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1 EDITORIAL Liebe Leserin, lieber Leser, als Führungskraft erlebe ich es immer wieder als eine Herausforderung, jeden einzelnen Mitarbeiter zu optimaler Leistung zu motivieren zu fordern, aber nicht zu überfordern, die vorgegebenen Anforderungen mit den individuellen Potenzialen in ein gutes Gleichgewicht zu bringen und die Gesundheit und das Wohlbefinden jedes einzelnen gut im Blick zu behalten. Sehr beeindruckt, auch in Bezug auf die mögliche praktische Umsetzung, hat mich der Ansatz der transaktionalen und transformationalen Führungskonzepte. Wir freuen uns, dass wir Prof. Dr. Heike Bruch von der Universität St. Gallen für ein Interview gewinnen konnten. Seit Jahren erforscht sie diese Konzepte intensiv. In der heutigen Zeit gilt die Kombination beider Führungsstile wissenschaftlich belegt als die effektivste Art der Führung. Erfahren Sie, wie Mitarbeiter an ihre Grenzen gehen, begeistert sind, wirklich alles geben und es ihnen dabei auch noch gut geht. Eine interessante Lektüre und einen tollen Start ins neue Jahr wünscht Ihnen Ihre

2 Standort wieder vereint! Pünktlich zum Jahreswechsel wurde der Institutsstandort wieder vereint. Bereits seit August 2012 finden die Beratungen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte aus und Umgebung in neuen schönen Räumlichkeiten statt. Nun folgten zum 01. Januar 2014 auch die weiteren Geschäftsbereiche das Consulting, die Akademie, sowie die Bereiche Forschung und Entwicklung, Kundenmanagement und die kaufmännische Abteilung aus den Colonnaden in ca. 350 Meter weiter in den Gorch-Fock-Wall 3. Eine Wegbeschreibung finden Sie unter /standorte/hamburg. BBGM: Erweiterung des Vorstands Niels Gundermann übernimmt Leitung des Ressorts Netzwerke und Verbindungen IN DIESER AUSGABE 03 Standort wieder vereint! 03 BBGM: Erweiterung des Vorstands Niels Gundermann übernimmt Leitung des Ressorts Netzwerke und Verbindungen 04 Hochleistung mit Gesundheit verbinden 10 Leitfaden zur Gesprächsführung nach Krankheitsbedingter Abwesenheit 12 Vorschau Kostenfreie Vorträge Februar/März Literaturtipp Auf der Mitgliederversammlung des BBGM e.v. Ende 2013 wurde der bis dato sechsköpfige Vorstand um fünf weitere Personen erweitert. Niels Gundermann, Geschäftsführer des Fürstenberg Instituts, hat im BBGM neben Dr. Carsten Stephan und Kurt Gläser, die Leitung des Ressorts Netzwerke und Verbindungen übernommen. Ziel des Ressorts ist die fachliche und politische Vernetzung sowie die Vernetzung auf Unternehmens- und Dienstleisterebene. Weitere Neuzugänge im Vorstand sind Dr. Olaf Tscharnezki, Dr. Gerhard Westermayer, Agnes Kaminski und David Wiechmann. Bestehender Vorstand: Dr. Christian Weigl (Vorstandsvorsitzender) Barbara Thiel (stellvertretende Vorstandsvorsitzende) Kai Rappenecker (stellvertretender Vorstandsvorsitzender) Lars Schirrmacher (Schatzmeister) Ingo Weinreich (Beisitzer) Kurt Gläser (Beisitzer) Stressmanagement Stabil trotz Gegenwind 02 03

3 Erweiterung des Vorstands durch: Niels Gundermann (Beisitzer) Dr. Olaf Tscharnezki (Beisitzer) Dr. Gerhard Westermayer (Beisitzer) Agnes Kaminski (Beisitzer) David Wiechmann (Beisitzer) Hochleistung verbinden mit Gesundheit Wie kann man Mitarbeiter zu Höchstleistungen mobilisieren, ohne ihre Gesundheit zu gefährden? Wir haben recherchiert und nachgefragt bei Professor Dr. Heike Bruch Direktorin am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, die seit Jahren zu diesem Thema forscht. Ein wesentliches Element zur Mobilisierung von Mitarbeitern ist, laut Bruch, die organisationale Energie die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen. Bei der näheren Analyse von Energiezuständen in Unternehmen unterscheidet Bruch zunächst die Dimensionen Intensität und Qualität. Betrachtet man zunächst die Intensität, so haben wir die Zustände Hochenergie und Niedrigenergie eine relativ offensichtliche Dimension: Hochenergie beschreibt Bruch wie folgt: Die Mitarbeiter sind emotional und geistig voll dabei, arbeiten mit Herz und Seele, denken mit und sind kreativ. Die Mitarbeiter packen richtig an, strengen sich an in ihrem Handeln. Niedrigenergie bezeichnet sie als Schlafzustand die Mitarbeiter kommen zur Arbeit, sind pünktlich, aber die Potenziale schlummern. Unternehmen präferieren grundsätzlich eine hohe Intensität doch da ist häufig Schluss. Nachts um 2 Uhr noch s von Mitarbeitern zu bekommen, wird als Indikator für hochmotivierte und leistungsfähige Mitarbeiter herangezogen. Doch kommt bei dieser eindimensionalen Betrachtung, wirklich das Richtige bei heraus? Ist diese hohe Energie produktiv für das Unternehmen und ziehen dabei alle an einem Strang? 04 Um beurteilen zu können, ob diese hohe Intensität produktiv und zielführend ist, muss eine weitere Dimension betrachtet werden die Qualität. Hierbei geht es darum, ob wir positive Energie haben, d.h. ob die Potenziale im Sinne des Unternehmens eingesetzt werden, also konstruktiv sind. Oder ob wir negative Energie haben, d.h. im Extremfall destruktive Nutzung der Potenziale im Unternehmen, so Bruch weiter. Letzteres gilt es zu vermeiden. Legt man die Dimensionen Intensität und Qualität übereinander, so zeigen sich vier Energiezuständen in Unternehmen, die sich wie folgt charakterisieren lassen: Hohe/positive Energie = Produktive Energie Starkes positives und zielgerichtetes Engagement ein erstrebenswerter Zustand. Alle Potenziale werden im Sinne des Unternehmens eingesetzt. Die Mitarbeiter sind emotional und geistig voll dabei, denken mit, sind kreativ, packen richtig an und sind zielgerichtet. Der Zustand starker produktiver Energie kann auf Dauer umschlagen in eine Überhitzung der Organisation (Beschleunigungsfalle). Niedrig/positive Energie = Angenehme Energie Starke Zufriedenheit, Gelassenheit, Identifikation mit dem Status Quo wird auch als Wohlfühl-Energie bezeichnet. Dieser Zustand angenehmer Energie kann schnell in eine Art Trägheit umschlagen (Trägheitsfalle), nach dem Motto wir müssen uns nicht mehr anstrengen. Niedrig/negative Energie = Resignative Trägheit Dieser Zustand ist geprägt von starker Frustration, reduziertem Engagement und innerem Rückzug. Häufig stark ausgeprägt, wenn eine Art Perspektivlosigkeit herrscht. Bei Langzeit-Change oder einem Change nach dem nächsten, unklaren Strategien, wiederholt mittelmäßigem Erfolg etc. Dann besteht die Gefahr, dass in der Mannschaft sowas entsteht, wie eine resignative Trägheit, d.h. kollektive Frustration. Hohe/negative Energie = Korrosive Energie Im schlimmsten Fall besteht eine hohe korrosive Energie. In diesem Zustand sind die Potenziale der Mitarbeiter zwar voll mobilisiert, die Mitarbeiter sind hochgradig aktiv dabei, aber sie nutzen ihre Energie gegen die Unternehmensziele. Sie sind eher Eigen- oder Bereichsinteressen geleitet, destruktiv und dies auf Kosten des Erfolges der Organisation. Typische Formen, woran man diesen Zustand erkennen kann, sind Silodenken, kleine Königreiche, Widerstand gegen Wandel, Streik, divenhaftes Verhalten etc. 05

4 Die Energiezustände müssen in Balance gehalten werden, um Organisationen gesund zu erhalten. Dies führt sogleich zu der nächsten Frage: Wie macht man es besser? Bzw. wie kann man die organisationale Energie beeinflussen? Bei gesunden und leistungsfähigen Organisationen haben wir das Phänomen: Die Mitarbeiter gehen an ihre Grenzen, sie sind begeistert, geben wirklich alles und es geht ihnen gut dabei. Und genau diese Kombination brauchen wir, sagt Bruch. Ein Energiezustand sollte nicht stark auf Kosten des anderen sein, dann haben wir ein Problem. Die Stärke organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmaß Unternehmen ihr Potenzial zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben. Mit welcher Kraft arbeiten wir eigentlich? Gehen wir an die Grenzen, um unsere Ziele zu erreichen? Setzen wir uns wirklich alle ein mit all dem, was in uns steckt? Oder sind wir mit angezogener Handbremse unterwegs? Zu viel angenehme oder auch Wohlfühl-Energie, also starke Zufriedenheit, Gelassenheit und eine Identifikation mit dem Status Quo kann schnell in eine Art Trägheit umschlagen, auch bezeichnet als Trägheitsfalle. Verlangt man den Mitarbeitern auf der anderen Seite permanent zu viel ab, besteht die Gefahr, sie zu überhitzen, so dass schließlich das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter darunter leiden. Der entscheidende Faktor für das Ausmaß an positiver oder negativer Energie in Unternehmen ist die Führungsqualität. Externe Faktoren spielen hier laut Bruch eine untergeordnete Rolle: Es gibt massive Gestaltungsmöglichkeiten für Führungskräfte, die genutzt werden sollten. Statt phasenweiser Hochleistung werden die Kapazitäten in einigen Unternehmen und der Mitarbeitenden dauerhaft überstrapaziert, heißt es in einer Studie von Bruch. Das Betriebsergebnis sei ein kollektiver Erschöpfungszustand, den Bruch als Beschleunigungsfalle bezeichnet. Nach Einschätzung der Studie hat schlechtes Management der organisationalen Energie rund die Hälfte der deutschen Unternehmen in diese Form von Erschöpfung geführt. Hochleistung auf Kosten des Wohlbefindens der Mitarbeiter ist demnach keine nachhaltige Strategie, sondern vielmehr ein Zustand, der früher oder später in negative Energie umschlägt. Unternehmen mit einer starken produktiven Energie haben weniger emotionale Erschöpfung und die Beschleunigungsfalle ist weniger stark ausgeprägt. Umgekehrt ist es bei dominierender korrosiver Energie. Traurig ist, so Bruch, die korrosive Energie schlägt stärker durch auf die Leistung und in die falsche Richtung. Das heißt, die zerstörerischen Kräfte haben einen größeren Einfluss auf die Leistung als all die positiven Kräfte wie Engagement, Begeisterung etc. in Organisationen. 06 Als maßgebliche Anforderung für die Entwicklung einer gesunden Führungskultur beschreibt Heike Bruch, die nach heutigem Erkenntnisstand effektivste Art der Führung: die Kombination aus transaktionaler und der transformationaler Führung. Die Kombination aus Elementen beider Führungsstile ist insbesondere deshalb so wirksam, weil sich beide Komponenten gegenseitig so gut ergänzen: Das Handwerk der transaktionalen Führung oder auch zielorientierten Führung kann als Basis betrachtet werden. Die entscheidende Leistungswirkung wird von der transformationalen Führung oder auch Führung zur Selbstführung hervorgebracht. Die transaktionale Führung ist die rationale Seite. Hierbei handelt es sich um ein eher sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen der Leistung des Mitarbeiters und der entsprechenden Belohnung, z.b. in Form von Bezahlung und/ oder Beförderung, bzw. wenn etwas nicht klappt so etwas wie Bestrafung. Führungskräfte gestalten diesen Austausch, indem sie u.a. klare und erreichbare Ziele setzen, Aufgaben passend zuordnen, verständliches Feedback geben, operative Prioritäten setzen und gegenseitige Erwartungshaltungen klären. 07

5 Die transformationale Führung will im Gegensatz zur transaktionalen Führung Leistungen in Mitarbeitern freisetzen, die über das hinausgehen, was bisher von ihnen erwartet wurde. Die transformationale Führung richtet sich an das Verhalten und das Bewusstsein der Mitarbeiter. Im Wesentlichen geht es darum, den Mitarbeitern den Sinn und die Bedeutung ihrer Arbeit sowie der gemeinsamen Ziele und Ideale aufzuzeigen. Sie gleichermaßen intellektuell herauszufordern, emotional einzubinden und zu motivieren, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Die Bedeutung der Einzelaufgabe wird viel höher, wenn die Mitarbeiter den Sinnzusammenhang sehen und verstehen, wozu sie beitragen, sagt Bruch. Dazu ein Beispiel: Ein Mann hämmert einen Stein und antwortet auf die Frage, was er denn mache, mit ganz viel Stolz und Würde Ich baue eine Kathedrale. Transaktional hätte er gesagt: Ich hämmere 50 Steine und bekomme 30 Euro dafür. Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen. Sie können andere mitreißen und werden als Vorbilder wahrgenommen. Ihr Führungsverhalten stärkt Gefühle des Stolzes und der Wertschätzung. Wird dieses Verhalten berücksichtigt, zeigen Mitarbeiter nachweislich überdurchschnittliche Leistungen. Die vier Komponenten transformationaler Führung: Vorbildhandeln: Die Führungskräfte verhalten sich als fachliches und moralisches Vorbild. Durch Integrität, Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit verdienen sie sich den Respekt und das Vertrauen der Mitarbeiter und werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. 2. Inspirierende Motivation: Die Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter emotional. Sie begeistern sie für anspruchsvolle Ziele, geben ihnen eine klare Orientierung, zeigen den Sinn der Arbeit auf und vermitteln ein klares und mitreißendes Zukunftsbild. 3. Geistige Anregung: Einer Entfremdung von der Tätigkeit kann wirkungsvoll vorgebeugt werden, indem Führungskräfte die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter adressieren, neue Perspektiven aufzeigen und sie beständig zu konstruktiver Kritik, zum kreativen Denken und eigenständigen Problemlösen anregen. 4. Individuelle Berücksichtigung: Für viele Mitarbeiter ist die persönliche Entwicklung ein zentrales Anliegen. Daher sollten transformationale Führungskräfte auf jeden Mitarbeiter individuell eingehen und dessen Potenziale und Fähigkeiten gezielt und systematisch fördern. Führungskräfte, die transformational führen, sollten ein klares Verständnis der Prioritäten haben. Nur dann gelingt es, Mitarbeiter mitzureißen und gezielt in eine bestimmte Richtung zu lenken. Eine der größten Fallen engagierter Führungskräfte ist ein Zustand von hoher Energie, aber zu wenig Fokus, so Bruch. Denn während man die Mitarbeiter auf der einen Seite zu Hochleistungen mobilisiert, sollten Führungskräfte dabei gleichzeitig die Gesundheit der Mitarbeiter schützen. Und wie kann man die Beschleunigungsfalle nun überwinden, wenn man schon mittendrin steckt? Ein probates Vorgehen, um die Beschleunigungskultur einer Organisation zu ändern, ist laut Heike Bruch wie folgt: Man beginnt stets mit einer Art Diagnose (Identifikation und Analyse) um herauszufinden: Wo stehen wir? Welche Symptome haben wir für Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung? Woher kommt das und wie bekommt man das weg? Legt man einmal die Fakten auf den Tisch, dann kann man auch klaren Kopfes sagen, Wie gehen wir da ran?. Das zweite ist Prioritäten schärfen, d.h. dafür sorgen dass man im Unternehmen (und das beginnt mit der oberen Führungsmannschaft) ein gutes gemeinsames Verständnis hat von Prioritäten. Und das muss sich auch in den strategischen Initiativen widerspiegeln. Frau Bruch empfiehlt zunächst, sich auf drei Prioritäten zu konzentrieren. Drei kann man gut im Blick behalten. 09

6 Nachdem die Ausgangssituation klar und die Prioritäten festgelegt sind, folgt das Stop Doing. D.h. es werden systematisch Aktivitäten weggelassen von Bruch auch als Frühjahrsputz bezeichnet. Hierfür werden in einem ABCProzess alle aktuellen und zukünftigen Projekte nach Priorität klassifiziert: A sind die Schüsselaktivitäten, B sind wichtige Projekte, die aber für eine Weile zurückgestellt werden können, C sind die Stop-Doing-Aktivitäten, die gestrichen werden können. Der Vorteil von Stop Doing ist, man konzentriert sich dadurch nicht nur auf die Schlüsselaktivitäten mit sehr viel Energie, sondern man setzt gleichzeitig Energie dadurch frei, dass man Ballast los wird. Der letzte Schritt die Beschleunigungskultur zu überwinden lautet Pit Stops einbauen. D.h. mit Meilensteinen arbeiten und versuchen eine Rhythmik zwischen Hochenergiephasen und Momenten des Durchatmens zu etablieren. Pit Stops deklarieren Projekte für erfolgreich beendet und bieten eine Erholungspause vor dem Anstieg der nächsten Aufgabe. Beim Fußball ist das der Abpfiff, in Organisationen hat man oft nur viele Anpfiffe und wenig hörbare Abpfiffe, konstatiert Bruch. Veränderung der Beschleunigungskultur Gesprächsführung nach krankheitsbedingter Abwesenheit An Krankheiten können wir nichts ändern, es wird sie immer geben. Im Unternehmen haben wir jedoch Einfluss auf: arbeitsbedingte Zusammenhänge / Einflüsse den motivationsbedingten Anteil ( graue Zone ) 10 die Möglichkeit, die Gesundheit und Stabilität des Mitarbeiters zu unterstützen und Krankheiten vorzubeugen die Aktivität der Mitarbeiter, alles zu ihrer Gesundung bzw. zur Vorbeugung erneuter Erkrankungen zu tun. Was brauchen Menschen, wenn sie krank sind, damit sie möglichst schnell wieder gesund werden? Dass man sich um ihre Gesundheit mit kümmert, ohne jeglichen Druck, aber mit liebevoller Konsequenz. Es geht nicht darum, den Mitarbeiter mit Samthandschuhen anzufassen, sondern offen, transparent und verantwortlich mit der jeweiligen Gesundheitssituation des Mitarbeiters umzugehen und individuelle Lösungen mit dem Mitarbeiter zu finden. Wenn sich ein Mitarbeiter in der sog. Grauzone zwischen Gesundheit und Krankheit befindet und sich entscheiden muss, zur Arbeit zu gehen oder nicht, hängt es in erheblichem Maße von seiner Motivation und dem Führungsverhalten im Umgang mit krankheitsbedingten Abwesenheiten ab, wie die Entscheidung ausfällt. Die Länge der krankheitsbedingten Abwesenheit erfordert unterschiedliche Vorgehensweisen: Kurzfehlzeiten (1 bis 5 Tage) und Periodischer Absentismus (Krankheitszeiten in regelmäßigen Abständen) sind besonders häufig motivationsbedingt (bei ca. einem Drittel) und damit am ehesten positiv beeinflussbar. Langzeiterkrankungen (über 30 Tage): Als Führungskraft sollten Sie regelmäßig im Kontakt zum erkrankten Mitarbeiter bleiben, in angemessener Weise, ohne den Mitarbeiter zu bedrängen, um damit die Bindung und Motivation des erkrankten Mitarbeiters aufrecht zu erhalten damit er so frühzeitig, wie es ihm möglich ist, an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt. Auch für die eigene Planbarkeit ist der regelmäßige Kontakt hilfreich. Unseren Kompaktleitfaden zum Thema Gesprächsführung nach krankheitsbedingter Abwesenheit sowie weitere Gesprächsleitfäden und Informationen 11

7 zu unseren Angeboten finden Sie auch in dem geschützten Login-Bereich auf unserer Website. Das Passwort finden Sie entweder in dem Fürstenberg-Flyer für Ihr Unternehmen oder in Ihrem firmeninternen Intranet Glückliche Wirtschaft Was Mensch- Dominik lichkeit und soziales Miteinander mit DallwitzWirtschaftserfolg zu tun hat. Wegner Führungskräftevortrag Berlin Über Geld spricht man nicht oder vielleicht doch?! Stefanie Schlüter Berlin Wenn Eltern älter werden Stefanie Eggers Berlin Gelassen gewinnen: Wie Sie in hektischen Zeiten innere Ruhe trainieren können Dr. Martin Morgenstern Düsseldorf Nachfolgend finden Sie die aktuelle Übersicht der kostenfreien Vorträge für das 1. Halbjahr 2014 in unseren Instituten deutschlandweit diese finden Sie ebenfalls auf unserer Website. Änderungen oder Ergänzungen geben wir im Internet und in unseren Newslettern bekannt Sicher reagieren, wenn es darauf Tina Tapphorn ankommt Erste Hilfe bei Kinder- und Säuglingsnotfällen Alternde Belegschaft und kein Nachwuchs in Sicht Wie können sich Unternehmen wappnen? Führungskräftevortrag Anne-Marie Glowienka Für detaillierte Informationen zu den Inhalten einzelner Vorträge oder zur Anmeldung rufen Sie uns gerne an unter 040 / oder senden eine an anna.boehme@fuerstenberg-institut.de Führen, wenn es schwierig wird! Auffälligkeiten bei Mitarbeitern erfolgreich managen. Gisbert Stein Besser dastehen Souveräne und Authentische Körperhaltung Maja Günther München Wenn Sie konkrete Fragen zu diesem Thema haben oder eine Einzelfallberatung wünschen, wenden Sie sich gern an uns. Wir freuen uns auf Ihren Anruf unter 0800 / (kostenfrei). Vorschau Kostenfreie Vorträge Februar/März 2014 Wir freuen uns, wenn etwas für Sie dabei ist. 12 Datum Thema Referent Ort Der Job ist nur die halbe Arbeit Familie und Beruf vereinbaren Maren Mönninghoff Pubertät Warum tut uns die Evolution das an? Elke Schicke Nimm s leicht Die Kunst ein glückliches Leben zu führen! Norman Welz Mit Schwung in die 2. Lebenshälfte Elke Schicke Arbeiten bis nichts mehr geht?! Heidi Krüger Heilbronn Resilienz was die Seele stark macht Ina Koslowski Berlin Mit Spaß bei der Arbeit - Humor als Quelle für Gesundheit, soziales Miteinander und Motivation Matthias Prehm Literaturtipp Stressmanagement Stabil trotz Gegenwind Maritta Mainka-Riedel Im wechselhaften Wirtschaftsklima gesund und leistungsfähig bleiben Informationsflut, Konkurrenzkampf, Druck ausübende Chefs sowie immer knappere Deadlines: Im heutigen Arbeitsalltag gehören diese Zustände zur Tagesordnung. Die Anzahl der stressbedingten seelischen und körperlichen Krankheits-Symptome 13

8 nimmt stetig zu. Das Burnout-Syndrom ist in aller Munde. Zu beneiden sind diejenigen, die es schaffen, Stress an sich abprallen zu lassen, körperlich und seelisch stabil und letztlich gesund zu bleiben. Die erfahrene Anti-Stress-Trainerin Maritta Mainka-Riedel zeigt in diesem Buch u. a. neueste Ansätze aus Neurobiologie und Resilienzforschung auf. Sie bietet im Betriebsalltag erprobte Lösungsstrategien - nicht nur für bereits von Stresssymptomen Betroffene, sondern auch für alle, die sich langfristig vor den Folgen von Stress schützen möchten. Anhand von authentischen Beispielen beschreibt sie Tipps und Techniken aus der persönlichen Begleitung von Berufstätigen, die sich mehrfach und nachhaltig in der Praxis bewährt haben. Dieses Buch hilft Ihnen dabei, im Gegenwind des turbulenten Arbeitsalltags Ihre persönlichen Stressoren zu erkennen und Stabilität zu entwickeln. Erlernen Sie eine neue Gelassenheit im Umgang mit den Herausforderungen, die Ihnen tagtäglich im Arbeitsleben begegnen. Befreien Sie sich aus scheinbar ausweglosen Situationen und steuern Sie Ihr Leben wieder selbst. Erstellen Sie Ihre eigene Anti-Stress-Strategie und stärken Sie so Ihr Selbstvertrauen. Entdecken Sie neue Handlungsspielräume und gewinnen Sie mehr Lebensfreude, Erfolg und Zufriedenheit. Der Inhalt Anforderungen der modernen Arbeitswelt: Stressoren und Brennpunkte im Berufsalltag Warnsignale und Stress-Symptome: Gesundheitliche und seelische Auswirkungen Neueste und bewährte Erkenntnisse zur langfristigen Erhaltung körperlicher und seelischer Gesundheit Die 3 Erfolgssäulen persönlicher Stabilität: Der eigene Weg zu gesunder Leistungsfähigkeit Stressprävention: Orientierung an den individuellen Lebensmotiven Springer Gabler Verlag, Seiten, 22,99 ISBN

9 Fürstenberg Institut GmbH Gorch-Fock-Wall Telefon: 0800 / (kostenfrei) Fax: 040 / info@fuerstenberg-institut.de Weitere Standorte: Berlin, Frankfurt, München, Köln, Düsseldorf, Stuttgart, Hannover und Münster