sie ist von den Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern grundsätzlich, vertraulich -mit den nachfolgend genannten Ausnahmen - zu behandeln. Die MW werden nicht zur Personalakte gegeben, sondern bleiben bei den Beteiligten unter Verschluss. Schützen Sie die MW, die zwischen Ihnen und Ihrer Gesprächspartnerin bzw. Ihrem Gesprächspartner verbleiben sollen, unbedingt vor Dritten. Verletzen Sie den Grundsatz der Vertraulichkeit, so verlieren Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft die Möglichkeit, eines der wichtigsten Führungsinstrumente einzusetzen. Einvernehmlich können jedoch einzelne Informationen an Dritte weitergegeben werden, wenn sie beiderseits getragene Wünsche nach konkreten Veränderungen des Arbeitsumfeldes oder der Personalentwicklung (z.b. Fortbildungsbedarf) enthalten. Dies ist entsprechend bei den Vereinbarungen zu vermerken bzw. auf dem Formular für die "Vereinbarung zur Fort- und Weiterbildung im Rahmen des MW" gesondert zu notieren. Unterscheiden Sie daher zwischen MW, die zwischen Ihnen und Ihrer Gesprächspartnerin bzw. Ihrem Gesprächspartner vertraulich bleiben sollen und MW, von denen Sie beide der Auffassung sind, sie an dritte Stellen weitergeben zu wollen oder zu müssen (ggf. auf einem gesonderten Blatt). Die oder der Vorgesetzte informiert die nächsthöhere Vorgesetzte oder den nächsthöheren Vorgesetzten darüber, wie viele Gespräche stattgefunden haben. In diesem Zusammenhang ist auch über die übergeordneten Unterstützungsmaßnahmen zur fachlichen Aufgabenerledigung zu berichten, von denen Z.B. Dritte oder andere Arbeitsbereiche betroffen sind (d.h. nicht zu Vereinbarungen über die Zusammenarbeit oder zu Fördermaßnahmen, sofern diese nicht einvernehmlich an Dritte - ggf. also auch nächsthöhere Vorgesetzte - weitergegeben werden sollen). Von den Gesprächsteilnehmerinnen und -teilnehmern werden die MW des vorherigen Gesprächs unmittelbar nach Durchführung des aktuellen Gesprächs vernichtet und durch die neuen MW ersetzt. Findet während des Zeitraums bis zum nächsten KEG ein Mitarbeiterlnnen- oder Vorgesetztenwechsel statt, so gelten nur die nicht vertraulichen Teile der Vereinbarung weiter. Zudem hat nach kürzest möglicher Zeit ein neues KEG stattzufinden. 1 Die MW ist unter Verschluss getrennt von sonstigen Vorgängen aufzubewahren. Stand Seite 12

13 5. Das Kooperations- und Entwicklungsgespräch steht nicht allein Das KEG als Instrument der Personalentwicklung reiht sich ein in die übrige Kommunikation, die im Arbeitsalltag zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorhanden ist. Gleichwohl wird eine stärkere Aufgaben-und Verantwortungsdelegation zu einer geringeren Durchführungs- und einer höheren Ergebniskontrolle durch die Vorgesetzten führen. Dies kann sich u.u. auf die Häufigkeit und Art der "Alltagsgespräche", Dienstbesprechungen, u.a. auswirken. Die Durchführung des KEG steht in einem engen inhaltlichen Zusammenhang mit den Zielvereinbarungen. Vom Grundansatz des KEG ausgehend, muss das KEG vom Beurteilungsgespräch zeitlich und inhaltlich abgegrenzt werden. Das KEG gilt für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Vorgesetzte auf allen Hierarchieebenen. Lellladen Mitarbaitertnnen- Vorgosetzten.Vereinbarung (MW) Ziolvoroinbarungen Regefceurteilungen ^.^ Zwischen den Vorgesetzten einer Organisationseinheit (Geschäftsbereich, Abteilung, Stabsstelle, Zentrale Einrichtung, etc.) und der Abteilung Personalentwicklung findet Ende November ein Gespräch statt. Es hat das Ziel, die mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abgestimmten PE-Maßnahmen in die weiteren Bedarfsplanungen mit einfließen zu lassen. Hierbei sind die Vereinbarungen zur Fort- und Weiterbildung auszuhändigen. Stand Seite 13