Generationenmanagement

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1 Generationenmanagement Helsana Business Health Demografischer Wandel als Chance verstehen Generationen spezifisch fördern und fordern Handlungsansätze für Ihr Unternehmen

2 «Der demografische Wandel lässt sich nicht aufhalten. Unternehmen, die sich heute damit beschäftigen, werden in Zukunft mit den Herausforderungen besser umgehen können und zu den Gewinnern zählen.» Carina Zachariah, Fachspezialistin Gesundheitsmanagement, Helsana Unternehmenskunden

3 Demografischer Wandel (k)ein Problem! Heute attraktive Arbeitgeber können schon morgen zu den Verlierern zählen. Denn der demografische Wandel wird Spuren hinterlassen, da er in unserer Gesellschaft aufgrund sinkender Geburtenraten und der gleichzeitig gestiegenen Lebenserwartung nicht mehr aufzuhalten ist. Bereits heute zeigt eine Studie des Adecco Institutes auf, dass der demografische Wandel die grösste unternehmerische Herausforderung der Zukunft darstellt noch vor Herausforderungen wie der Globalisierung und dem technischen Fortschritt. Deshalb wird bei den Unternehmen ein gezieltes Generationenmanagement gefordert: Für junge Fachkräfte attraktiv bleiben und die Leistungsfähigkeit sowie Motivation der älteren Mitarbeitenden erhalten. Helsana unterstützt Sie, Ihr Handlungspotenzial frühzeitig zu erkennen und zu nutzen, damit Sie auch in Zukunft Erfolg haben. Die Ursachen des demografischen Wandels werbsquote bereits heute sinken. Denn Männer derselben Altersgruppe verabschieden sich häufiger durch Frühpensionierungen aus dem Arbeitsleben. Das Verhältnis der Anzahl Personen im erwerbsfähigen Alter und der Zahl der Menschen im Rentenalter wird sich also zunehmend verschlechtern und mittelfristig zu einer Senkung der Erwerbsquote führen. Mit erheblichen Konsequenzen für Unternehmen sowie für Sozialversicherungen. Wirtschaft und Politik sind gefordert, sich heute mit den Auswirkungen des demografischen Wandels zu beschäftigen und Lösungen zu finden, damit der Erfolg auch in Zukunft sichergestellt werden kann. 3 Die Geburtenrate in der Schweiz sinkt. Dadurch nimmt der Anteil jüngerer Menschen in unserer Gesellschaft ab, was zu einer Verknappung qualifizierter junger Arbeitskräfte führt. Parallel dazu steigt unsere Lebenserwartung kontinuierlich. Die Folge beider Entwicklungen ist der demografische Wandel. So ist der Anteil der älteren Erwerbstätigen in der Schweiz in den letzten zehn Jahren sukzessive gestiegen. Erhebungen des Bundesamtes für Statistik (BFS) zeigen, dass der Prozentsatz der Erwerbspersonen mit einem Alter von 50+ zwischen 1996 und 2008 um über drei Prozent auf 28 Prozent zugenommen hat. Dieser Anteil wird gemäss BFS kontinuierlich steigen und im Jahr 2020 bei deutlich mehr als einem Drittel liegen. Auch das Medianalter (sprich das Alter, welches unsere Bevölkerung in zwei gleich grosse Hälften teilt) wird von heute knapp 40 Jahren bis ins Jahr 2050 auf über 47 Jahre ansteigen. Noch ist die Erwerbsquote leicht ansteigend, was primär auf die immer noch steigende Erwerbstätigkeit von Frauen im Alter von 50+ zurückzuführen ist. Ohne deren Erwerbsbeteiligung würde die Er- Schweizer Wohnbevölkerung 2008 vs Alter Frauen Bevölkerung in Tausend Die demografische Entwicklung sichtbar gemacht: Die geburtenschwachen Jahrgänge machen sich bis ins Jahr 2050 bemerkbar. (Quelle: BSV) Ausdehnung der aktiven Lebensphase als Notwendigkeit Männer Durch die zunehmend höhere Lebenserwartung der Bevölkerung hinterlässt das heutige gesetzliche Pensionsalter immer mehr leistungsfähige Menschen, deren Arbeitspotenzial durch Ausdehnung der aktiven Lebensphase besser genutzt werden

4 4 könnte. Insbesondere auch, um die Verknappung von jüngeren Mitarbeitenden zu kompensieren. Diese Möglichkeit zur Abschwächung der Folgen des demografischen Wandels hat zu einer neuen Bewertung der Erwerbstätigkeit älterer Menschen geführt. Während die Sozialpolitik des 20. Jahrhunderts auf die wirtschaftliche Absicherung des Ruhestands von durch Arbeit erschöpften Menschen ausgerichtet war, rückt mehr und mehr das wirtschaftliche Potenzial von Menschen im Alter 50+ über das Pensionsalter hinaus ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Denn um gravierende Folgen des demografischen Wandels für die Wirtschaft sowie die Sozialversicherungen zu verhindern, muss das Arbeitsleben zum Wohl der Gesellschaft verlängert und das Potenzial älterer Mitarbeitender genutzt werden. Nach dem 60. Altersjahr beziehungsweise über das gesetzliche Pensionsalter hinaus zu arbeiten muss ein wichtiges Ziel der mit der demografischen Entwicklung verbundenen Anstrengungen darstellen. Unternehmen sind gefordert Die Ausdehnung der aktiven Lebensphase setzt voraus, dass ältere Mitarbeitende einerseits den Willen mitbringen, ihr Arbeitsleben auszudehnen. Andererseits müssen Mitarbeitende selbstverständlich auch gesundheitlich dazu in der Lage sein. Beide Voraussetzungen bedingen, dass in Zukunft das Erwerbsleben von Mitarbeitenden während allen Lebensphasen derart zu gestalten ist, dass Mitarbeitende weder ausbrennen noch die Motivation für die Arbeit verlieren. Und dies im Minimum bis zum offiziellen Pensionsalter. Das Ziel der Ausdehnung der Berufszeit ist nur dann glaubwürdig und sinnvoll, wenn die Arbeitsbedingungen von Mitarbeitenden in Zukunft entsprechend gestaltet werden. Deshalb kommt den Unternehmen eine zentrale Rolle bei der Problemlösung in Bezug auf den demografischen Wandel zu. Nebst Massnahmen wie der beruflichen Gesundheitsförderung bei der Sie Helsana bereits heute tatkräftig unterstützt empfehlen Experten auch staatliche Massnahmen. Diese werden in der Bundesverwaltung momentan entwickelt und sollen unter anderem auch im Rahmen der Revision des Arbeitslosenversicherungsgesetzes (AVIG) umgesetzt werden. Ein Blick auf ausländische Reformansätze Die demografische Alterung betrifft, wenn auch in unterschiedlichem Ausmasse, praktisch alle wirtschaftlich entwickelten Länder. Die Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) hat sich umfassend mit den Alterungsprozessen und den damit verbundenen Herausforderungen auseinandergesetzt und ausführliche Berichte publiziert. Es gibt Länder, die bereits wirksame Nachhaltigkeitsfaktoren in ihr Rentensystem eingebaut haben. So zum Beispiel Deutschland, trotz seiner Reputation als Land mit «Reformstau». Zentrales Element des Rentensystems in Deutschland ist der Rentnerquotient, der vereinfacht das Verhältnis von Beitragszahlern und Rentnern abbildet und so die Entwicklung des Rentenniveaus automatisch an die demografische Entwicklung koppelt. Ein steigender Rentnerquotient führt automatisch zu Senkungen der Rente. Die Rentenanpassungsformel wurde bereits 2005 in Kraft gesetzt. Zu den mutigsten Reformern in Europa gehören jedoch die Schweden. Wenngleich das Land gegenüber Kontinentaleuropa deutlich höhere Geburtenraten und entsprechend in Zukunft geringere Zusatzlasten durch die demografische Entwicklung zu erwarten hat, hat Schweden für seine erste Säule im Gegensatz zur schweizerischen Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV) eine radikale Lösung gewählt. Das Sozialsystem wurde kompro-

5 misslos der demografischen Entwicklung unterstellt. Das bedeutet, dass zur Berechnung der Rente auf die voraussichtliche Lebenserwartung bei Er - reichen des 65. Altersjahres abgestützt wird. Soll die mit der steigenden Lebenserwartung verbundene Rentenkürzung ausgeglichen werden, müssen Mitarbeitende jahrgangsabhängig über die Altersgrenze von 65 Jahren hinaus arbeiten. Generationenmanagement als neue Unternehmens aufgabe Unternehmen sind gefordert, den Herausforderungen des demografischen Wandels nebst betrieblicher Gesundheitsförderung in Zukunft durch ein gezieltes Generationenmanagement zu begegnen. Älter werden ist ein individueller Prozess, der primär von Lebensumständen, Lebensgewohnheiten sowie Arbeits umständen beeinflusst wird und erst sekundär von genetischen Faktoren. Entsprechend gibt es keine Pauschalrezepte beim Generationenmanagement von Mitarbeitenden, sondern nur viele gute Wege, um die Arbeit des einzelnen Mitarbeitenden altersgerecht zu gestalten und so seine Arbeits- und Marktfähigkeit auch im Alter zu fördern und sicherzustellen. Mit anderen Worten: Die Individualisierung des Arbeits lebens muss mit derjenigen der Gesellschaft Schritt halten. Welche Handlungsansätze und Massnahmen für Ihr Unternehmen und für Ihre Arbeitskräfte die richtigen sind, hängt von indivi duellen und betrieblichen Faktoren ab sowie von den Handlungsspielräumen Ihres Unternehmens. Wichtige Faktoren, um die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung erfolgreich zu realisieren: Wertschätzende Unternehmenskultur über alle Altersgruppen hinweg etablieren Unternehmensinterne Gesundheitskultur schaffen (durch betriebliche Gesundheitsförderung) Verbesserte Wahrnehmung des beruflichen Potenzials aller Mitarbeitenden erreichen, z.b. auch durch stärkere Bewertung von Erfahrungswissen und Sozialkompetenz Flexibilität und Arbeitsfähigkeit langjähriger Mitarbeitender durch Jobrotation fördern, Offenheit für horizontale Karriereveränderungen sowie für Teilzeitarbeit gegen Berufsende altersgemischte Teams bilden, um die individuellen Stärken von jüngeren Mitarbeitenden mit denen der älteren Mitarbeitenden zu verbinden von Know-how-Tandems profitieren, in dem erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeitende über längere Zeit eng miteinander Zusammenarbeiten Offenheit für Beschäftigung von Mitarbeitenden über das Pensionsalter hinaus Erster Schritt: Betriebsinterne Analyse Um Ihr Unternehmen «demografiefest» zu machen, sollte als erster Schritt eine betriebsinterne Analyse durchgeführt werden. Hierzu gibt es verschiedene erfolgreich erprobte Instrumente, mit deren Hilfe Unternehmen ihren Handlungsbedarf identifizieren können. Zum Beispiel die nachfolgenden drei Analyseinstrumente: 1. Altersstrukturanalyse Die Alterstrukturanalyse hilft Ihnen herauszufinden, wie stark Ihr Unternehmen von der demografischen Entwicklung betroffen sein wird. Gleichzeitig lokalisieren Sie damit auch, welche Bereiche Ihres Unternehmens besonders stark betroffen sein werden. Denn die Analyse untersucht die Zusammensetzung Ihrer Belegschaft hinsichtlich der Altersgruppen. Mit der Altersstrukturanalyse generieren Sie somit einen Einblick in die Zukunft des Unternehmens beziehungsweise in die Entscheidungsgrundlagen für personalpolitische Massnahmen. 5

6 «Wenn ein Unternehmen die Innovation der Jungen mit der Erfahrung der älteren Mitarbeitenden kombiniert hat es einen Schritt mit dem demografischen Wandel gemacht.» Monika Lanz, Fachspezialistin Gesundheitsmanagement, Helsana Unternehmenskunden 2. Schnellanalyse Die Schnellanalyse zur Standortbestimmung des altersstrukturellen Handlungsbedarfs fokussiert auf die aktuellen Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen im Unternehmen. Mit Hilfe einer Checkliste wird geprüft, ob die aktuell praktizierte Arbeits- und Personalpolitik einem steigenden Anteil älterer Mitarbeitender gerecht wird beziehungsweise welche Risiken sie bei einer alternden Belegschaft birgt. Die Checkliste ist ein Instrument zur Selbstanalyse und zeigt den Handlungsbedarf und die sinnvollen Handlungsansätze zur Bewältigung des demografischen Wandels auf. Die kostenlose Schnellanalyse ist im Internet verfügbar unter sowie 3. Work Ability Index (WAI) Mit Hilfe des Work Ability Index können sowohl die aktuelle als auch die zukünftige Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden erfasst und bewertet werden. Ausgehend vom WAI können in einem weiteren Schritt Massnahmen zur Erhaltung und zur Verbesserung des Index eingeleitet werden. Der WAI ist ein arbeitsmedizinisches Instrument und wird heute in vielen Ländern erfolgreich eingesetzt. Momentan ist der WAI im Internet kostenlos (ohne Auswertungsalgorithmus) verfügbar unter Zweiter Schritt: Generationen altersspezifisch fördern und fordern Wenn Menschen unterschiedlichen Alters aufeinandertreffen, stossen auch unterschiedliche Wertehaltungen, Einstellungen und Erfahrungen aufeinander. Dieses Miteinander der Generationen gilt es im Unternehmen in Zukunft stärker zu fördern und zu fordern. Führungskräften kommt dabei eine besonders wichtige Rolle zu. Mitarbeitende zu führen wird in Zukunft noch anspruchsvoller. Schon heute sind die Anforderungen an Führungskräfte vielfältig und zum Teil nur schwer miteinander zu vereinen, denn sie bewegen sich im permanenten Spannungsfeld von betriebswirtschaftlichen Zielen, Motivation und individueller Führung der Mitarbeitenden. Dieses Spannungsfeld wird sich durch den demografischen Wandel erweitern, denn Führungskräften kommt auch bei der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden bis zum Rentenalter oder darüber hinaus eine entscheidende Rolle zu. Die Balance zwischen den betriebswirtschaftlichen Anforderungen und einem sowohl zielbewussten wie auch wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitenden gilt es zu finden. Nur mit leistungsfähigen und gesunden Mitarbeitenden können Unternehmen erfolgreich sein. Da der Bestand an jüngeren Mitarbeitenden zunehmend abnimmt, sollten sie sich deshalb um die aktuell vorhandene Belegschaft kümmern, denn diese muss arbeitsfähig bleiben. Dabei ist zu beachten, dass ältere Mitarbeitende teilweise andere Bedürfnisse haben: Eminent wichtig ist dabei zum Beispiel eine wertschätzende Haltung des Unternehmens. Denn fehlende Wertschätzung erschwert es älter werdenden Mitarbeitenden erheblich, an ihr eigenes Potenzial zu glauben. Wer bei der Arbeit kaum Möglichkeiten hat, Anerkennung und Wertschätzung zu erfahren, hat ein fast zweieinhalb

7 Wandel der Kompetenzen von älteren Mitarbeitenden 7 Zunehmend Gleich bleibend Abnehmend Lebens- und Berufserfahrung Betriebsspezifisches Wissen Urteilsfähigkeit Zuverlässigkeit Pflicht und Verantwortungsbewusstsein Positive Arbeitseinstellung Leistungs- und Zielorientierung Systemdenken Kreativität Kooperationsfähigkeit Konzentrationsfähigkeit Körperliche Leistungsfähigkeit Geistige Schnelligkeit Geschwindigkeit der Informationsaufnahme Risikobereitschaft Mal höheres Risiko für eine Verschlechterung seiner Arbeitsfähigkeit. Das Bedürfnis nach Anerkennung wird im Alter also stärker. Zu beachten gilt es auch, dass sich die Formen und Arten des Lernens verändern. Sie müssen den Mitarbeitenden angepasst werden. Aufgaben und Arbeitsformen sind so zu gestalten, dass lebenslanges Lernen und aktiv tätig sein möglich werden. Auch die Kompetenzen von älteren Mitarbeitenden wandeln sich und sind zu berücksichtigen. Nachfolgende Aspekte sind bei der Führung älterer Menschen zu beachten: Ältere Menschen legen mehr Wert auf den Sinn ihrer Arbeit Versorgen Sie ältere Mitarbeitende frühzeitiger mit jobrelevanten Informationen Kommunizieren Sie nicht nur mit s, denn Ältere legen Wert auf den persönlichen Kontakt Anerkennen und loben Sie ältere Mitarbeitende vermehrt, und dies nicht nur für Arbeitsleistungen Führen Sie ältere Menschen an der langen Leine, denn diese bewerten dies als Ausdruck von Vertrauen und Wertschätzung ihrer Kompetenz Unterstützen Sie ältere Mitarbeitende bei ihren Aufgaben, aber ziehen Sie delegierte Aufgaben nicht wieder zurück Ermöglichen Sie regelmässigen Austausch zwischen jungen und älteren Mitarbeitenden, um dem grossen Erfahrungswissen seine Wichtigkeit zu geben Führungskräfte werden sich in Zukunft auch neue Fragen stellen müssen. Zum Beispiel wo eine Trennung und eine Durchmischung von Generationen Sinn macht. Aber auch, wie sich Mitarbeitende führen lassen, die viel älter oder jünger als sie selber sind. Die Anforderungen an Führungskräfte und ihre Herausforderungen punkto Personalentwicklung und Ausbildung sind gross. Auch sie gilt es zu sen sibilisieren und tatkräftig zu unterstützen, um in Zukunft Erfolg zu haben. Mit Helsana den Wandel erfolgreich meistern Helsana ist Ihr Partner! Wir unterstützen Sie tatkräftig beim Paradigmenwechsel weg von der «Jugendkultur» hin zur generationenübergreifenden Arbeits- und Personalpolitik. Wir bieten Ihnen mit Helsana Business Health eine umfassende betriebliche Gesundheitsförderung und unterstützen Sie, Ihr Unternehmen «demografiefest» zu machen. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf wir unterstützen Sie gerne.

8 HEL de Die Informationen entsprechen dem Stand bei Drucklegung. Änderungen vorbehalten. Für die Leistungspflicht im Einzel nen sind die Vorschriften des Bundes sowie die Allgemeinen und Zusätzlichen Versicherungsbedingungen (AVB / ZVB) der Helsana Versicherungen AG verbindlich. Wir sind gerne für Sie da Weitere Angaben zu Helsana Gesundheitsmanagement erhalten Sie unter health.management@helsana.ch. Oder wenden Sie sich an Ihren Gesundheitsmanager. Helsana Versicherungen AG Gesundheitsmanagement Postfach 8081 Zürich