Von der Unternehmensstrategie zu den Kommunikationszielen

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1 Von der Unternehmensstrategie zu den Kommunikationszielen Zürich, 19. Juni 2014 Dr. Reimer Stobbe Leiter des Facharbeitskreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein e.v (ICV)

2 Mit messbaren Zielen führen: Qualitätsstandards im Controlling DIN SPEC 1086 Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens Die DIN SPEC 1086 betrachten wir auch als Richtlinie für das Kommunikations-Controlling. 2

3 Der ganze Management-Zyklus ist notwendig! ANALYSE -Plan-Ist-Vergleiche -Berichte -Indikatoren für Verbesserungen PLANUNG -Strategie -Ziele, Maßnahmen EVALUATION -Wirkungsmessung UMSETZUNG -Maßnahmendurchführung 3

4 Ganzheitlich Steuerung der Unternehmenskommunikation nach dem ICV-Modell Kommunikations-Ziele werden stringent aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet Komm-Ziele werden bis auf Maßnahmen Ebene kaskadiert und auf jeder Ebene mit Kennzahlen konkretisiert 4

5 Zusammenhang Unternehmensziele Kommunikationsziele: Strategische Ausrichtung der Kommunikationsarbeit Wie können Kommunikations- Ziele stringent aus Unternehmens-Zielen abgeleitet werden? 5

6 Top down oder bottom up: zwei Wege zur Einführung von Kommunikations-Controlling Die Kooperationsbereitschaft aller relevanten Stakeholder zu steuern, wird zur Aufgabe des ganzen Unternehmens in der Verantwortung des CCO Ebene der Reputationssteuerung Integration in die strategische Ebene des Unternehmens Makro-Ebene Interne Steuerung des Bereichs Unternehmens- Kommunikaiton Mikro-Ebene 6

7 Welches Kooperationsverhalten Ihrer Stakeholder streben Unternehmen in der Regel an? nach Chr. Storck, Erlangen,

8 Was wollen Stakeholder in der Regel vom Unternehmen? nach Chr. Storck, Erlangen,

9 Leitziel Strategisches Haus der Unternehmenskommunikation Leitkennzahl Leitbild Auftrag des Unternehmens Ziel Interessengruppe Kennzahl Mit wem / für wen? Ziel Kommunikations- Anforderung Kennzahl Ziele Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Stakeholder Ziele und Interessen Initiative zur Zielerreichung als WinWin oder wenigstens als Interessenausgleich

10 Leitkennzahl Leitbild Was ist Leitziel der Auftrag,/ die Mission von Com Wir wollen den Stolz auf unsere Tradition und die Einzigartigkeit unserer Produktpalette in die Welt tragen Wir wollen eine Unternehmensmarke etablieren, die unsere Leistungsversprechen in puncto Innovation, Schönheit und Gesundheit integriert % Weltweite Bekanntheit der Markenbotschaften bei internen & externen Stakeholdern Entwicklungsgebiete (Perspektiven) Ziel Interessengruppe Kennzahl Mit wem / für wen? Ziel Kommunikations- Anforderung Kennzahl Mit wem und für wen erreichen wir unsere Ziele? Wir wollen die Mitarbeiter über den Stolz auf das Unternehmen und dessen Produkte allmählich auf eine höhere Leistungskultur einstellen und dafür gewinnen, aktiv am Veränderungsprozess teilzunehmen Mitarbeiter Wert Employee Engagement Index Selbstbewusstsein und kommunikative Kompetenz wollen wir so entwickeln, dass die Führungskräfte zur behutsamen Umsetzung einer stärker leistungsorientierten Unternehmenskultur imstande sind. Führungskräfte % Zielerreichung aller Mitarbeiter und Teams Wir wollen ein so attraktiver Arbeitgeber werden, dass wir die Leistungsträger gewinnen und langfristig binden, die wir für eine Internationalisierung brauchen High Potentials Rekrutierungs-/Einarbeitungskosten pro Führungskraft-Stelle über 3 Jahre hinweg Wir bereiten gesellschaftliche Anspruchsgruppen auf unseren Markteintritt vor und demonstrieren unsere Bereitschaft, auch dort Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften zu übernehmen NGO/Politik/Verwaltung % Reputationsführerschaft in Wachstumsmärkten Wir wollen als Unternehmen hinter unseren Produktmarken weltweit bekannt werden und eine starke Reputation aufbauen Corporate Branding % ungestützte Bekanntheit bei Stakeholdern in Zielmärkten Neue Identität entwickeln, die Traditionsbewusstsein verbindet mit der Annahme neuer Herausforderungen Entwicklung Unternehmensmarke % Verfügbarkeit der für die Implementierung der neuen Kultur und Marke erforderl. Kommunikationsmittel Die Mitarbeiter als Multiplikatoren der Unternehmensmarke gewinnen Markenbotschafter-Programm % Markenbotschafter, die für den Rollout trainiert sind Was sind die Interessen und Ziele unsere Stakeholder, auf die wir Rücksicht nehmen müssen, um unsere Ziele zu erreichen? Die Eigenschaften definieren, mit denen wir uns als Arbeitgeber weltweit auszeichnen wollen Entwicklung Arbeitgebermarke % Verfügbarkeit der für das Employer Branding erforderlichen Informationen und Kommunikationsmittel Die in der Unternehmensmarke angelegten Nachhaltigkeitselemente operationalisieren CSR-Konzept entwickeln % Verfügbarkeit der für die CSR- Kommunikation erforderlichen Prozesse und Materialien Welche Wir wollen Ziele internen wollen & externen wir Stakeholdern den Sinn und die deshalb Vorteile in der den ausstehenden nächsten Veränderungen vermitteln drei Jahren erreichen? Change Management % Akzeptanz bei relevanten Stakeholdern in Zielmärkten IK-Management umstellen von Plattform- zu Themenorientierung Neuausrichtung der IK % Besetzung der im Stellenplan weltweit für Interne Kommunikation vorgesehenen Stellen Change Management unterstützen durch bedarfsgerechte Materialien, Tools und Trainings Neuausrichtung der Führungskräfte-Kommunikation % Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Unterstützung durch IK- Funktion Was müssen wir jetzt tun um das Zielbild zu erreichen? Ziel, Aktion Kennzahl Denken und Handeln der Führungskräfte konsequent auf Talentförderung ausrichten Führungsgrundsätze % Führungskräfte-Stellen, die mit Mitarbeitern besetzt wurden, die mind. drei Jahre im Unternehmen waren Verhaltensgrundsätze anpassen an Anforderungen in Wachstumsmärkten und Kulturwandel Wertekatalog & Compliance % Einhaltung von Gesetzen aller Zielländer sowie Werten und Richtlinien des Unternehmens Wir wollen in Wachstumsmärkten attraktiver werden für High Potentials, Geschäftspartner, NGOs sowie Politik + Verwaltung Internationale Kooperation % Reputation bei relevanten Stakeholdern in Zielmärkten Für die IK-Funktion erforderliche internationale Ressourcen, zentrales Service-Angebots und weltweites Steuerungssystems aufbauen Internationalisierung der IK % Mitarbeiter, die Leitziel, Leitbild und Werte im Arbeitsalltag umsetzen Plattformen und Prozesse einrichten für den internationalen Austausch der Führungskräfte auf allen Ebenen Internationalisierung der Führungskräfte-Kommunikation % Mitarbeiter, die persönliche und Teamziele vereinbart haben Unternehmen weltweit als attraktiven Arbeitgeber positionieren Employer Branding in Wachstumsmärkten % Zielunis, an denen das Unternehmen als attraktiverer Arbeitgeber gesehen wird als die Wettbewerber Internationaler Ressourcen für externe Kommunikation aufbauen, um weltweit Reputation als verantwortungsvolles Unternehmen zu entwickeln CSR-Projekte in Wachstumsmärkten % Perzeption als verantwortungsvollstes Unternehmen im Vgl. zum Wettbewerb

11 Welcher Reputationsbegriff passt zu diesem Verständnis von Stakeholderkooperation? Was ist Reputation? Reputation ist die kollektive Wahrnehmung einer Organisation durch deren Stakeholder. Wie entsteht Reputation? Reputation ist das Ergebnis des Austauschs persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Unternehmen, Stakeholdern und Dritten (z.b. Journalisten) im Zeitverlauf Warum ist Reputation für eine Organisation wichtig? Reputation dient der Stabilisierung zweckdienlicher sozialer Beziehungen zwischen einer Organisation und deren Stakeholdern. Diese sind die Voraussetzung für eine kontinuierliche Kooperationsbereitschaft der Stakeholder. Das Kommunikations-Vermögen der Organisation (communication capital) und ihrer Akteure ist die Voraussetzung dafür. 11

12 Wirtschaftlich relevante Reputation Reputation => Stabilität sozialer Beziehungen als Resultat kollektiver Wahrnehmung, die durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht Die Art der sozialen Beziehungen bestimmt dabei die ihnen adäquate Art der Reputation. wirtschaftliche Beziehungen => Kooperation und Zahlung Wirtschaftlich relevante Reputation Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der Menschen (als Resultat kollektiver Wahrnehmung, die durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht)

13 Von der Stakeholder-bezogenen zur wirtschaftlich relevanten Reputation Durch das ICV-Grundmodell und die Wirkungsstufen der Unternehmens-Kommunikation wird Reputation steuerbar: Wirkungszusammenhänge zu den Instrumenten der Unternehmenskommunikation werden transparent In der Kausalität des Wirkungsstufenmodells wird der Wertschöpfungsbeitrag der Reputation darstellbar und plausibel Die Stakeholder-bezogene Reputation finden wir auf der Wirkungsstufe indirekter Outcome Den Wirtschaftlich relevanten Reputationsertrag finden wir auf der Wirkungsstufe Outflow 13

14 Orientierung am DPRG/ICV Wirkungsstufenmodell Outflow Outcome Output Wirkungsstufe Input Personalkosten Outsourcing- Kosten... Budgettreue Durchlaufzeit Fehlerquote Readability, Fogg-Index Zufriedenheit interner Auftraggeber Clippings Visits Downloads Initiativ-Quotient Share of Voice Awareness Unique Visitors Verweildauer Leser pro Ausgabe Recall Recognition Reputations-Index Markenimage Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Kaufintention Leads Innovationsideen Projektbeteiligung Umsatz Projektabschlüsse Kostenreduktion Reputationswert Markenwert Mitarbeiterkompetenz 14

15 Aus Controller-Sicht konfigurieren die Wirkungsstufen den gesamten Managementkreislauf Strategiefindung bzw. anpassung (auf Unternehmensebene) Hat Kommunikation adäquat zur Wertschöpfung beigetragen? Welche Organisationsziele sind kommunikativ zu unterstützen? Erreichen wir die angestrebten Verhaltens-/ Einstellungsänderungen? Welche Unterstützungspotentiale müssen wir abrufen, um das zu erreichen? Umsetzung + Monitoring In welchem Maß nehmen die Zielgruppen unsere Angebote wahr? Wie verfügbar sind unsere kommunikativen Angebote für die Adressaten? Wie gut sind wir in der Produktion unserer kommunikativen Angebote? Welches Bild der Organisation soll die Stakeholder zur Kooperation bewegen? Welche Berührungspunkte mit den Stakeholdern wollen wir dafür nutzen? Welche kommunikativen Angebote wollen wir produzieren? Strategieübersetzung + Planung Wie erreichen wir die gestellten Ziele mit den verfügbaren Ressourcen? Welche personellen und finanziellen Ressourcen brauchen wir dafür? Zielvereinbarung + Bugetierung (mittelfristig + wirkungsorientiert) nach Chr. Storck, Kommunikationsmanager II 2013 S.37 15

16 Zielkaskade bis zu den Maßnahmen Integration aller Messungen auf allen Stufen Komm-Ziele werden bis auf Maßnahmen Ebene kaskadiert und auf jeder Ebene mit Kennzahlen konkretisiert 16

17 Vorgehensweise #1: Kommunikationsziel wird aus Business-Zielen abgeleitet und heruntergebrochen Welcher Effekt für das Geschäft soll erzielt werden? Neugeschäft generieren bzw. bestehende Kundenbeziehungen profitabler gestalten Welches Verhalten, welche Meinung in der Zielgruppe ist gewünscht? Kontakt zur aufnehmen Unternehmen als Meinungsführer wahrnemen Was soll die Zielgruppe nach der Maßnahmen wissen oder kennen? Kompetenz des Unternehmens im Themenfeld Was soll die Zielgruppe im wahrnehmen bzw. nutzen? Nutzung der Angebote durch die Zielgruppe Was muss seitens der Kommunikation getan werden? Angebote an die Zielgruppen kommunizieren Was muss seitens der Kommunikation erstellt werden? Kommunikations- und Serviceangebote bereitstellen 17

18 Vorgehensweise #2: Maßnahmen und Zielebenen werden gegenübergestellt. Outlflow Indirekter Outcome (Meinung, Verhalten) Direkter Outcome (Wissen) Direkter Outcome (Wahrnehmung, Nutzen) Externer Output (Reichweite) Interner Output Maßnahme A Maßnahme B Maßnahme C Maßnahme D Maßnahme E 18

19 Vorgehensweise Beispiel Case Neugeschäft generieren bzw. bestehende Kundenbeziehungen profitabler gestalten Kontakt aufnehmen Unternehmen als Meinungsführer wahrnemen Kompetenz des Unternehmens im Themenfeld Nutzung der Angebote durch die Zielgruppe Angebote an die Zielgruppen kommunizieren Kommunikations- und Serviceangebote bereitstellen Event- Website Event inkl. mehrstufiger - Kommunikation Voting Broschüre PR, Social Media 19

20 Vorgehensweise #3: Relevante Messpunkte werden definiert. Outlflow Indirekter Outcome (Meinung, Verhalten) Messpunkt Messpunkt Direkter Outcome (Wissen) Direkter Outcome (Wahrnehmung, Nutzen) Messpunkt Messpunkt Messpunkt Messpunkt Messpunkt Externer Output (Reichweite) Messpunkt Messpunkt Messpunkt Messpunkt Messpunkt Interner Output Maßnahme A Maßnahme B Maßnahme C Maßnahme D Maßnahme E 20

21 Vorgehensweise Beispiel Case Neugeschäft generieren bzw. bestehende Kundenbeziehungen profitabler gestalten Kontakt aufnehmen Unternehmen als Meinungsführer wahrnemen Anmeldungen Empfehlung, Review-Visits Kompetenz des Unternehmens im Themenfeld Nutzung der Angebote durch die Zielgruppe Dauer PI /Besuch Anmeldungen Stimmen Öffnungen Dauer PI /Besuch Likes Retweets Plus Angebote an die Zielgruppen kommunizieren Visits Einladungen Empfänger Visits eigene Posts/Tweet Kommunikations- und Serviceangebote bereitstellen Event- Website Event inkl. mehrstufiger - Kommunikation Voting Broschüre PR, Social Media 21

22 Das Grundmodell 2010 als Standard im ICV - unterstützt von Kommunikationsverbänden Vollständiger Managementansatz zur Steuerung der Unternehmenskommunikation. Aus der Praxis abgeleitet - in seiner Ganzheitlichkeit Schablone. In der Anwendung in den Unternehmen wird der Schwerpunkt auf bestimmte Module des Grundmodells nach jeweiliger Relevanz gelegt Die Praxisbeispiele bieten so Einzellösungen mit indvidueller Ausprägung, aus denen das Modell weiterentwickelt wird 22

23 Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein e.v. gegründet im Oktober 2006 rund 30 Mitglieder aus Unternehmenskommunikation, Controlling, Beratungsunternehmen und Wissenschaft Drei Treffen pro Jahr zusätzlich Mikroarbeitsgruppen Ergebnis 2009: Gemeinsam mit DPRG Verabschiedung Wirkungsstufenmodell als Standard Ergebnis 2010: Grundmodell für Kommunikations-Controlling in der Reihe Controller-Statements im ICV als Methodenstandard Ergebnis 2011: Positionspapier DPRG/ICV in deutsch und englisch, u.a. zur Diskussion im angelsächsischen Raum 23

24 Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV Leitung Dr. Reimer Stobbe Stellvertreter Rainer Pollmann Gemeinsam mit der DPRG: 24

25 Internationaler Controller Verein ev Netzwerk für den Erfahrungsaustausch von Controller-Praktikern mit ca Mitgliedern Derzeit 64 Arbeitskreise (regional bzw. fachspezifisch) Jährlich ein zentraler Controller Congress in München und 8 Regional- bzw. Branchen-Tagungen Controller enews mit > Abonnenten Regelmäßige Veröffentlichung von Statements mehr Informationen unter Internationaler Controller Verein ev Leutstettener Straße 2 D Gauting Tel. +49-(0) Fax +49-(0) verein@controllerverein.de www. controllerverein.com 25