Wie gut sind die Aufsichts- und Verwaltungsräte in Kreditinstituten?"

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1 GBB-Blitzumfrage Wie gut sind die Aufsichts- und Verwaltungsräte in Kreditinstituten?" Ergebnispräsentation Studienleiter Prof. Dr. Peter Ruhwedel Wissenschaftlicher Leiter KCU KompetenzCentrum für Unternehmensführung & Corporate Governance Professur für Strategisches Management & Organisation FOM Hochschule Duisburg Köln, Juni 2015 Seite 1

2 Ausgangssituation und Studiendesign Ausgangssituation Zielsetzung und Vorgehen der Studie Als wesentliche Ursachen der Bankenkrise wurden mangelhafte Vergütungssysteme sowie eine unzureichende Kontrolle durch Aufsichtsräte 1 identifiziert 2 Diese Kontrolldefizite können insbesondere auf mangelnde Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder sowie Defizite in der Organisation und Arbeitsweise der Gremien zurückgeführt werden 3 Als Reaktion auf die Krise zielen aktuelle Regulierungsvorhaben auf eine Verbesserung der Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats, der als zentrales Element der Internal Governance gestärkt werden soll In Umsetzung europäischer Vorgaben (EBA GL 44, CRD IV) wurden das KWG sowie die BaFin-Merkblätter für Geschäftsleiter und Aufsichtsorgane weiterentwickelt Nach der Gesetzesnovelle des KWG fand im Frühjahr 2015 ein Konsultationsverfahren zum Entwurf des BaFin-Merkblatts zur Kontrolle der Mitglieder von Verwaltungsund Aufsichtsorganen statt, dessen Ergebnisse in den kommenden Wochen zu erwarten sind Daher ist es Ziel der vorliegenden Untersuchung, die Akzeptanz der vorgeschlagenen Regelungen zu überprüfen Hierzu wurde ein strukturierter Onlinefragebogen entwickelt, der relevante Themenfelder der Merkblätter adressiert An der Befragung nahmen insgesamt 174 Fach- und Führungskräfte teil, wodurch die Aussagefähigkeit der vorliegenden Ergebnisse gewährleistet ist 1 Der Begriff Aufsichtsrat umfasst auch die in öffentlichen Instituten vorhandenen Verwaltungsräte 2 OECD, Kirkpatrick, Guerrera/Larsen, 2008; Hau/Thum, 2008 Köln, Juni 2015 Seite 2

3 Regulierungsentwicklung und Umsetzung im KWG - Überblick Die Weiterentwicklung des KWG sowie die vorliegenden Entwürfe der BaFin-Merkblätter gehen im Kern auf die EBA GL 44 zurück, mit der die Europäische Bankenaufsicht eine Stärkung der Internal Governance der Institute anstrebt G20 Aktionsplan Stärkung der Widerstandskraft des Finanzsektors Basel III Verbesserung der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung Stärkung der Wettbewerbsgleichheit im europäischen Binnenmarkt CRD IV-Paket Umsetzung zum CRD IV-UmsetzungsG setzt Richtlinie in deutsches Recht um EBA = European Banking Authority; GL = Guideline AbwMechG = Abwicklungsmechanismusgesetz, Regierungsentwurf vom Ergänzung durch über 100 technische Standards und Richtlinien der EBA KWG-Novelle Gültig ab Unter anderem weitgehende Regelungen zu Anforderungen, Aufgaben, Struktur und Arbeitsweise von Aufsichtsorganen EBA-Leitlinie zur Internen Governance (GL44) KWG- Korrektur Gesetz zur Anpassung von Gesetzen auf dem Gebiet des Finanzmarktes gültig ab Weiterentwicklung der relevanten BaFin- Merkblätter (QII 2015) Erneute Anpassung des KWG im Rahmen AbwMechG (Stand: Regierungsentwurf vom ) Köln, Juni 2015 Seite 3

4 Zusammenfassung der Kernergebnisse 1. Aufsichtsrechtliche Anforderungen, Niedrigzinsniveau sowie Digitalisierung sind Top3- Herausforderungen für Banken in Deutschland - Entstehung neuer Wettbewerber, Imageprobleme der Institute oder die gesamtwirtschaftliche Entwicklung werden als weniger relevant eingestuft. 2. Die Fähigkeit der Institute zur Bewältigung der Herausforderungen wird durchgehend nur als befriedigend angesehen - größte Fähigkeitslücke bei Top3-Herausforderungen zu beobachten. 3. Den Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen wird durchgehend nur ein befriedigendes Eignungszeugnis ausgestellt - Rollenwahrnehmung als größtes Defizit. 4. Der Gesetzgeber und die BaFin haben in Umsetzung der EU-Vorgaben die Anforderungen an die Zusammensetzung und die Arbeitsweise von Aufsichtsorganen sowie die Eignung der Mandatsträger deutlich erhöht - bei den Befragten stoßen die vorgeschlagenen Maßnahmen auf breite Zustimmung. 5. Eine regelmäßige Prüfung von Arbeitsweise, Leistung und Eignung der Geschäftsleitung und der Aufsichtsorgane ist eine wichtige Voraussetzung für eine funktionsfähige Corporate Governance der Institute - eine Mehrzahl von 71 % der Befragten befürwortet den Einsatz externer Berater im Rahmen der Prüfungen, um hierdurch die Objektivität und Unabhängigkeit der Evaluierungen sicherzustellen. 6. Die Einführung einer verpflichtenden Frauenquote lehnen 80 % der Befragten ab; die für die größten mitbestimmten Aktiengesellschaften eingeführte Verpflichtung sollte daher nicht ausgeweitet werden. 7. Das Enforcement der Neuregelungen sollte nach Ansicht der Befragten durch die BaFin (oder eine andere Behörde) erfolgen - über 80 % gegen eine Übertragung der Aufgabe an den Abschlussprüfer. Die Studienteilnehmer unterstützen eine Stärkung der Internal Governance der Kreditinstitute und die gesetzlich vorgenommenen Maßnahmen Köln, Juni 2015 Seite 4

5 Herausforderungen und Fähigkeiten der Kreditinstitute Die Studienteilnehmer sind der Auffassung, dass Kreditinstitute nur eingeschränkt in der Lage sind, die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu bewältigen Mit welchen Herausforderungen sind die Kreditinstitute konfrontiert und wie gut sind sie auf deren Bewältigung vorbereitet? Sehr große Auswirkungen Fähigkeitslücke Sehr große Fähigkeit Anmerkungen: Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen, das historisch niedrige Zinsniveau sowie die Digitalisierung werden als Top3-Herausforderungen der Institute gesehen Gleichzeitig besteht aus Sicht der Befragten bei diesen Themen die größte Lücke bei den Fähigkeiten der Institute, diese zu bewältigen Keine Auswirkungen Keine Fähigkeit Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen tragen zu einer Stabilisierung der Institute bei; dies scheint umso wichtiger zu sein, als nicht alle Institute in der Vergangenheit ihre Geschäftsmodelle und ihre Governancemechanismen konsequent genug weiterentwickelt haben Fähigkeit zur Bewältigung Herausforderungen Die zunehmende Regulierung ist gleichzeitig Bürde und Treiber zur Transformation und Risikoabsicherung der Institute - Aufsichtsorgane in der Pflicht Köln, Juni 2015 Seite 5

6 Eignung der Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen Den Mitgliedern von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen wird von den Befragten nur ein befriedigendes Zeugnis ausgestellt - Rollenwahrnehmung als größtes Defizit Wie schätzen Sie die Eignung der Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen ein? Sehr gut Anmerkungen: In allen fünf relevanten Eignungsdimensionen verfügen die Mitglieder von Verwaltungs- und Aufsichtsorganen lediglich über ein befriedigendes Kompetenzniveau Während zeitliche Verfügbarkeit und Sachkun-de noch am besten bewertet werden, werden Engagement, Unabhängigkeit und vor allem Rollenwahrnehmung am kritischsten gesehen Neben einer Erhöhung der fachlichen Kompetenzen scheint daher ein Rollenwandel erforderlich zu sein, der zu einer Aktivierung der Gremien beiträgt 5 Mangelhaft Zeitliche Verfügbarkeit Fachliche Kompetenzen (Sachkunde) Engagement Unabhängigkeit Rollenwahrnehmung Dies erfordert zum einen die mit der KWG- Novelle erfolgte Konkretisierung der Überwachungsaufgaben und der notwendigen Kompetenzen der Aufsichtsratsmitglieder; darüber hinaus unterstützt die neu eingeführte Effizienzprüfung gem. 25d KWG eine kritische Selbstreflexion und Weiterentwicklung der Zusammensetzung und Arbeitsweise der Gremien Eine Stärkung der Überwachungsfunktion erfordert neben einer größeren Sachkunde und Verfügbarkeit vor allem eine aktive Rollenwahrnehmung der Gremien Köln, Juni 2015 Seite 6

7 Maßnahmen zur Stärkung der Überwachungseffizienz (1/3) Die rechtlichen Änderungen werden durch die Befragten ganz überwiegend als sinnvoll erachtet - Unterschiede in der Gremiengröße und -zusammensetzung zu berücksichtigen Welche der gesetzlichen Neuregelungen erachten Sie als sinnvoll, um die Überwachungseffizienz der Gremien zu stärken? Mitglieder von Verwaltungs- oder Aufsichtsorganen müssen über fachliche Mindestkompetenzen, insbesondere im Finanzund Rechnungswesen verfügen Auswahl der Aufsichtsratsmitglieder auf der Basis eines klar definierten und detaillierten Anforderungsprofils Begrenzung der Höchstzahl von Aufsichtsratsmandaten Regelmäßige Überprüfung der fachlichen Eignung der Mitglieder von Verwaltungs- oder Aufsichtsorganen Förderung der Einrichtung von Fachausschüssen (z.b. Risikoausschuss), die die Diskussion und Entscheidungsfindung im Gesamtaufsichtsrat vorbereiten Detaillierte Angabe der zeitlichen Verfügbarkeit der Aufsichtsratsmitglieder und Prüfung durch die BaFin 48% 72% 66% 95% 95% 89% Anmerkungen: Fachliche Mindestkompetenzen und Auswahl auf Basis aussagekräftiger Anforderungsprofile werden nahezu durchgängig als sinnvoll erachtet; auch die Begrenzung der Mandatshöchstzahl sowie eine regelmäßige Eignungsprüfung stärken die Überwachungseffizienz Ausschussbildung trägt wesentlich zu einer Stärkung der Überwachungsarbeit bei; hier zeigen jedoch die Kommentare, dass insbesondere die Gremiengröße sowie das Geschäftsmodell als Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind. Dies betrifft zum einen die im KWG vorgesehene Begründung gegen eine Ausschussbildung sowie die Möglichkeit, nur einen Teil der Ausschüsse einzurichten Detaillierte Zeitangaben werden mehrheitlich abgelehnt; hier wäre eine größere Transparenz über die tatsächliche Sitzungsfrequenz vorzuziehen Institute brauchen klare Anforderungsprofile und strukturierte Auswahlprozesse sowie eine angemessene interne Organisation der Gremientätigkeit Köln, Juni 2015 Seite 7

8 Maßnahmen zur Stärkung der Überwachungseffizienz (2/3) Die große Mehrheit der Befragten spricht sich für eine regelmäßige externe Prüfung der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrats aus - dies sollte alle zwei Jahre erfolgen Sollen die Institute regelmäßig Externe mit der Prüfung von Geschäftsleitung und Aufsichtsorgan beauftragen? 22% 7 % 71 % Ja Nein keine Angabe Wenn ja, in welchem zeitlichen Abstand solle dies geschehen? 11% 67% 22% Jährlich Alle zwei Jahre Alle drei Jahre oder seltener Anmerkungen: Kreditinstitute müssen jährlich eine Prüfung des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans sowie der Geschäftsleitung vornehmen; dies umfasst die Struktur, Größe, Zusammensetzung und Leistung der Gremien sowie die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Mitglieder und des Organs in seiner Gesamtheit Zur Unterstützung der Prüfung regt das KWG den Einsatz externer Berater an, die den Vorteil der Objektivität und der Unabhängigkeit der Prüfung bieten; dem stehen jedoch die Kosten für einen Beratereinsatz entgegen Ähnlich wie bereits in Großbritannien rechtliche vorgesehen, plädieren die Befragten dafür, alle zwei Jahre eine externe Prüfung vorzunehmen Kommentar eines Studienteilnehmers: Die Kontrolleure können sich nicht selbst kontrollieren. Eine regelmäßige Prüfung der Geschäftsleitung und des Aufsichtsrats stärkt die Internal Governance der Institute Köln, Juni 2015 Seite 8

9 Maßnahmen zur Stärkung der Überwachungseffizienz (3/3) 80 % der Befragten lehnen die Einführung einer verpflichtenden Frauenquote ab - die Befürworter halten überwiegend eine Quote von 30 % für angemessen Sollte Ihrer Ansicht nach ein verpflichtende Frauenquote eingeführt werden? 80% 1% 19% Ja Nein keine Angabe Wenn ja, wie hoch sollte dieser Anteil mindestens sein? 5% 21% 11% 63% 20% 30% 50% keine Angabe Anmerkungen: Zur Stärkung der Diversität der Gremien sollen die Institute den Anteil des unterrepräsentierten Geschlechts erhöhen, ohne dass im KWG eine verbindliche Quote vorgesehen ist - dies bedeutet in der Regel eine Erhöhung des Frauenanteils Lediglich 19 % der Befragten unterstützen die Forderung nach Einführung einer verbindlichen Frauenquote, wie sie etwa für den Aufsichtsrat der größten börsennotieren Gesellschaften ab 2016 besteht - die überwiegende Mehrzahl lehnt eine gesetzliche Pflichtquote ab Sowohl in den Aufsichtsräten (Frauenanteil 2013: 17 % 1 ) als auch insbesondere in den Vorständen (Frauenanteil 2013: 6 % 1 ) der Banken sollte eine deutliche Erhöhung des Frauenanteils erfolgen, um einer möglichen gesetzlichen Pflichtquote vorzubeugen Die vom Gesetz geforderte Erhöhung des Anteils des unterrepräsentierten Geschlechts erfordert sowohl im Aufsichtsrat als auch insbesondere im Vorstand einen deutlichen Anstieg des Frauenanteils 1 Quelle: DIW Wochenbericht Nr. 3/2014 vom 15. Januar 2014 Köln, Juni 2015 Seite 9

10 Enforcement Für 56 % der Befragten sollte die Umsetzung der KWG-Regelungen behördlich überwacht werden - Abschlussprüfer (19 %) bzw. Gesellschafter (4 %) nicht geeignet Wer sollte für die Umsetzung der Regelungen in den Instituten verantwortlich sein? Anmerkungen: 4% 21% 19% Die Umsetzung der neuen Regelungen erfordert in zahlreichen Instituten zum Teil erhebliche Anpassungen in der Internal Governance - dies betrifft insbesondere öffentliche und genossenschaftliche Banken Damit sichergestellt werden kann, dass die Regelungen sowohl ordnungsgemäß als auch zweckmäßig angewendet werden, sollte die Umsetzung regelmäßig überwacht werden 56 % der Befragten befürworten eine behördliche Überwachung, z.b. durch die BaFin 56% AP BaFin Gesellschafter Erweiterte Berichtspflicht Immerhin gut ein Fünftel befürwortet eine erweiterte Berichtspflicht; dies könnte etwa als Teils eines Corporate Governance-Berichts erfolgen Kommentar eines Studienteilnehmers: Dem Grunde nach kann dies letztlich nur durch die BaFin als unabhängige Instanz geleistet werden. Die Überprüfung der Umsetzung der Regelungen setzt ein hohes Maß an Unabhängigkeit voraus; ggf. Ergänzung durch größere Transparenz AP = Abschlussprüfer ; BaFin: Bsp. für behördliche Überwachung Köln, Juni 2015 Seite 10

11 Angaben zu den Teilnehmern 53 % der Studienteilnehmer gehören entweder der Geschäftsführung oder einem Aufsichtsrat bzw. einem Verwaltungsrat an - weitere 28 % sind leitende Angestellte Wie hoch ist die Zahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? Welche Funktion üben Sie in dem Unternehmen aus? 7% 10% 4% 15% 17% 17% 59% 28% 43% über Angestellter Ltd. Angestellter GF AR/VR Sonstiges GF = Geschäftsführer; AR = Aufsichtsrat; VR = Verwaltungsrat Köln, Juni 2015 Seite 11

12 Kontakt Prof. Dr. Peter Ruhwedel Wissenschaftlicher Leiter des KCU Kompetenz- Centrum für Unternehmensführung & Corporate Governance Professor für Strategisches Management & Organisation Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter des diep Deutsches Institut für Effizienzprüfung Mitglied im Aufsichtsorgan Rating der GBB- Rating Gesellschaft für Bonitätsbeurteilung mbh im Verbund des Prüfungsverbandes deutscher Banken Dr. Dirk Thiel Geschäftsführer der GBB-Rating Gesellschaft für Bonitätsbeurteilung mbh GBB-Rating Gesellschaft für Bonitätsbeurteilung mbh Kattenbug Köln Fon: D.Thiel@GBB-Rating.de FOM Hochschule für Oekonomie & Management Tec-Center Bismarckstr Duisburg Fon: peter.ruhwedel@fom.de Köln, Juni 2015 Seite 12