Was ist ein Konflikt?

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3 Was ist ein Konflikt? Definition eines Konfliktes nach Glasl Differenzen im Wahrnehmen, Denken und Vorstellen Differenzen im Fühlen Differenzen im Wollen führen zu Verhaltensweisen des Akteur A welche von Akteur B als Beeinträchtigung erlebt werden

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9 Konfliktarten Konflikte lassen sich u.a. grundlegend in Kalte Konflikte und Heiße Konflikte unterteilen. Darüber hinaus können Konflikte auch nach weiteren Gesichtspunkten unterschieden werden. Kalter (latenter) Konflikt - baut sich noch auf - ist noch nicht offen ausgetragen - wird häufig als die Ruhe vor dem Sturm wahrgenommen - kann sich zu einem heißen Konflikt entwickeln Heißer Konflikt - meist heftig - sehr emotional - Wird offen ausgetragen Weitere Konfliktarten können bspw. sein: - Mobbing - Persönliche Konflikte - Zwischenmenschlichen Konflikt - Teamkonflikt - Rollenkonflikt - Organisationskonflikte - Zielkonflikt - Verteilungskonflikt

10 Sichtbarkeit von Konflikt Häufig gibt es bei scheinbar sachlichen Konflikten Beweggründe im Hintergrund die auf Anhieb nicht sichtbar sind. Hier kann es vorkommen, dass der vermeintliche Sachgrund für den Konflikt gelöst wird, im Hintergrund aber Konflikt bestehen bleibt. Daher lohnt es sich für das Verständnis, die verschiedenen Hintergrunddimensionen einzeln zu benennen. Sichtbarer Konflikt Sachkonflikt Hintergrund (im Verborgenen) Interessen Bedürfnisse Ziele Gefühle Beziehungsprobleme Intrapersonale Probleme ( mit sich selbst ) Wertvorstellungen Kommunikationsprobleme (u.a. Missverständnisse) Informationen Sichtweisen Strukturelle Bedingungen (u.a. Rahmenbedingungen, begrenzte Mittel)

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15 Stufen der Konflikt-Eskalation nach Friedrich Glasl (Phasenmodell der Eskalation) 1. Verhärtung 2. Polarisierung und Debatte 3. Taten statt Worte 4. Sorge um Image / Beziehung 5. Gesichtsverlust 6. Drohstrategien 7. Begrenzte Vernichtungsschläge 8. Zersplitterung 9. Gemeinsam in den Abgrund win-win win-lose lose-lose

16 Vier-Seiten-Modell einer Nachricht in Anlehnung an Schulz von Thun Sachebene Diese Ebene transportiert die Sachinformationen (Daten, Fakten und Sachverhalte) - > Sie ist der offizielle Informative Teil einer Nachricht -> der Sachinhalt sollte daher klar und unmissverständlich mitgeteilt werden. In einem eingespielten Team verläuft dies meist problemlos. Selbstkundgabe Jede Äußerung eines Menschen beinhaltet eine zum Teil bewusste/beabsichtigte Selbstdarstellung und zum anderen Teil eine unbewusste/unfreiwillige Selbstenthüllung. Damit können aus jeder Nachricht Schlüsse über die Persönlichkeit des Sprechers gewonnen werden. Das Selbstoffenbarungs-Ohr des Hörers lauscht darauf, was in der Nachricht über den Sprecher enthalten ist. Beziehungsebene Auf der Beziehungsebene kommt zum Ausdruck, wie der Sprecher und der Hörer sich zueinander verhalten und wie sie sich einschätzen. Der Sprecher kann durch die Art der Formulierung, seine Körpersprache, Tonfall und anderes Wertschätzung, Respekt,

17 Appell Wohlwollen, Gleichgültigkeit, Verachtung in Bezug auf den Anderen zeigen. Abhängig davon, was der Hörer im Beziehungs-Ohr wahrnimmt, fühlt er sich entweder akzeptiert oder herabgesetzt, respektiert oder bevormundet. Wer sich äußert, will in der Regel auch etwas bewirken. Mit dem Appell will der Sprecher den Hörer veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen. Der Versuch, Einfluss zu nehmen, kann offen oder verdeckt sein. Offen sind Bitten und Aufforderungen. Verdeckte Veranlassungen werden als Manipulation bezeichnet. Auf dem Appell-Ohr fragt sich der Empfänger: Was soll ich jetzt denken, machen oder fühlen?

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29 Orientierung Teamrolle Rollenbeitrag Charakteristika zulässige Schwächen Erfinder*in bringt neue Ideen ein unorthodoxes Denken oft gedankenverloren Wissen Spezialist*in liefert Fachwissen und Information selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt verliert sich oft in technischen Details Beobachter*in untersucht Vorschläge auf Machbarkeit nüchtern, strategisch, kritisch mangelnde Fähigkeit zur Inspiration Kommunikation Koordinator*in/ Integrator*in fördert Entscheidungsprozesse selbstsicher, vertrauensvoll Teamarbeiter*in/ Mitspieler*in Wegbereiter*in/ Weichensteller*in verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab kooperativ, diplomatisch kann als manipulierend empfunden werden unentschlossen in kritischen Situationen entwickelt Kontakte kommunikativ, extrovertiert oft zu optimistisch Umsetzer*in setzt Pläne in die Tat um diszipliniert, verlässlich, effektiv unflexibel Handlung Perfektionist*in vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher gewissenhaft, pünktlich überängstlich, delegiert ungern Macher*in hat Mut, Hindernisse zu überwinden dynamisch, arbeitet gut unter Druck ungeduldig, neigt zu Provokation

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36 Gesprächsregeln Personen von Sachen trennen Sei konkret Sei dabei Sei neugierig Ausreden lassen Authentische ICH- Botschaften Mir ist aufgefallen Das ärgert mich Ich merke, wie ich Alle Meinungen sind gültig

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39 Gesprächsstörer 1. Ausfragen (Ausquetschen) 2. Befehlen 3. Bewerten (Lob und Tadel) 4. Bagatellisieren 5. Lebensweisheiten verwenden 6. Überreden 7. Verhaltensdeutungen 8. Warnen 9. Drohen 10. Belehren Vermitteln Überlegenheit, Bevormundung und Missachtung

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46 Harvard-Konzept in Anlehnung an Roger Fisher, William L. Ury und Bruce Patton für Fortgeschrittene Das Harvard-Konzept ist eine Methode des sachbezogenen Verhandelns. Ziel der Methode ist eine konstruktive und friedliche Einigung in Konfliktsituationen mit einem Win-Win-Ergebnis. Die Methode geht über klassische Kompromisse hinaus. Im Vordergrund steht der größtmögliche beiderseitige Nutzen, wobei über die sachliche Übereinkunft hinaus auch für beide Verhandlungsseiten die Qualität der persönlichen Beziehungen gewahrt bleiben soll. (Quelle: Stand ) Konzeptbeschreibung Es müssen dabei vier Bedingungen eingehalten werden: 1. behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachfragen) getrennt voneinander; 2. konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen; 3. entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten); und 4. bestehen Sie auf objektiven Beurteilungskriterien (bspw. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.), bei deren Einhaltung das Ziel eine Übereinkunft ist, die folgenden Anforderungen genügt: die guten Beziehungen der Parteien bleiben erhalten, beide Seiten nehmen mit, was sie brauchen oder, wenn beide das Gleiche brauchen, teilen es fair (bspw. nach dem Einer-teilt-einer-wählt -Prinzip), und es wird zeiteffizient verhandelt (da nicht auf Positionen herumgeritten wird).

47 Gemäß der Harvard-Methode sind schlechte Übereinkünfte nicht anzustreben. Dazu wird als Vorbereitung auf Verhandlungen die beste Alternative (BATNA) außerhalb einer Einigung in Vergleich zur schlechten Übereinkunft herangezogen und mit dieser verglichen. Wichtig ist, dass sachlich verhandelt wird. Erreicht wird dies, indem: faule Tricks in Verhandlungen sofort direkt angesprochen werden, um ihnen den Wind aus den Segeln zu nehmen, und man sich nicht unter Druck setzen lässt, um zu einer Einigung zu gelangen, und ggf. die Verhandlungen unterbricht bis das Gegenüber auf eine sachliche Verhandlungsart zurückfindet (hier kann auch die Verhandlungsart selbst zum Gegenstand des Verhandelns werden) Bei ständigen persönlichen Angriffen eines Verhandlungspartners kann ein geschicktes Ausweichen und der gleichzeitige Hinweis auf sachliche Aspekte die Verhandlungen auf diese Ebene zurückführen. Bei absurden oder schwer annehmbaren Forderungen einer Seite, schlagen die Entwickler des Konzepts vor, hypothetisch zu akzeptieren, dies laut ausgesprochen zu evaluieren und die inakzeptablen Konsequenzen zu erläutern, den anderen um Rat zu fragen hinsichtlich der eigenen nicht akzeptablen Sachverhalte, und/oder einen unabhängigen Dritten (Mediator) hinzuzuziehen. Das Harvard-Konzept unterscheidet zwischen den beiden Kommunikations-Ebenen Sachinhalt (also der zu verhandelnden Übereinkunft an sich) und Verhandlungsführung (der Meta-Ebene). (Quelle: Ebenda)

48 (Quelle: Stand )