Alternative Entwicklungspfade für Frauen und Männer

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1 Alternative Entwicklungspfade für Frauen und Männer - Swinging im Haus der Karriere- (Aus)Bildungskongress der Bundeswehr September 2016 Helmut-Schmidt-Universität Hamburg Prof. Dr. Michel E. Domsch & Prof. Dr. Désirée H. Ladwig

2 Projektverbund Projekt Fachlaufbahn Helmut-Schmidt-Universität Hamburg Fachhochschule Lübeck Projektlaufzeit 36 Monate ( ) Projektziel Entwicklung und Einführung von alternativen Laufbahnkonzepten 2

3 Managementlaufbahn Pyramide / Kegel Vorstands-/Geschäftsführungsmitglied (m/w) Geschäftsbereichs-Vorstand (m/w) Sparten-/Divisionleiter (m/w)* Bereichsleiter (m/w) Hauptabteilungsleiter (m/w)** Abteilungsleiter (m/w)*** Gruppen-/Teamleiter (m/w) ReferentIn SachbearbeiterIn Trainee (m/w) PraktikantIn * ** *** Geschäftsführer Tochtergesellschaft (m/w) Filialleiter (m/w) Geschäftsstellenleiter (m/w) Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 3

4 Alternative Entwicklungspfade - Begründungen - Fachkräftemangel Sicherung und Ausbau erfolgskritischer Positionen und strategischer Einsatzbereiche Entwicklung zu Wissens- und Informationsgesellschaften Unterschiedliche Karrieremotivationen und verschiedene Entwicklungspotentiale Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Erzielung signifikanter Wettbewerbsvorteile Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 4

5 Laufbahnalternativen Top Management Mittleres Management Managementlaufbahn Fachlaufbahn Projektlaufbahn Unteres Management Quelle: Ladwig; Domsch 2011, S. 17. Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, 5

6 Fachlaufbahn - System von zusätzlichen Aufstiegsmöglichkeiten - Hoch qualifizierte und entwicklungsorientierte Fachspezialisten Hoher Anteil reiner Fachaufgaben Keine oder geringe Personalführungsverantwortung Paralleles hierarchisches Positionsgefüge Vergleichbare Rangstufen und Titel (relative oder absolute Gleichwertigkeit/Organigramm) Spezielle Anreize ( compensation & benefits ) Vernetzung mit anderen Aufstiegsmöglichkeiten Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 6

7 Projektlaufbahn - System von zusätzlichen Aufstiegsmöglichkeiten - Projektbezogene und teamorientierte Arbeit (auf Zeit) Orientierung an einer Projekthierarchie Einbindung in ein Personalentwicklungskonzept Spezielles Anreiz-Konzept ( compensation & benefits ) Reales Assessment-Center Vernetzung mit anderen Aufstiegsmöglichkeiten Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 7

8 Alternative Laufbahnen sind die Zukunft! Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, 8

9 Fachlaufbahn - Portfolio: Zielgruppe - Wichtigkeit der Position/ Aufgabe hoch niedrig leicht schwer Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de Recruitment & Retention / Gewinnen & Halten von hochqualifizierten Fachkräften 9

10 Bosch Laufbahnmodell Fachlaufbahn Projektlaufbahn Führungslaufbahn Fachlaufbahn SL 5 SL 4 Direktionsberater Geschäftsleitungen, Leitungen Projektleiter SL 3 SL 2 Bereichsleiter Projektleiter Abteilungsleiter Hauptreferent Referent SL 1 Fachreferent Gruppenleiter Projektleiter Quelle: Schlichting 2011, S. 74.

11 Quelle: Schlichting 2011, S. 75. Bosch Global Management Level

12 Kompetenzmodell Bosch Kompetenzfelder Kompetenzen Ergebnisorientierung Zukunftsorientierung Führungsstärke ( Führen durch Persönlichkeit ) Anwendung der Führungsinstrumente ( Führerschein zum Führen ) Merkmale, Indikatoren Ziel-/Ertragsorientierung, Kostenbewusstsein, Konsequenz, effiziente Umsetzung, Ressourcenmanagement, Prozesssteuerung Strategisches Denken/Handeln, Markt-/Kundenorientierung, Innovation, Initiative, Risikobereitschaft, Veränderungsmanagement Führungsanspruch, Überzeugungskraft, Durchsetzung, Entscheidungskraft, Motivations-/Begeisterungsfähigkeit, Energie, Mut, Optimismus, Stabilität, Ausstrahlung, Integrität Zielentfaltung, Delegation, Leistung beurteilen, Feedback geben, MA entwickeln. Talente erkennen und fördern, Mentoring/Coaching Unternehmerkompetenz Führungskompetenz Sozialkompetenz Fach-/Methodenkompetenz Kooperation Kommunikation Erfahrungsbreite ( Generalist ) Tiefe des Wissens ( Experte ) Zusammenarbeit, Netzwerke schaffen und nutzen, Offenheit, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Wissen und Informationen teilen, Teamfähigkeit Formulieren, kommunizieren, präsentieren, moderieren, Kontaktfähigkeit, Verhandlungsgeschick, interkulturelle Fähigkeiten, Umgang mit Konflikten, Fremdsprachenkenntnisse Überblick, funktionsübergreifende/ internationale Erfahrung, interdisziplinäres Denken, Flexibilität, Projektmanagement Analytische/intellektuelle Fähigkeiten, Spezialwissen, anerkanntes Expertentum, Kreativität, kontinuierliches Lernen Quelle: in Anlehnung an Schlichting 2011, S. 84. Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 12

13 Bosch Identifizierung Quelle: Schlichting 2011, S. 83. Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, Prof. Dr. Désirée H. Ladwig, FH Lübeck, 13

14 Audi AG Strukturstellen Rechenmodell Indirekte Mitarbeiter 1:10 Ziel Führungsstruktur Fachfunktionen im Management Führungsstruktur (im Management) Projektmanagement Ziel FÜ FA FÜ PM FA PM + 15 % + 10 % + 15 % Anzahl Führungsfunktionen + 10 % im Management Top-down gebildetes Ziel Quelle: Cohrs 2011, S. 70. Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 14

15 Audi AG Laufbahnen Fach TMK Führung OMK OMK Management Fachreferent / AT AT MK MK AT Leiter / AT AC AC Fachreferent Leiter / Tarif AC Tarif Referent Fachfunktionen z.b. Sachbearbeiter, Planer, Einkäufer, Facharbeiter AC Erste betriebliche Führungsebene Quelle: Cohrs 2011, S. 64.

16 Audi AG Entwicklungslandkarte Startfunktionen Entwicklungsfunktionen Entwicklungs- oder Zielfunktionen Fertigungsfachkraft Gruppensprecher Zielfunktionen Mechatroniker Produktprüfer Automobilmechaniker Industriemechaniker Frontloader KVP Moderator AC Erste betriebl. Führungsebene (Meister) AC AC Leiter Tarif oder AT AC Lackierer Analyse Lackspritzer Fertigungsverfahrenbetreuer Logistikfachkraft Feinblechner Lernstationsbeauftragter Co-Trainer Technischer Sachbearbeiter Planer Fachreferent Kraftfahrzeug elektroniker Spezialfunktion Referent Trainingscenter Führungslaufbahn Industrieelektroniker Produktprüfer Serienplaner Fachlaufbahn Quelle: Cohrs 2011, S. 66.

17 Fachlaufbahn MAZeT GmbH GF Geschäftsführung PM Produkt- Management PT Produkt- Technologie E Bereichsleitung Entwicklung V Vertrieb TS Software SW AS Projektoffice PO TS Hardware HW AS TS Technologie-Spezialist TS Elektronik-Konstruktion PCB AS AS Anwendungs-Spezialist TS Chipdesign mixed signal ANA AS TS Chipdesign Digital DIG AS TS Applikation Farbsensorik FS AS

18 Fachlaufbahn MAZeT GmbH Senior Entwickler >10 Jahre + (TS/AS/TPL) Advanced Entwickler > 5 Jahre Junior Entwickler 0-5 Jahre

19 Fachlaufbahn MAZeT GmbH Anwendungs-Spezialist (AS) Voraussetzung: 5 Jahre Berufserfahrung Technologie-Spezialist (TS) Voraussetzung: 5 Jahre Berufserfahrung Technischer Projektleiter (TPL) Voraussetzungen: 10 Jahre Berufserfahrung, mind. 5 Jahre im Betrieb

20 Entwicklungspfade MAZeT GmbH 5 Jahre 10 Jahre 15 Jahre

21 Fachlaufbahn MAZeT GmbH Beispiel: Software-Entwicklungs-Tool

22 Fachlaufbahn Negative Erfahrungen / Risiken Zu wenig vernetztes Denken und Handeln Sinkende Einsatzflexibilität bei zu einseitiger Spezialisierung Sackgasse/ Einbahnstraße/ Altersruhesitz/ Treuebonus Schwierigkeiten bei der Beurteilung für evtl. Beförderungen Verschärfung des Konkurrenzkampfes Personalführungsprobleme Ungeeignetes Beurteilungs- und Personalentwicklungssystem, Gehaltssystem, Organigramm etc. Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 22

23 Fachlaufbahn Positive Erfahrungen / Chancen Förderung/Sicherung von strategisch wichtigem Spezialwissen Wirksame Anreiz- und Belohnungsfunktion Zusätzliche Aufstiegschancen im Haus der Karriere Kein Zwang zur Beförderung in Führungspositionen Aufgabentrennung zwischen Personalführungs-, Verwaltungs-, Fachaufgaben Berücksichtigung unterschiedlicher individueller Flexible Entgeltfindung Steigerung der Arbeitgeberattraktivität nach innen und nach außen Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 23

24 Empirische Befragung Interviews: N = 55 (Unternehmen, Hochschulen, etc.) Studierendenbefragung: N = 1262 (5 Universitäten, 7 FH)

25 Fachlaufbahn Führungslaufbahn Alle Studierende Frauen Männer Studierende mit Berufserfahrung Studierende ohne Berufserfahrung BWL WiIng MINT-Bereich FH-Studierende Uni-Studierende Angestrebte Laufbahn Welche Laufbahn streben die Studierenden eher an? (Prozentuale Häufigkeit, N=1.262) 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 25

26 Bedeutende Aspekte für die berufliche Tätigkeit (1/2)

27 Bedeutende Aspekte für die berufliche Tätigkeit (2/2)

28 Attraktivität der Fachlaufbahn (Interviewergebnisse) Pro Fachlaufbahn Contra Fachlaufbahn Frauen Männer Frauen Männer Fachlaufbahnstellen- Inhaber /Innen Höhere Gestaltungsspielräume Karrierechancen ohne Führung; Konzentration auf das Fachliche Work-Life-Balance Erfahrung von Diskrepanz Theorie-Praxis Schlechtes Image Schwierigkeiten der Positionierung Personal- Entscheider /Innen Bessere Karrierechancen Flexible Zeiteinteilung Anerkennung und Verantwortung Gleichwertige Alternative Schwierigkeit der Systematisierung Schwierigkeit Leistungsbewertung und Personalentwicklung weniger Networking Fehlende Akzeptanz und Gleichwertigkeit Hochschul- vertreter- /Innen Männer und Frauen gleich geeignet; für Frauen attraktiver, aufgrund flexibler Zeiteinteilung Konzentration auf Fachinhalte; Expertenstatus Bessere Vereinbarkeit Familie und Beruf Diskrepanz Theorie und Praxis; fehlende Gleichwertigkeit im Unternehmen Schlechteres Image als Führungslaufbahn Schlechtere Karrierechancen

29 Attraktivität der Fachlaufbahn (Interviewergebnisse) Höhere Gestaltungsspielräume O-Ton aus den Interviews: Also, für mich ist die Fachlaufbahn attraktiver als die Führungslaufbahn, weil sie eben wesentlich mehr Freiheitsgrade hat, wenn man eben weiß, wie man sie nutzt.

30 Attraktivität der Fachlaufbahn (Interviewergebnisse) Karrierechancen ohne Führung; Konzentration auf das Fachliche O-Ton aus den Interviews: Also finde ich persönlich ganz wichtig, dass nicht jeder der fachlich gut ist, nicht unbedingt jemand ist, der gut Führungsverantwortung übernimmt, der aber trotzdem fachlich durchaus Berechtigung hat, Karriere zu machen.

31 Attraktivität der Fachlaufbahn (Interviewergebnisse) O-Ton aus den Interviews: Also die werden so als Fachidioten gesehen. Das sind ja so die Computer Nerds, die Jungs mit der dicken Hornbrille ( ) und den langen Haaren, die da irgendwo bis nachts um zwei hacken. Der Eindruck ist halt so, ja Fachexperten sind sehr sehr starr mit ihrem Thema, ( ) so tief in ihrem Thema, dass sie eigentlich sonst nichts mehr mitkriegen. Schlechte(re)s Image (als Führungslaufbahn)

32 Swinging im Karrieresystem Managementlaufbahn Fachlaufbahn Projektlaufbahn Sachbearbeitung / Fachkräfte etc. 1 1 Trainee Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 32

33 Mixed Leadership - Zweidimensional - Geschlecht Laufbahnen Führungs- / Management- Laufbahn Männer Frauen Fach- Laufbahn Projekt- Laufbahn Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, michel.domsch@hsu-hh.de 33

34 Fachlaufbahn - Position unbefristet oder auf Zeit - Zunehmende Menge an (notwendigem) Wissen kürzere Lebensphasen / steigende Umschlagshäufigkeit des Wissens Wissens- Transfer-Technologie verändert sich ständig Wissensarbeit nimmt zu (Neustrukturierung der Wissens-Logistik) Internationalisierung des Wissens steigt Verdichtung / Komplexität des Wissens steigt Reglementierung des Wissens / des Informationsflusses steigt Spricht für auf Zeit 34

35 Fachlaufbahn: Position pros unbefristet personenbezogenes Center of Competence entwickelt erfolgreich eingesetzt (Verlässlichkeit) bekannt / vernetzt (Vertrauen) FL-Nachwuchs durch Experten anleiten / coachen / entwickeln Stärkung der Attraktivität der Laufbahn / Gleichwertigkeit nachhaltig demonstrieren leichtere Gewinnung und Bindung von Experten cons Verstopfungsgefahr / Elefantenfriedhof geringere Chancen für FL-Nachwuchs Evtl. abnehmende Innovationsfähigkeit und bereitschaft. Was dann? Nachfrage nach Kompetenzbereich kann wegfallen / sinken. Was dann? auf Zeit Evtl. auf neuere Entwicklungen schneller / flexibler reagieren anderer Personaleinsatz bei Wegfall oder Reduzierung eines Kompetenzbereiches leichter möglich für FL-Nachwuchs schnellere Aufstiegschancen Reales Assessment Center (Bewährungs-Check) provoziert swinging -Überlegungen Begründungen ähnlich wie für befristete Projektleitungen Arbeitsvertrag ändern (Änderungskündigung / Gehalt / Zulagen / Vergünstigungen etc.) Abnahme an Motivation (da Zeit endlich ) Imageverlust der FL-Person bei Nicht- Wiederernennung schwieriger Einsatz danach schwierige Betriebsvereinbarung / evtl. mangelnde PersR-Zustimmung Kompetenzverlust durch Kündigung von Experten

36 Fachlaufbahn: Position auf Zeit unbefristet Argumente wiegen mehr Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, 36

37 Laufbahnalternativen & Machtpotenziale Positionsmacht Managementlaufbahn Projektlaufbahn Fachlaufbahn Expertenmacht Entscheidungsmacht Prof. Dr. Michel E. Domsch, HSU Hamburg, 37

38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weitere Informationen siehe 38