Sind Frauen die besseren Projektleiter?

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1 Sind Frauen die besseren Projektleiter? Prof. Barbara Schwarze Gender und Diversity Studies, Fakultät Ingenieurwissenschaften und Informatik, Hochschule Osnabrück HANNOVER, DEN 15. OKTOBER 2015 PMI FRANKFURT CHAPTER E.V., LOCAL GROUP HAMBURG

2 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit für Veränderung? 3. Frauen im Topmanagement Frauen im Mittelmanagement Frauen im Management nach Branchen 6. Veränderungen beim Nachwuchs 7. Fazit 2 10_2015 FiM OS 2

3 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland Arbeitsgruppe Frauen im Management (FiM) Hochschule Osnabrück* Prof. Barbara Schwarze, Prof. Dr. Andreas Frey, Prof. Dr. Heiko Tapken Schwerpunkte: Gender und Diversity Studies, Empirische Forschung, Statistik und Wirtschaftsinformatik, Datenbanken und Softwareentwicklung * Daten in Kooperation mit der BISNODE Deutschland GmbH 3 10_201 5 FiM OS 3

4 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland Hochschule Osnabrück Stiftungshochschule, 4 Fakultäten, Institut für Musik etwa Studierende, 300 Professorinnen/Professoren 760 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ca.100 Studiengänge, über 60 Labore, 4 Versuchsbetriebe Etat rund 105 Mio. Euro 4

5 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland Kooperation zu Studien Frauen im Management mit Bisnode Deutschland _2015 FiM OS 5

6 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland Frauen im Management Datenbank FiM Datenbank 2015* FiM Datenbank Unternehmen Managerinnen und Manager *Zahlen gerundet 21,0 % Frauen im Top und Mittelmanagement 6

7 Gliederung 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit für Veränderung? 7 10_2015 FiM OS 7

8 2. Zeit für Veränderung? Multiperspektivenstudie Deutschland im Wandel Systemoptimierung oder Paradigmenwechsel? Autoren: Prof. Dr. Peter Kruse und das nextpractice team 8

9 2. Zeit für Veränderung? Multiperspektivenstudie Deutschland im Wandel Interviews mit 400 Führungskräften 9

10 2. Zeit für Veränderung? Multiperspektivenstudie Deutschland im Wandel Interviews mit 400 Führungskräften Führungskräfte sehen die Notwendigkeit eines grundlegenden Wandels der Handlungsstrategien Weg von einem reinen Effizienz- und Renditedenken zu Kooperation und Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung 10

11 Gliederung 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit der Veränderung? 3. Frauen im Topmanagement 2015* * es werden folgende Unternehmen betrachtet ab 10 Beschäftigte und einem Jahresumsatz ab 2 Mio Euro 11 10_2015 FiM OS 11

12 3. Frauen im Management

13 3. Frauen im Management 2015 Steigerung Anteil der Frauen im Topmanagement + 3,0 Prozentpunkte Anteil der Frauen im Mittelmanagement + 9,2 Prozentpunkte Im Jahr 2007 sind etwa ¼ der Mittelmanagerinnen weiblich, im Jahr 2015 sind bereits knapp ein Drittel weiblich: Genug Potenzial, um mehr Frauen für das Topmanagement zu entwickeln! 13

14 3. Frauen im Management

15 3. Frauen im Management 2015 Strukturen mit vielfältigen Hierarchiestufen hindern Frauen an dem Weg in das Topmanagement Kleine Unternehmen: Mittlere Unternehmen Große Unternehmen 12,7 % Frauen 10,6 % Frauen 6,9 % Frauen 15

16 3. Frauen im Management 2015 Kein ausreichendes weibliches Potenzial für Top-Nachfolge? Welche Qualifikationen braucht es?* 85 Prozent der Vorstandsmitglieder haben einen akademischen Abschluss 50 Prozent haben einen Abschluss in den Wirtschaftswissenschaften, 12 Prozent in Jura, 10 Prozent in Naturwissenschaften. Nur knapp 20 Prozent haben einen Abschluss in den Ingenieurwissenschaften die Eigengewächsquote liegt bei über 50 Prozent (!) 43 Prozent sind promoviert 78 Prozent kommen aus einer brancheninternen Karriere (!) knapp 29 Prozent sind nicht-deutscher Herkunft * Hansen und Schönfeld von Odgers Berndtson (2014) 16

17 2. Frauen im Management 2014 Diversity-Dimensionen Priorität Dimension Geschlecht? Einige Widersprüche! In einer Befragung der DAX 30-Unternehmen nach den Prioritäten der Diversity-Dimensionen in ihren Unternehmen steht bei den 19 antwortenden Unternehmen die Dimension Geschlecht/ Gender an erster Stelle, mit 18 Nennungen folgt das Thema Kultur/Nationalität *. *Petra Klöppel (2013): Diversity Management in Deutschland. 17

18 3. Frauen im Management 2015 Diversity-Dimensionen Priorität Dimension Geschlecht? Stünde das Ziel einer größeren Geschlechtervielfalt im Zentrum der Strategien, würde der Anteil an Frauen im Mittelmanagement genug an Potenzial für das Topmanagement bieten. Remember die Voraussetzungen: - Akademischer Abschluss - Wirtschaftswissenschaften, Jura, Naturwissenschaften - Promoviert - Eigengewächs - Brancheninterne Karriere - Auch: nicht-deutsche Herkunft 18

19 2. Frauen im Management 2015 Diversity-Dimensionen Priorität Dimension Geschlecht? Zentrale Herausforderungen der Mitarbeiterführung lt. Commerzbankstudie 2011* 19 *bei Unternehmen

20 3. Frauen im Management 2015 Topmanagement nach Bundesländern - Niedersachsen? Noch Potenzial! 20

21 Gliederung 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit der Veränderung? 3. Frauen im Topmanagement Frauen im Mittelmanagement 2015* * es werden folgende Unternehmen betrachtet ab 10 Beschäftigte und einem Jahresumsatz ab 2 Mio Euro 21 10_2015 FiM OS 21

22 4. Frauen im Mittelmanagement 2015 Frauen im Mittelmanagement nach Unternehmensgröße 22

23 4. Frauen im Mittelmanagement 2015 Frauen im Mittelmanagement nach Unternehmensgröße Große Unternehmen verpassen seit Jahren, den Anteil an Frauen im Mittelmanagement deutlich zu steigern. Ihr Anteil an Frauen ist mit 20 Prozent etwa nur zwei Drittel so groß wie bei den mittleren Unternehmen. Kleine Unternehmen: Mittlere Unternehmen Große Unternehmen 38,2 % Frauen 29.2 % Frauen 20,3 % Frauen 23

24 3. Frauen im Management Mittelmanagement Frauen und Männer im Mittelmanagement Beispiel*: Präferenz Frauen: eher Personalführung, eher Informationsvermittlung und die Fachaufgabenvermittlung Verstehen sich auch als Repräsentantinnen des Unternehmens Präferenz Männer: eher Strategievorbereitung und Strategieumsetzung *Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr

25 4. Frauen im Mittelmanagement 2015 Frauen und Männer im Mittelmanagement Beispiel*: Mittelmanagerinnen sehen sich als Vorgesetzte, aber gleichzeitig auch Mitarbeitende Mittelmanager sehen sich als Vorgesetze, aber deutlich weniger als Mitarbeitende als die Frauen *Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr

26 Gliederung 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit für Veränderung? 3. Frauen im Topmanagement Frauen im Mittelmanagement Frauen im Management nach Branchen 26 10_20 15 FiM OS 26

27 5. Frauen im Management nach Branchen 27

28 5. Frauen im Management nach Branchen Ein Blick auf ausgewählte Branchen Topmanagement, Jahr 2013 Branchen mit besonders hohen Anteilen an Frauen können ihr hohes Beschäftigungspotenzial nicht in einen entsprechend hohen Anteil an Topmanagerinnen umsetzen. Gesundheits- und Sozialwesen: 80 Prozent sozialversicherungspflichtig beschäftigte Frauen knapp 25 Prozent an Frauen im Topmanagement 20 Prozent sozialversicherungspflichtig beschäftigte Männer stellen etwas mehr als 75 Prozent des Topmanagements 28

29 5. Frauen im Management nach Branchen Ein hoher Beschäftigungsanteil von Frauen wirkt sich nicht automatisch auf einen entsprechend hohen Anteil von Frauen im Management aus (siehe Banken, Finanzdienstleistungen). 29

30 5. Frauen im Management nach Branchen Topmanagement: Die Reihen geschlossen halten? 30

31 5. Frauen im Management nach Branchen Mittelmanagement nach Branchen 2015/2014 Die Unterschiede nach Branchen sind auch im Mittelmanagement noch deutlich zu sehen. Hier liegen die Anteile von Frauen aber erheblich höher: zwischen 22 % und 45 %. 31

32 Gliederung 1. Arbeitsgruppe und Datenbasis Deutschland 2. Zeit für Veränderung? 3. Frauen im Topmanagement Frauen im Mittelmanagement Frauen im Management nach Branchen 6. Veränderungen bei dem Nachwuchs? 32 10_20 15 FiM OS 32

33 5. Veränderungen beim Nachwuchs - Leistungspotenziale Leistungspotenziale von HochschulabsolventInnen in der Veränderung? ELIGO-Studie,Heinrich Wottawa, Christian Montel, Christa Mette et al Studie zwischen 2003 und 2010 bei ca Männern und Frauen kurz vor oder nach Hochschulabschluss Wirtschaftspsychologie Heft 3/

34 6. Veränderungen beim Nachwuchs - Lebensziele Lebensziele von HochschulabsolventInnen und -absolventen 34

35 6. Veränderungen beim Nachwuchs Work-Live Wünsche der Generation Y * * Martina Klaffke: Generation-Management erfolgreich gestalten. OSCAR.trends

36 6. Veränderungen beim Nachwuchs Work-Live Veränderung im Bereich Familien* 36

37 6. Veränderungen (insbesondere) beim Nachwuchs GPM-Studie Frauen im Projektmanagement Prof. Dr. Yvonne Schaper Neue Signale: Projektmanagerinnen haben geringere Wechselabsichten, sehen die Entwicklungsperspektiven positiver, sind zufriedener Jüngere Projektmanagerinnen erzielen beim variablen Gehaltsanteil 35% mehr Einkommen als die männlichen Kollegen (aber geringeres Fixum) Bei selbständigen Projektmanagern entwickeln sich die Tagessätze und die Kapazitätsauslastung der Frauen positiver als bei den Männern (die letzten zwei Jahre) 37

38 7. Fazit Veränderung notwendig Projektmanagerinnen haben ein hohes Potenzial für Führung (bleibt noch vielfach ungehoben) Handlungsstrategien für Führung verändern sich dies kommt Managerinnen entgegen Ein größerer Mix in der Führung kann Probleme vermeiden helfen (bessere Sicht auf den Bevölkerungsmix) Mehr Interesse an Unternehmensethik, am Image, am Spaß am Beruf beim weiblichen Nachwuchs macht Unternehmen zukunftsfähiger 38