PROJEKTMANAGEMENT. fotolia.com

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1 PROJEKTMANAGEMENT fotolia.com Bei einem Mittelständler aus dem verarbeitenden Gewerbe sind Projekte in den letzten Jahren immer wichtiger geworden ein professionelles Projektmanagement muss entwickelt und eingeführt werden.

2 VOM PRODUKT- ZUM PROJEKTHAUS Wir verbringen die meiste Zeit mit Projekten statt mit der normalen Produktion. Das stellt viele Mitarbeiter vor völlig neue Herausforderungen. 2

3 VOM PRODUKT- ZUM PROJEKTHAUS SITUATION: Projekt schlägt Linie diese Erfahrung hat ein mittelständischer Kunde aus dem verarbeitenden Gewerbe in den letzten Jahren vermehrt gemacht. Die Planung und Herstellung von Produkten unter Projektbedingungen wird immer mehr zur Realität. Aber Projekte verlangen von den Mitarbeitern anderes als die Linienproduktion: Statt das Beherrschen stabiler, ausgefeilten und gut trainierten Arbeitsabläufe, sind nun viel stärker Organisations- und Koordinationsfähigkeiten, schnelles Agieren in Unsicherheit und guter Überblick auch in konfusen Lagen gefordert. Weil sich die Projekte überlappen und konkurrieren, ergeben sich außerdem häufig Konflikte um Prioritäten und Ressourcen. Und nicht nur auf der Ebene der Mitarbeiter knirschte es im Unternehmen: Auch die Arbeitsprozesse, Berichtswege und Entscheidungsstrukturen passten nicht mehr. Sie unterstützten die Projektarbeit bisher nicht, sie standen ihr häufig sogar im Weg. 3

4 AN DEN MENSCHEN UND DER ORGANISATION ARBEITEN Es hilft nichts, wenn wir nur an der Qualifikation unserer Mitarbeiter arbeiten. 4

5 AN DEN MENSCHEN UND DER ORGANISATION ARBEITEN HERAUSFORDERUNG: Die Veränderung im Unternehmen musste an mehr als einer Stelle ansetzen, um erfolgreich zu sein.! Fähigkeiten! Mehr Mitarbeiter zu Projektmanagern weiterbilden, um die Methodenkompetenz im Unternehmen aufzubauen! Führungsaufgaben und -rollen angepasst an die neuen Herausforderungen entwickeln! Kultur! Verständnis für professionelles Projektmanagement bei allen Mitarbeitern schärfen, die potentiell in Projekten arbeiten! Kompetenzen der Mitarbeiter für die Arbeit in crossfunktionalen Teams ausbauen 5

6 AN DEN MENSCHEN UND DER ORGANISATION ARBEITEN HERAUSFORDERUNG: Die Veränderung im Unternehmen musste an mehr als einer Stelle ansetzen, um erfolgreich zu sein.! Strukturen und Prozesse! Verbindliche Regeln für Ressourcenverteilung, Kommunikation, Berichts- und Entscheidungswege sowie Konfliktklärung im Fall konkurrierender Projekte entwickeln! IT-Tools! Passende IT-Tools auswählen und implementieren, um die Projektarbeit zu unterstützen 6

7 UNSER GANZHEITLICHER ANSATZ Wir machen unsere Organisation auf vier Ebenen fit für erfolgreiche Projekte. 7

8 UNSER GANZHEITLICHER ANSATZ Ich bin in der Lage, meine Projekte erfolgreich zu managen, wenn meine Kollegen und ich die entsprechenden Fähigkeiten hierzu haben.... meine Kollegen und ich von Strukturen und Prozessen in der Organisation unterstützt werden.... meine Kollegen und ich eine Projektmanagementkultur gemeinsam entwickeln und leben.... meine Kollegen und ich die richtigen Anwendungen zur Durchführung unserer Projekte haben. FÄHIGKEITEN STRUKTUREN UND PROZESSE KULTUR IT-TOOLS Ausgeprägte Fähigkeiten des Projektleiters sowie des Projektteams hinsichtlich Fach-, Methoden-, Sozialund Persönlichkeitskompetenz Effektive und effiziente Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend den jeweiligen Projektbedürfnissen Ausgeprägte Projektmanagementkultur, die projektbezogenes Arbeiten unterstützt und fördert Verwendung von einheitlichen und benutzerfreundlichen IT-Anwendungen zur Planung und Steuerung von Projekten Projektmanagementausbildungskonzept Individuelles Projektleitercoaching/-beratung für ausgewählte Leuchtturmprojekte Kontinuierliches Lernen in Lessons-Learned-Workshops Projektleiter-Community Projektbezogene Projektteamworkshops Gemeinsam erarbeitetes PM- Handbuch inkl. Vorlagenset Klar definierte und gelebte PM-Rollen Effektive Projektorganisation entsprechend der Projektart und -größe Effektive Multiprojekt- und Programmmanagementstrukturen Verständlich definierte und akzeptierte PM-Prozesse Projektleiter- und Linienlaufbahn mit gleichem Stellenwert Pool an erfahrenen Vollzeitprojektleitern Leistungsfähige und gesunde Projektleiter und -teammitglieder Bekenntnis der Geschäftsführung und Linie zu projekthaftem Arbeiten Gemeinsam erarbeitete und gelebte PM-Spielregeln Ablage der Projektdokumentation auf einem gemeinsamen Projektlaufwerk Intranetbasiertes Projektmanagement Virtuelle(s) Wissenswiki und Projektplattform Softwareunterstütztes Programmund Portfoliomanagement Toolbasierte und für alle Projektteammitglieder zugängliche Termin- und Ressourcenplanung 8

9 VOM PROJEKT-AUDIT ZUR GEZIELTEN VERBESSERUNG LÖSUNG: Auf der Grundlage des ganzheitlichen Ansatzes starten wir bei dem Kunden mit einem Projekt-Audit, um den Status quo und passgenaue Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Dabei gehen wir in drei Schritten vor: 1. Schritt: Recherche und Analyse PM-Experten sichten das vorhandene Projektmanagement-Material und die Projektmanagement- Struktur in der Firma z. B. das Projektmanagement-Handbuch, die Organisation von Projektteams, das Vorhandensein von Templates etc. Eine erste Beurteilung des theoretischen Projektmanagements ergibt zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten mit großer Hebelwirkung. Durch die konsequente Entwicklung und Implementierung von Regeln und Templates werden administrativer Aufwand und Reibungsverluste aller zukünftigen Produkte deutlich verringert. 9

10 VOM PROJEKT-AUDIT ZUR GEZIELTEN VERBESSERUNG LÖSUNG: 2. Schritt: Abgleich von Theorie und Praxis Im nächsten Schritt vergleichen die Projektmanagement-Berater die Theorie im Unternehmen mit der gelebten Praxis, besonders im Fokus stehen hier Prozesstreue und Routinen. Das klare Ergebnis: viele Projekte entstehen im Manufakturbetrieb immer wieder von Grund auf neu. Auch an die wenigen vorhandenen Vorlagen und Regeln wird sich selten gehalten. Die klare Definition der Prozesse, Kommunikations- und Eskalationswege gehört deshalb zwingend zu den Verbesserungsmaßnahmen. 10

11 VOM PROJEKT-AUDIT ZUR GEZIELTEN VERBESSERUNG LÖSUNG: 3. Schritt: Assessment der handelnden Personen Schließlich stehen die Kenntnisse und Kompetenzen der Projektmanagement-Mitarbeiter im Fokus. Die in der Analyse gewonnenen Einschätzungen der fachlichen, methodischen, technischen aber auch der sozialen Fähigkeiten werden in Interviews mit Schlüsselmitarbeitern vertieft, um Qualifizierungsmaßnahmen abzuleiten. Darauf aufbauend wird ein Weiterbildungskonzept für das Projektmanagement im Unternehmen insgesamt entwickelt, um auf das weitere Anwachsen des Projektgeschäftes gut vorbereitet zu sein. Dazu gehört auch die Etablierung eines Karrierepfades über das Projektmanagement, um die Projektarbeit auch für die besonderen Talente des Unternehmens attraktiver zu machen. 11