Alles online? Chancen und Risiken des mittelständischen Einzelhandels

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1 Alles online? Chancen und Risiken des mittelständischen Einzelhandels Vortrag Sparkassensymposium Leipzig, 22. September 2015

2 Online führt zu deutlichen Marktverwerfungen; sowohl die Nachfrage- als auch Angebotsseite ändern sich rapide Angebot 1 Nachfrage 2 3 Beschleuniger der Marktverwerfung Seite 2

3 Online- als stetig wachsende Bedrohung traditioneller, stationärer skonzepte 1 Angebot sstruktur Wettbewerbssituation Versand- und Online- Wesentliche Produktkategorien Online [Mio. ] Bekleidung Service Bücher Vertikale Elektronikartikel Rationalität Katalog Stationärer Teleshopping Emotionalität Schuhe Bild und Tonträger Haushaltswaren Internet Pure Freizeit-Artikel Computer, Zubehör Preis Möbel, Dekorationsartikel Spielwaren Stationärer stuck in the middle Wachstum Online ca. 86% Tendenz steigend Quelle: Deutschland; Interaktiver : Online- und Versandhandel; bvh; TNS Infratest; ab 2013 GIM-Gesellschaft für innovative Marktforschung 2006 Seite 3

4 Spezialisten, Discounter und Vertikale verdrängen nicht-filialisierten Fachhandel und Kauf- / Warenhäuser; Shopping Center als weiter wachsende Bedrohung 1 Angebot Entwicklung Betriebstypen im stationären Marktanteil Betriebstypen Erläuterungen Kauf- / Warenhäuser Marktvolumen [Mrd. ] ,4% 5,3% 5,6% 6,6% 10,3% 9,1% 8,7% 9,4% Deutlich rückläufiger Marktanteil Filialisierter Fachhandel, Versender und SB- Märkte wachsen deutlich; Shopping Center seit 2000 mit einem Anstieg von ca. 62% 10,1% 12,9% 10,9% 12,5% 4,2% 4,2% 3,7% 4,0% 11,8% 14,3% 12,2% 11,5% 31,9% 26,7% 15,1% 15,1% 12,7% 12,5% 3,5% 3,2% 3,2% 15,1% 15,7% 11,7% 14,2% 24,4% 20,6% 2,7% Nicht-filialisierter Fachhandel als größter Verlierer Übriger Einzelhandel 1) Supermärkte / trad. LEH Discounter SB-Warenhäuser / V-Märkte Versender Kauf- / Warenhäuser Fachmärkte Filialisten Fachhandel Fachhandel (nicht-filialis.) % 453 Anzahl Shopping Center 1) Online-, Handwerk, Convenience-Verkaufsformen, Ambulanter (institutionell), Gebrauchtwarenhandel Quelle: EHI Retail Institute Seite 4

5 Online ist aus dem Kaufprozess nicht wegzudenken 2 Nachfrage Die Kunden von heute online Kauf offline online Kaufvorbereitung onliner 9% 60% Bereits heute ist das Internet bei rund 70% aller On- und Offlinekäufen im Non-Food- ein Teil des Kaufprozesses offline showrooming 4% loyaler offliner 27% Quelle: OC&C 2012;; DMC 2013; Hochrechnung eweb Research Center 2014 auf Basis TNS 2012 Seite 5

6 Omni-Channel als mögliche strategische Antwort des stationären s auf den Online- Strategische Positionierung Omni-Channel hoch Zusammenführung Traditionelle swerte Relativer Erlebnis-Vorteil stationär Omni-Channel Physische Angebots- / Themenbühne Breites / tiefes Sortiment (kundenorientierte Vorauswahl) Erreichbarkeit Persönliche Beratung Vertrauenswürdigkeit Touch and Feel / Inspiration Convenience-Vorteile Online niedrig online Angebotsbreite / -tiefe / -transparenz 24 / 7 Warenverfügbarkeit Same Day Delevery niedrig Relativer Convenience-Vorteil hoch Online-Vorteile auch stationär nutzen Seite 6

7 Einkaufsvorbereitung als Kundenbindungsinstrument für den stationären ; Retourenmanagement als Convinience-Vorteil Ausgestaltung Omni-Channel Wichtigste Omni-Channel-Leistungen aus Kundensicht zum Teil mit höherer Zahlungsbereitschaft Web-to-Store Online-Verfügbarkeitsabfrage Online-Reservierung von Artikeln aus dem Laden Online-Warenkorb zusammenstellen zur späteren Abholung Fachberatung im Geschäft online buchen Store-to-Store Online-Code nach Beratung im Laden Rabatt-Coupon in allen Kanälen nutzbar Return-to-Store Retoure im Ladengeschäft nach Onlinekauf Retoure durch Abholung zu Hause nach Ladenkauf Quelle: eweb Research Center 2012; Accenture 2012 Seite 7

8 Die neue Wertschöpfungskette im Wesentliche Herausforderungen Kundenbedürfnisse Stationärer Omni-Channel Online- Einkauf a) Service b) Touch and Feel c) Maßgeschneidertes Sortiment (Vorauswahl) Operative Excellence a) Flächen- und Sortimentsmanagement b) Wareneinsteuerung und -verfügbarkeit c) Bestands- und Abschriftenmanagement a) Angebotsbreite / Transparenz b) Zeitliche / örtliche Verfügbarkeit c) Home delivery Unterstützungsfunktionen (Supply Chain, IT, Finanzen) Quelle: Unternehmensangaben, Baker Tilly Roelfs Analyse Seite 8

9 Unübersichtliche Markenlandschaft aus Sicht der Verbraucher 3 Beschleuniger der Marktverwerfung Ausgangssituation Seite 9

10 smarken mit stetigem Anstieg von Volumen und Qualitätswahrnehmung; Mehrwert-smarken sind die klaren Gewinner; reine Markenhersteller unter Druck 3 Beschleuniger der Marktverwerfung Druckpunkt: Zunahme der smarken Marktanteile von Industrie- und smarken in Deutschland Qualitätswahrnehmung smarken Premiummarken Marktführer 9,9% 10,0% 10,4% 10,5% 10,3% 9,6% 9,9% 19,1% 18,9% 19,1% 19,1% 19,1% 19,1% 19,1% Zwei Drittel der Verbraucher sind überzeugt, dass smarken qualitativ genau so gut sind wie Herstellermarken Mitte-Marken 37,0% 35,6% 35,8% 34,9% 34,4% 34,3% 33,5% Verbraucher schätzen neben dem geringen Preis und der Qualität von smarken auch deren positive Bewertungen durch Testinstitute Mehrwert- smarken Preiseinstiegs- smarken 9,2% 10,1% 10,7% 11,4% 12,0% 12,6% 13,0% 24,8% 25,4% 24,0% 24,1% 24,2% 24,4% 24,5% Das hochwertige Design von smarken wird von Verbrauchern zunehmend geschätzt Steigende Bedeutung des Angebots an smarken als Kriterium bei der Wahl der Einkaufsstätte Stetiger Anstieg der Marktanteile von smarken in Deutschland zwischen 2007 und 2013 Zunehmende Akzeptanz von smarken durch Verbraucher Quellen: GfK / sdaten sowie LZ smarkenstudie 2013 Seite 10

11 sprechen Sie mit uns: Baker Tilly Roelfs Ausbildung Diplom-Betriebswirt (FH), MBA Bisherige berufliche Stationen Partner, Rölfs RP Management Consultants GmbH, Frankfurt a. M. Senior Manager Restrukturierung der goetzpartners, Frankfurt a. M. Manager/Senior Manager, Competence Center Restructuring, Frankfurt a. M. Consultant/Senior Consultant Corporate Restructuring KPMG Deutsche Treuhand AG, Frankfurt a. M. Saim Erhazar Partner Baker Tilly Roelfs Unternehmensberatung GmbH Friedrich-Ebert-Anlage Frankfurt am Main Tel.: Fax: Tätigkeitschwerpunkte Restrukturierung und Sanierung Interimsmanagement/kaufm. Leitung Unternehmenssteuerung und -planung Finanzierung Branchenschwerpunkte Maschinen- und Anlagenbau Nahrungsmittel Seite11