Professionelles Projektmanagement in der Praxis

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1 Professionelles Projektmanagement in der Praxis Veranstaltung 9 Teil 4 ( ): Verhandlungsmanagement nach dem Harvard-Konzept SS 2013 Quelle: Fisher, Roger; Ury. William, Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln erfolgreich verhandeln. Campus Verlag, 23. Auflage, Frankfurt am Main,

2 Verhandlungsarten - Workshop Harter Stil Verhandlungspartner = Feind Ziel: Sieg Vorgehen: Druck aufbauen Kurzsichtig: ggf. Pyrrhus-Sieg Verhandlungszeit: relativ kurz Weicher Stil Verhandlungspartner = Freund Ziel: gemeinsame Lösung Vorgehen: Druck umformen Langfristig: schafft Partner Verhandlungszeit: relativ lang Harvard-Konzept Verhandlung = Verhandlungsgegenstand hart Verhandlungsart weich 2

3 Verhandlungsarten Harte Verhandlungsart Ziel: Sieg über die Gegenseite Beharren auf der eigenen Position, drohen, Druck ausüben Häufig unangenehmer Nachgeschmack; Beziehungsprobleme Weiche Verhandlungsart Ziel: Vermeidung persönlicher Konflikte Einseitige Zugeständnisse, um Übereinkunft zu erzielen Gefahr, ausgenutzt zu werden Sachbezogenes Verhandeln nach Harvard-Konzept Ziel: Win-win-Situation für alle Verhandlungspartner Hart und bestimmt in der Sache Weich und höflich gegenüber den Verhandlungspartnern 3

4 Harvard-Konzept: Grundprinzipien 1 Menschen und Probleme getrennt behandeln 3 2 auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren 4 Viele Lösungs- Alternativen entwickeln Mittels neutraler Kriterien entscheiden 4

5 1 Menschen und Probleme getrennt behandeln Verhandlungsobjekt Personen Vertragsabschluss Grundinteressen Übereinkunft erzielen Gute Beziehung zum Verhandlungspartner 5

6 1 Grundproblem Mensch Grundproblem: Persönliche Beziehungen und die Sache werden gemischt Konsequenz Lösung: Trennung der persönlichen Beziehungen von den Sachfragen! 1. Vorstellungen klären 2. Emotionen erkennen und verstehen 3. Klare Kommunikation 6

7 1 Vorstellungen Sich in die Lage der Verhandlungspartner versetzen Das Erkennen der Sichtweise der anderen Partei eröffnet den Weg zu einer Lösung Die Erkenntnis, dass die anderen die Sache anders sehen, reicht nicht aus Auch die eigenen Vorstellungen überprüfen Keine Schuldzuweisungen an die Gegenseite Sprechen Sie über die Vorstellungen beider Seiten BeteiligenSie die Gegenseite an der Ergebnisfindung: Sorgen Sie dafür, dass sie sich am Verhandlungsprozess beteiligt Änderung von Vorstellungen des Verhandlungspartners durch unerwartetes Verhalten 7

8 1 Emotionen Emotionen erkennen und verstehen die der Verhandlungspartner und die eigenen Über Gefühle sprechen Verhandlungen werden aktiver Gestatten Sie der Gegenseite, Dampf abzulassen Ruhig zuhören Auf Angriffe nicht reagieren Verwendung von symbolischen Gesten Essen gehen Hände schütteln Kleines Geschenk 8

9 1 Kommunikation Häufige Probleme Es wird nicht miteinander gesprochen Es wird nicht aufmerksam zugehört Missverständnisse entstehen Lösungen Eigene Ausführungen Klar und verständlich sprechen Reden Sie über sich, nicht über die Gegenseite Aufmerksam zuhören Rückmeldung über das von der Gegenseite Gesagte geben Unklarheiten durch Nachfragen beseitigen Bauen Sie aktive Beziehungen auf Gehen Sie das Problem an nicht die Menschen! 9

10 2 Konzentration auf Interessen statt auf Positionen Beispiel: Interesse A: Frische Luft Position A: Fenster auf Interesse B: Keine Zugluft Position B: Fenster zu Lösung: Öffnen eines Fensters im Nebenraum Ziel: Lösung über gemeinsame Interessen suchen Position: Standpunkt, zu dem man sich bewusst entschieden hat. Interesse: Gründe, die zu dieser Entscheidung geführt haben. 10

11 2 Interessen in Einklang bringen Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, muss man die Interessen nicht die Positionen in Einklang bringen Das Problem wird durch Interessen bestimmt Nöte, Sorgen, Ängste Hoffnungen, Wünsche Es ist leichter Interessen statt Positionen in Übereinstimmung zu bringen Beispiel: Camp David 1978 Hinter gegensätzlichen Positionen liegen sowohl gemeinsame als auch widersprüchliche Interessen 11

12 2 Interessen statt Positionen in den Mittelpunkt rücken Position A Keine Übereinstimmung Position B Interesse A1 Interesse A2 Interesse A3 Übereinstimmungen Interesse B1 Interesse B2 Interesse B3 12

13 2 Interessen erkennen: Grundtechnik Fragen Sie: Warum? Zur Offenlegung der hinter einer Position stehenden Interessen, Ängste und Wünsche fragen Aber nicht den Verhandlungspartner zu einer Rechtfertigung seiner Position fragen Fragen Sie: Warum nicht? Warum will die Gegenseite eine bestimmte Lösung nicht? Welche Grundforderungen hat die Gegenseite an mich? Liste aller Interessen erstellen Interessen von A: Interesse A 1 Interesse A 2 Interesse A 3 Interessen von B: Interesse B 1 Interesse B 2 Interesse B 3 13

14 2 Über Interessen sprechen Machen Sie Ihre eigenen Interessen deutlich Konkret werden mit klaren Einzelheiten Offenheit zeigen; Verbessern Sie mich, wenn etwas nicht stimmt... Den anderen überzeugen, dass er das gleiche fühlt, wenn er an Ihrer Stelle wäre Nicht den Eindruck erwecken, dass die Interessen der Gegenseite unwichtig oder illegitim sind Erkennen Sie das Interesse der anderen als Teile des Problems an und zeigen Sie dies Stellen Sie erst Ihre Interessen und Ihre Gründe dar, bevor Sie die Konsequenzen oder Lösungsvorschläge aufzeigen Schauen Sie nach vorne, nicht rückwärts Seien Sie bestimmt, aber flexibel 14

15 3 Wahlmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln Vor der Entscheidung verschiedene Lösungsalternativen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln Haupthindernisse Vorschnelles Urteil Suche nach der richtigen Lösung Annahme: Der Kuchen ist begrenzt Vorstellung: Die anderen lösen ihre Probleme selbst Strategie: Erst den Kuchen vergrößern, dann teilen 15

16 3 Rezepte zur Findung von Wahlmöglichkeiten Den Prozess des Findens von Optionen (Brainstorming)von der Beurteilung/Bewertung dieser Optionen trennen Danach trachten, die Zahl der Optionen zu vermehren als nach der einen Lösung zu suchen Nach Vorteilen für beide Seiten Ausschau halten Vorschläge entwickeln, die den anderen die Entscheidung erleichtern 16

17 3 Wahlmöglichkeiten erweitern (1) Szenario-Technik Ideen zur Durchführung Was könnte getan werden Umsetzungsschritte zur Problemlösung entwickeln Wirklichkeit Theorie Problemdarstellung Was ist verkehrt? Welche Symptome? Welche unerwünschten Tatsachen stehen einer erwünschten Situation entgegen? Wirklichkeit Theorie Vorgehensplan Ideen, was geschehen könnte Mögliche Strategien Mögliche Rezepte Denkbare theoretische Abhilfen Problemanalyse Kategorisierung der Symptome Liste der Ursachen Hindernisse für eine Problemlösung 17

18 3 Wahlmöglichkeiten erweitern (2) Standpunkte von verschiedenen Experten Problemlösungen mit unterschiedlichem Wirkungsgrad Härter Sachliche Einigung Dauerhafte Einigung Umfassende Einigung Endgültige Einigung Bedingungslose E. Bindende Einigung Erstrangige E. Weicher Einigung über das Verfahren Vorläufige Einigung Partielle Einigung Prinzipielle Einigung Bedingte Einigung Nichtbindende Einigung Nachrangige Einigung Lösungen mit unterschiedlicher Reichweite 18

19 3 Vorteile für beide Seiten Gemeinsame Interessen Herausfinden (Fragen stellen) Benennen und als gemeinsame Ziele darstellen Machen Verhandlungen flüssiger und freundlicher Unterschiedliche Interessen verschmelzen Hauptanliegen der Gegenseite erkunden Vorgehen: Lösungen suchen, die einem selbst wenig kosten, aber der Gegenseite viel bringen und umgekehrt Prinzip: Förderung der eigenen Vorteile durch Beachtung der Interessen der Gegenseite 19

20 3 Entscheidung erleichtern Verhandlungspartner Keine Organisationen Sondern Personen Wie sieht der Verhandlungspartner das Problem? Welche persönlichen Interessen hat er? Ziel: Gegenseite mit einer Wahl konfrontieren, die möglichst schmerzlos ist Effektive Wege: Lösung muss fair (legitim, legal, ehrenhaft) erscheinen Präzedenzfälle Drohungen helfen nicht Statt dessen die (positiven) Konsequenzen aus dem Standpunkt der Gegenseite aufzeigen 20

21 4 Auf der Anwendung neutraler Beurteilungskriterien bestehen Prinzip: Das Verhandlungsergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen 1. Entwicklung objektiver Kriterien Finden von Kriterien Faire Kriterien Faire Verfahrensweise 2. Verhandeln mit objektiven Kriterien Festlegen von objektiven Kriterien Vernünftiges Argumentieren Keinem Druck nachgeben 21

22 4 Faire Kriterien Objektive Kriterien Unabhängig vom beiderseitigen Willen Gesetzlich legitimiert (Idealfall) Praktisch durchführbar Für beide Seiten akzeptierbar und anwendbar Beispiele Marktwert Frühere Vergleichsfälle Wissenschaftliches Gutachten Kriterien von Sachverständigen Auswirkungen Kosten Mögliche Gerichtsurteile Moralische Kriterien Gleichbehandlung Gegenseitigkeit 22

23 4 Faire Verfahrensweise Uralttechnik: Einer teilt, der andere wählt aus Verallgemeinerung 1. Verfahrenslösung ausarbeiten 2. Rollenentscheidung vornehmen zum Beispiel: Losverfahren oder Münzwurf Faires Ergebnis, da keiner benachteiligt wird Schlüsselrolle für einen Dritten Einigung auf einen Experten, der Rat erteilt oder die Entscheidung trifft Schiedsrichter / Schlichtungsstelle 23

24 4 Verhandeln mit Hilfe objektiver Kriterien Grundelemente des sachbezogenen Verhandelns 1. Funktionieren Sie den Streitfall um zur Suche nach objektiven Kriterien 2. Argumentieren Sie vernünftig und seien Sie solcher Argumentation gegenüber selbst offen 3. Geben Sie niemals irgendeinem Druck nach ( Recht macht stark ) 24

25 Verhandlungsmanagement nach Harvard 25