Projektmanagement Agenda

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1 Projektmanagement Lehrgebiet: Erwachsenenbildung/Weiterbildung in der Sozialen Arbeit;; Geschäftsführer Referat Weiterbildung Hüfferstraße 27 fon +49 (0) D Münster fax +49 (0) Agenda Was ist ein Projekt? Zur Bedeutsamkeit von Projekten in OE-Prozessen Was ist Projektmanagement? Kriterien für erfolgreiche Projekte Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements 2 von 28 1

2 Was ist ein Projekt? Was ist ein Projekt? Projekte boomen! Baumärkte werben mit dem Slogan: Sag es mit deinem Projekt! Die Planung des Nachwuchses wird bisweilen als Projekt bezeichnet. In einigen Organisationen scheinen projektbezogene Strukturen die klassischen Organisationsstrukturen abzulösen. Was ein Projekt aber eigentlich ist, bleibt hierbei nicht selten diffus. 4 von 28 2

3 Was ist ein Projekt? Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist. Diese Einmaligkeit des Vorhabens wird durch klare abgrenzbare Ziele, zugewiesene Ressourcen und voraussetzende Rahmenbedingungen bestimmt. Es bedarf meist bereichsübergreifenden Wissens und einer projektspezifischen Organisation neben der bestehenden Primärorganisation. (Weigand/Krause 2012, S. 7) Fünf Merkmale von Projekten 1. Neuartige und komplexe Aufgabenstellung 2. Vergleichsweise hohe Unsicherheit und Risikobelastung 3. Konkretes Ziel 4. Begrenzte zeitliche, personelle und materielle Ressourcen 5. Eigene Projektstruktur mit i.d.r. organisationsübergreifender personeller Zusammensetzung 5 von 28 Was ist ein Projekt? Projekte stehen quasi neben den konventionellen Organisationsformen Schiersmann/Thiel 2011, S von 28 3

4 Was ist ein Projekt? Hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung von Projekten, lassen sich unterschiedlichen Projekttypen bestimmen (vgl. Schiersmann/Thiel 2011, S. 170): Analyseprojekte Z. B. genauere Analyse der Belegungsrückgänge einer Jugendwohngruppe Analyse von potentiellen Bedarfen Konzeptionsprojekte Neue Verfahrensweisen entwerfen Z. B. ein QM-System, ein Beschwerdesystem etc. Konzept für Öffentlichkeitsarbeit entwickeln Realisierungs- und Implementierungsprojekte Umsetzung eines neuen EDV-Systems 7 von 28 Zur Bedeutsamkeit von Projekten in OE-Prozessen 4

5 Zur Bedeutsamkeit von Projekten in OE- Prozessen Innerhalb eines OE-Prozesses nehmen sie eine bedeutsame Funktion ein: Projekte stellen [ ] das Herzstück einer Weiterentwicklung von Organisationen dar. (Schiersmann/Thiel 2011, S. 167) Ein zentrales Charakteristikum der traditionellen OE ist die Beteiligung der Mitarbeitenden ( Die Beteiligten zu Betroffenen machen! ) Nun können sich in der Regel aber nicht alle Mitarbeitenden einer Organisation an OE-Prozesse beteiligen. Mit Projektgruppen wird der Versuch unternommen, Organisationen im Mini-Format abzubilden. 9 von 28 Zur Bedeutsamkeit von Projekten in OE- Prozessen Schiersmann/Thiel 2011, S von 28 5

6 Was ist Projektmanagement? Was ist Projektmanagement? Projekt Zielorientierung Einmaligkeit;; Neuartigkeit Ressourcenbegrenzt Hohe Komplexität Interdisziplinarität Management Planung, Steuerung und Kontrolle einer Aufgabe mit Hinblick auf eine Zielsetzung Organisation/Führung Projektmanagement Gesamtheit von Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsaufgaben zur zielgerichteten Abwicklung von Projekten. (Weigand/Krause 2011, S. 10) 12 von 28 6

7 Was ist Projektmanagement? Projektmanagement umfasst drei Dimensionen, auf die sich Steuerungsaktivitäten beziehen müssen: Aufgabenstrukturierung Kapazitäts- und Kostenplanung Kostenkontrolle Sachdimension Ablauf Terminplanung Zeitdimension Projektmanagement Führung in Projektteams Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsver teilung Sozialdimension 13 von 28 Was ist Projektmanagement? Phasen des Projektmanagements Analyse der Ausgangssituation Projektwürdigkeit Zielrichtung Generelle Risiko-Analyse Projektvorbereitung Projektorganisation Festlegung der zeitlichen Dimension Festlegung des Ressourcenrahmens Definition des Projektauftrages Projektstart Projektplanung Projektstruktur Projektablauf Projektcontrolling Reflexion von Arbeitsschritten Durchführung der festgelegten Arbeitsschritte Projektabschluss Projektbericht Projektpräsentation Abschlussreflexion Projektevaluation Merchel 2004, S von 28 7

8 Soviel in der Theorie... Was macht die Praxis? Arbeitsauftrag 5: Zur Praxis des Projektmanagements 15 von 28 Kriterien für erfolgreiche Projekte 8

9 Kriterien für erfolgreiche Projekte 1. Zusammensetzung der Projektgruppe 2. Berücksichtigung der sozialen Dynamik von Projekten 3. Strukturelle Kopplung zwischen Projekt- und Basisorganisation 17 von 28 Kriterien für erfolgreiche Projekte 1. Zusammensetzung der Projektgruppe Bei der personellen Besetzung der Projektgruppe sollten folgende Kriterien einbezogen werden: Fachliche Kenntnisse Verschiedene Organisationssegmente Hierarchieübergreifender Charakter Beachtung informeller Verhältnisse in der Organisation Einschätzung der persönlichen Kooperationsmöglichkeiten Interesse am Projektthema Die Projektgruppe sollte im Idealfall zwischen 5 bis 7 Personen umfassen. 18 von 28 9

10 Kriterien für erfolgreiche Projekte 1. Zusammensetzung der Projektgruppe Potentielle Herausforderungen bei der Zusammensetzung der Projektgruppe: Mitarbeitende, die geschickt werden ( Ich habe eigentlich keine Lust ) Unklarheit, warum Mitarbeitende dabei sind ( Was macht der denn hier? ) Große Hierarchieunterschiede ( Darf ich hier offen meine Meinung sagen? ) Alte Konflikte ( Dem zeige ich es jetzt einmal! ) Alte Resignation ( Schon wieder ein neuer Anlauf... ) Herausforderung an Projektleitung: Installierung klarer Kommunikations- und ggf. Verhaltensregeln Frühzeitiges Wahrnehmen und Thematisieren von Konflikten 19 von 28 Kriterien für erfolgreiche Projekte 2. Berücksichtigung der sozialen Dynamik von Projekten Projekte sind stets spannungsgeladen Einerseits Hoffnungsträger (Jetzt wird alles besser...) Andererseits Störelement (Bedrohung des Status quo) Folge: Es werden sich Befürworter und Verhinderer zugleich finden! Darüber hinaus entwickelt sich in Projektgruppen stets eine gewisse Dynamik, da die Projektmitglieder unterschiedliche Spannungsfelder austarieren müssen: Persönliche Interessen/Neigungen/Vorstellungen Gruppeninteressen, die sie im Projekt vertreten sollen Interessen der Organisation (lauf offiziellem Projektauftrag) Folge: Spannungsfeld zwischen Loyalitätserwartungen der Projektgruppe einerseits und der Herkunftsgruppe (Basisorganisation) andererseits! Herausforderung an Projektleitung: Unterschiedliche Dynamiken im Blick halten Das fachliche und soziale Zusammenwachsen der Projektgruppe bewusst fördern 20 von 28 10

11 Kriterien für erfolgreiche Projekte 3. Strukturelle Kopplung zwischen Projekt- und Basisorganisation Projekt Befristet Für komplexe (neue) Aufgaben Basisorganisation Auf Dauer Für Routineaufgaben Zusätzliche Ressourcen Besondere Verfahren (z. B. Projektstruktur) Entwickelt eigene Normen und Werte Bordmitteln Herausforderung an Projektleitung: Routinierte Verfahren/Prozess e Bestehende Normen und Werte Flexible Kommunikationsformen Standardisierte Kommunikationsformen 21 von 28 Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements 11

12 Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements Das klassische Projektmanagement verliert zusehends an Glanz Die Liste von gescheiterten oder verzögerten (Groß-)Projekten ist kaum noch zu übersehen: Berliner Flughafen Elbphilharmonie (jetzt doch endlich fertig!) etc. Bei Untersuchungen von Software-Projekten wurde festgestellt, [ ] dass sie häufig ihren Kostenrahmen um das Doppelte überschreiten, die Projektdauer in der Regel fast doppelt so lange ist wie geplant und das meistens Projekte im Laufe ihrer Geschichte einen Neustart erleben. (Kühl 2016, S. 32) 23 von 28 Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements Die Gründe für das Versagen sind oftmals leicht gefunden: Die Probleme des Projekts werden den beteiligten Personen angelastet: Wenn das Top-Management mehr formale Kompetenz an den Projektleiter übertragen hätte... Wenn das Projektteam besser zusammengesetzt worden wäre... Wenn der Berater diesen Aspekt nicht übersehen hätte... Diese Personalisierung von Problemen ermöglicht es, die Standards des klassischen Projektmanagements auch bei negativen Erfahrungen in der alltäglichen Arbeit aufrechtzuhalten. Der Plan war gut, nur leider waren die Menschen noch nicht so weit. (Kühl 2016, S. 33) Stefan Kühl stellt eine alternative durchaus steile Hypothese auf: Das klassischen Projektmanagement mit seiner zweck-rationalen Verengung ist für gut definierte Probleme passend, versagt aber bei schlecht definierten Problemen! (vgl. Kühl 2016, S. 33 ff.) 24 von 28 12

13 Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements Phasen des Projektmanagements Analyse der Ausgangssituation Projektwürdigkeit Zielrichtung Generelle Risiko- Analyse Zweck- rationale Verengung Projektvorbereitung Projektorganisation Festlegung der zeitlichen Dim ension Festlegung des Ressourcenrahm ens Definition des Projektauftrages Projektstart Projektplanung Projektstruktur Projektablauf Projektcontrolling Reflexion von Arbeitsschritten Durchführung der festgelegten Arbeitsschritte Projektabschluss Projektbericht Projektpräsentation Abschlussreflexion Projektevaluation Merchel 2004, S von 28 Prof. Dr. Stefan Gesmann Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements Was ist ein gut definiertes Problem? Wenn ein Problem im Detail beschrieben werden kann, die beteiligten Akteure über die Problemdefinition sehr weitgehend übereinstimmen und alle notwendigen Informationen über das Problem verfügbar sind, können die Instrumente des klassischen Projektmanagement greifen. Wenn ein neuer Wasseranschluss gelegt werden soll, ist das Problem klar umrissen (der Haushalt will einen Wasseranschluss haben), sind die Kosten definiert (die durchschnittlichen Kosten für die Verlegung eines Rohres x Anzahl der Meter) und der Arbeitsablauf ist für alle Beteiligten klar (entsprechend der Arbeitsrichtlinien der Wasserwerke). (Kühl 2016, S. 34) 26 von 28 Prof. Dr. Stefan Gesmann 13

14 Kritische Reflexion von Ansätzen des Projektmanagements Was ist ein schlecht definiertes Problem? Schlecht definierte Probleme sind Probleme, die [ ] sehr stark durch den den Faktor Mensch (nicht-triviale-maschinen, S.G.) beeinflusst werden und bei denen zu Beginn des Projekts noch gar nicht klar ist, in welche Richtung es gehen soll. (Kühl 2016, S. 34) In Bezug auf solche schlecht definierte Probleme braucht es laut Kühl anderer Strategien hinsichtlich der 1. Projektziele 2. Projektphasenabfolge 3. Projektevaluation 4. Projektgruppen und Lenkungsausschüsse 5. Win-Win-Mythologie (Mitglieder und Projektteam) in Projekten. Arbeitsauftrag 6 27 von 28 Literatur Kühl, St. (2016): Projekte führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Wiesbaden. Merchel, J. (2004): Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung. Lerneinheit 1: Projektgestaltung/Projektmanagement. Studienbrief im Masterstudiengang Sozialmanagement. Schiersmann, Ch.;; Thiel, H.-U. (2011): Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen. 3. Aufl., Wiesbaden. Weigand, A.;; Krause, St. (2011): Projektmanagement. Bausteine eines erfolgreichen Projektmanagement. 2. Aufl., Krummesse 28 von 28 14