Management Einführung

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1 Future Management - Band 1 Managementwissen für zukunftsorientierte Unternehmensführung Change Management und Organisationsentwicklung in der Lernenden Organisation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin (Hrsg.) Management Einführung Managementlehre, Führung, Innovations- Change- und Wissensmanagement, Lernende Organisation Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin OPTIMUS

2 Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Wehrlin, Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich: Management Einführung - Managementlehre, Führung, Innovations- Change- und Wissensmanagement, Lernende Organisation ISBN Vorgänger: ISBN-10: ISBN-13: AVM - Akademische Verlagsgemeinschaft München; Auflage: 1., Aufl. (01. November 2010) Alle Rechte vorbehalten 2. überarb. Auflage 2014 Optimus Verlag, Göttingen Coverfoto nyul - Fotolia.com URL: Printed in Germany Papier ist FSC zertifiziert (holzfrei, chlorfrei und säurefrei, sowie alterungsbeständig nach ANSI 3948 und ISO 9706) Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes in Deutschland ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

3 Vorwort Die fortgeschrittene Globalisierung und Veränderungen bestimmen das kulturelle, gesellschaftliche und wirtschaftliche Geschehen. Vor dem Hintergrund dessen, dass dadurch an die Unternehmen ständig neue Anforderungen gestellt werden, wurde die Schriftreihe Future Management begründet. Future Management richtet sich auf die zukunftsorientierte, innovative, zukunftsorientierte Unternehmensführung, Change Management, Personal- und Organisationsentwicklung in der Lernenden Organisation und bildet eine wesentliche Grundlage für leistungsmotivierte Qualität von Produkten, Prozessen und somit eine wesentliche Determinante des Unternehmenserfolgs. Das Managen von Qualität ist als übergeordnete Managementaufgabe eine wesentliche Determinante für die Etablierung von Produkten und Dienstleistungen auf den internationalen Märkten und sichert die langfristige Existenz des Unternehmens im globalen Wettbewerb. Die Selektionsmechanismen des Marktes sowie die Globalisierungsprozesse verlangen von der Organisation und den darin beschäftigten Menschen ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit an die geänderten Bedingungen. Hierbei sind das Management und die Mitarbeiter sind permanent gezwungen zu lernen und sich weiterzubilden um den geänderten Anforderungen und dem Fortschritt gerecht zu werden. Innovative Unternehmensführung erstreckt sich darüber hinaus auf die Entwicklung und Veränderung von Organisationen und Kulturen als Management des Wandels. Future Management, Change Management Personal- und Organisationsentwicklung in der lernenden Organisation werden immer bedeutender. Dies hat auch weit reichende Konsequenzen für das Personalmanagement: Aufgrund der gegenwärtigen und auch zukünftigen Situation am Arbeitsmarkt sind Flexibilität sowie permanente Umdenkprozesse erforderlich. Die Organisationsentwicklung wird zunehmend von Change-Prozessen begleitet. Dies gilt auch für die Personalentwicklung. Im Rahmen der Organisations- und Personalentwicklung sind ständig effizientere Maßnahmen gefragt, welche dazu beitragen, die Organisation und die darin wirkenden Menschen sowohl Mitarbeiter wie auch Führungskräfte, an die Veränderungen anzupassen. Die Organisations- und Personalentwicklung stellen bedeutende vernetzte Elemente des Human Resource Managements dar. Die Unternehmensführung steht vor der Aufgabe, einen optimalen Rahmen für die erforderlichen perso-

4 Vorwort nellen wie organisatorischen Lernprozesse zu schaffen. Die Lernende Organisation ermöglicht, die Entwicklung von Fachkompetenz, Methodenkompetenz sowie sozialer Kompetenz. Da der Unternehmenserfolg von einer Vielzahl von Faktoren abhängt, zwischen welchen interdependente, komplexe Beziehungen bestehen, bedarf es eines ganzheitlichen, vernetzten, zukunftsorientierten und anpassungsfähigen Führungssystems, aus welchem Erfolgsstrategien für die praktische Unternehmensführung abgeleitet werden können. Kenntnisse im Future- und Change Management sowie im strategischen Management sind heute für jeden Manager unerlässlich. Die Management-Lehrbücher der Reihe Future Management vermitteln dem Leser Erfolgsstrategien und Visionen für die Realisierung einer ganzheitlichen, innovativen Unternehmensführung durch Leistungsmotivation. Dabei wird primär auf die Anwendbarkeit der Ausführung in der Managementpraxis geachtet. Für Studierende der Wirtschaftswissenschaften und anderer Fachrichtungen, Führungsnachwuchskräfte, Bachelor-, Dipl- und Masterstudiengänge sowie MBA werden die Lehrbücher neben der wissenschaftlichen Ausrichtung vor allem durch die Praxisnähe zum ebenso wertvollen Ratgeber wie für den angehenden oder bereits erfolgreichen Manager. Die Erfolgsstrategien im Future und Change Management sowie des Simultan-Managements sind abgeleitet aus den Ergebnissen zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen, Analysen und Befragungen, sozusagen aus der Führungspraxis für die Realisierung hoch motivierter Leistungsqualität in der Managementpraxis. Sie berücksichtigen stets, dass im Mittelpunkt des gegenwärtigen wie zukünftigen Geschehens im sozio-technischen Systems Unternehmen der Mensch mit seinen Stärken, Schwächen, Bedürfnissen, Erwartungen, Wünschen, Ängsten, Hoffnungen, (inter)kulturellen Eigenheiten und seinem ganz persönlichen Engagement steht. Er sollte in der Unternehmensführung in seiner Einzigartigkeit berücksichtigt werden. Der Mensch darf nicht als Produktionsfaktor behandelt werden. Seine Leistungen haben gebührenden Respekt und Anerkennung verdient. Der Mensch sucht im Privatleben wie im Unternehmen nach Sinn. Die Führungssysteme sollten sich danach ausrichten und mitarbeiterbezogen, partizipativ, leistungsanerkennend sowie lernorientiert sein. Die Lehrbuchreihe Future Management verfolgt die Vision, hierzu einen wesentlichen Beitrag zu leisten. Für eine sinnstiftende, innovationsfreundliche, erfolgreiche, verantwortliche und nachhaltige Zukunft der Mitarbeiter, Manager und Organisationen. London/Berlin, Juli 2014 Prof. Dr. Dr. h.c. Ulrich Wehrlin

5 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... III 1 Einleitung Unternehmensführung und Management Was ist Führung und was Management? Management: Begriff und Aufgaben Management Eine Männerdomäne? Studie Frauen im Management Bestimmungsfaktoren der Managergehälter Theoretische Sicht des Managements Managementtheorie Systemabgrenzung Rationalität im geschlossenen System Bürokratiemodell Scientific Management Soziales Handeln im geschlossenen System Hawthorne-Effekt Theorie X/Y Systemansatz Distinctive competence Rationales Handeln im offenen System Strukturansatz Situativer Forschungsansatz Soziales Handeln im offenen System Sozialpsychologischer Ansatz Verhaltenswissenschaftliche Abgrenzung Management und Verhaltensebenen Public Management I

6 Inhaltsverzeichnis 5 Eigenschaften erfolgreicher Manager Motivation, positive Lebenseinstellung und Weiterbildung des Managements Die positive Kraft des negativen Denkens Persönlichkeitsmerkmale des erfolgreichen Managers Maßnahmen der Profilstärkung Analyse der Spitzenmanager Deutschlands Innovationsmanagement und Wissensmanagement in der Lernenden Organisation Das Konzept der Lernenden Organisation Innovationsmanagement und Wissensmanagement Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis II

7 Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Aufgabenbereiche der Managementebenen... 9 Abb. 2 Begriffs- und Aufgabenabgrenzung von Führung und Management Abb. 3 Studienergebnisse Frauen im Management: Topmanagement Abb. 4 Abb. 5 Abb. 6 Durchschnittlicher Prozentsatz von Frauen in den verschiedenen Managementebenen Weibliche Führungskräfte in Europa in nationalen Parlamenten (Angaben in Prozent) Weibliche Führungskräfte in Europa im Vorstand der größten börsennotierten Unternehmen (Angaben in Prozent) Abb. 7 Innerbetriebliche Unterstützungsmaßnahmen für Frauen Abb. 8 Abb. 9 Gründe für den niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen in Unternehmen Besonders an weiblichen Führungskräften geschätzte Eigenschaften Abb. 10 Wie Managerinnen in Führungspositionen gekommen sind Abb. 11 Jahresgehälter der Leitenden Abb. 12 Durchschnittsgehälter Leitender Angestellter nach Bundesländern Abb. 13 Durchschnittsgehälter Leitender Angestellter nach Branchen Abb. 14 Durchschnittsgehälter leitender Angestellter nach Branchen und Managementebenen Abb. 15 Durchschnittsgehälter nach Beschäftigungsgruppe, Alter und Bildungsabschluss Abb. 16 Vergütung Leitender Angestellter nach Regionen Abb. 17 Entwicklung der Managementtheorie, Periodenabgrenzung nach William Richard Scott III

8 Abbildungsverzeichnis Abb. 18 Abgrenzung von System-Umweltbeziehungen Umwelt-Systeme / Organisations-Subsysteme Abb. 19 Verhaltenswissenschaftliche Abgrenzung nach Pfeffer Abb. 20 Verhaltensebenen und Management Abb. 21 New Public Management NPM Abb. 22 Übersicht Public Management Abb. 23 Management-Motivationsindex Abb. 24 Kategorisierung der Managereigenschaften nach Müller als Mind-Map Abb. 25 Manager-Testprofil am Beispiel eines Dipl.-Ingenieurs mit Unternehmerpotenzial Abb. 26 Maßnahmen der Profilstärkung von Managern Abb. 27 Ergebnis der Umfrage nach den besonders gefragten Manager-Typen Abb. 28 Managereigenschaften die wichtiger / unwichtige geworden sind Abb. 29 Die Macher der deutschen Wirtschaft Abb. 30 Die Banker der deutschen Wirtschaft Abb. 31 Die Denker der deutschen Wirtschaft Abb. 32 Die Kreativen der deutschen Wirtschaft Abb. 33 Die Produkte der deutschen Wirtschaft Abb. 34 Lernarten Abb. 35 Phasenschema des Lernens von Begriffen, Theorien und Modellen Abb. 36 Systematischer Ablauf von Problemlösungsprozessen Abb. 37 Kognitive Determinanten des organisationalen Lernens Abb. 38 Kognitive Aufarbeitung von Erfahrungen und neues Wissen des organisationalen Lernens Abb. 39 Personelle Voraussetzungen des organisationalen Lernens Abb. 40 Die Wissenstreppe nach North IV

9 1 Einleitung Im Mittelpunkt des Managements steht der Mensch Peter Drucker Das vorliegende Werk Management Einführung erscheint als Band 01 des Sammelbandes Future Management. Die einzelnen Bände sind strukturell wie inhaltlich aufeinander abgestimmt. Aus didaktischen Gründen empfiehlt es sich, die Bände nach ihrer numerischen Reihenfolge zu lesen. Dies gilt insbesondere für Einsteiger. Für Fachkundige dürfte es kein Problem sein, sich auch nur in einzelnen Bänden zurechtzufinden, ohne den Gesamtkontext zu verlieren. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Verständnis einer Theorie wie auch der Wirtschaftspraxis ist eine Klärung der relevanten Grundbegriffe. Dies gilt für die Managementlehre ganz besonders, denn für den Management- Erfolg stellen fundierte Fachkenntnisse und eine reibungslose Kommunikation wichtige Grundlagen dar. Da in der wissenschaftlichen Literatur sowie in der Management-Praxis in der Regel keine einheitlichen Begriffsabgrenzungen existieren, wird in diesem Lehrbuch mit den Abgrenzungen der entsprechenden Grundbegriffe Führung und Management begonnen. 1

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11 2 Unternehmensführung und Management 2.1 Was ist Führung und was Management? Managing is getting things done through others. (American Management Association) Der Begriff Führung wird in der wissenschaftlichen Literatur wie in der Managementpraxis unterschiedlich abgegrenzt und verwendet. Dieser Begriff kann definiert sein als Menschenführung also als personenbezogene Führung oder als Unternehmensführung im Sinne von sachbezogener Führung. Als institutionalisierender Träger ist die Unternehmensführung die primäre, dynamische und kreative Komponente der Unternehmung bzw. Institution und stellt das oberste Entscheidungszentrum dar. Die Unternehmensführung als Inbegriff der unternehmerischen Funktion trifft die unternehmerischen Führungsentscheidungen. Diese Führungsentscheidungen erfordern Selbständigkeit, die Bereitschaft der Verantwortung sowie eine entsprechende Entscheidungsbefugnis. Sie sind Grundsatzentscheidungen von richtungweisender Relevanz für den Erfolg des Unternehmens und können deshalb nur unter Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen, also ganzheitlich geschlossen werden. Ferner sind unternehmerische Führungsentscheidungen, bezüglich ihrer Übertragbarkeit stark eingeschränkt und können nicht delegiert werden. Somit lassen sich unternehmerische Führungsentscheidungen charakterisieren als nicht delegierbare, autonome, richtungweisende, strategische ganzheitliche Entscheidung, wobei eine Entscheidung immer einer Auswahl unter mehreren relevanten Handlungsalternativen bedarf. Diesen Entscheidungen liegen entsprechende unternehmerische Führungsaufgaben zugrunde. Über den Inhalt der unternehmerischen Führungsaufgaben existiert weder in der wissenschaftlichen Fachliteratur noch in der betrieblichen Managementpraxis eine einheitliche Auffassung. Die unternehmerischen Führungsaufgaben stehen in einer dynamischen Interdependenz mit Innovationen, mit ständig erneuerter Technologie, mit permanent unter Einflussnahme von Tarifparteien und der Politik stehenden Sozialstrukturen. Außerdem erfolgt ständig eine Veränderung der Führungsaufgaben, bedingt durch die im Zeitab- 3

12 Unternehmensführung und Management lauf veränderten Ziele, Grundauffassungen, Werte und Normen der Gesellschaft. Zu den originären unternehmerischen Führungsaufgaben zählen unter anderem, eine Konzipierung von Grundsätzen und Basisgrundlagen für eine rationale Unternehmenspolitik, die Lösung der Koordinationsanforderung bezüglich der Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital unter Hinzunahme der Technik. Dabei sind der technische Fortschritt, Innovationen sowie die Grundanforderungen an einen wirksamen Umweltschutz zu berücksichtigen. Es sind die anzustrebenden Unternehmensziele, möglichst unter Hinzunahme der Mitarbeiter zu definieren und zu fixieren. Ferner sind die Grundlagen für eine betriebliche Personalpolitik unter Sicherung des personalbezogenen Datenschutzes zu bestimmen, Aufgaben der Repräsentation unter Interessenvertretung zu berücksichtigen. Die derivativen, also abgeleiteten Entscheidungen sind Entscheidungen der nachgeordneten Leitung des Unternehmens. Somit besteht die Aufgabe der Unternehmensleitung darin, im Rahmen der von der Unternehmensführung gefassten Richtlinien zu agieren, um somit die vorgegebenen und erwarteten Grundsätze, Werte und Ziele der Unternehmung mittels konkreter Anweisungen zu realisieren. Als Hilfsmittel dienen der Leitung des Unternehmens Anleitungen, Anordnungen und Kontrollen, sie sind in dieser Funktion Vermittler zwischen unternehmerischen Führungsentscheidungen und Entscheidungen der Ausführung. In der betrieblichen Praxis können Leitungsentscheidungen als delegierbare Ressort- bzw. Abteilungsentscheidungen gefällt werden von sich auf unterschiedlichen Leitungsstufen befindlichen Ressortleitern, Hauptabteilungsleitern, Abteilungsleitern, Meistern oder Vorarbeitern. Die Aufgaben der Unternehmensführung und der Leitung der Unternehmung werden in der wissenschaftlichen Literatur oftmals auch als dispositiven Tätigkeiten benannt, als Gegenüberstellung zu den überwiegend ausführenden Tätigkeiten. Eine exakte Abgrenzung dispositiver Tätigkeit ist wegen des fließenden Übergangs in der Betriebspraxis weder möglich noch sinnvoll. Zum einen liegt dies daran, dass sich Unternehmensführungsaufgaben und Leitungsfunktionen bei kleineren und mittleren Betrieben im Funktionsbereich ein und derselben Person liegen, zum anderen besteht die Möglichkeit, dass in diesen Betrieben zu den Entscheidungen der Führungsspitze auch standardisierte Ausführungs- und Ressortentscheidungen zählen. In der betrieblichen Praxis können trotz dieser theoretischen Aufgabenabgrenzungen auch Querverbindungen zum täglichen Betriebsablauf gehören. Es können sowohl von der Leitungsebene richtungweisende Strukturentschei- 4

13 Unternehmensführung und Management dungen getroffen werden als auch Routineentscheidungen von der Führungsebene. Jedoch erfordern in der Regel Unternehmensführungsentscheidungen und Leitungsaufgaben ein unterschiedliches Qualitätsniveau und somit unterschiedliche Anforderungen an die relevanten Führungs- und Leitungspersonen. Eine Aufgabenabgrenzung ist aus praktischer Erfahrung notwendig, damit die Unternehmensführung nicht mit alltäglicher Routinearbeit zugedeckt wird, denn für die Spitze der Unternehmensführung muss genügend Zeit bleiben für echte unternehmerische strategische Entscheidungen unter Hinzunahme kreativen Denkens. 2.2 Management: Begriff und Aufgaben Für den Begriff Management und dessen, was unter Management zu verstehen ist, gibt es in der Literatur unzählige Definitions-, Erklärungs- und Beschreibungsversuche. Seit etwa Ende der 1990er Jahre wird alles Mögliche als Management bezeichnet. Der Begriff hat nahezu eine inflationäre Anwendung gefunden. Jedoch haben viele Begriffsanwendungen überhaupt nichts mit dem zu tun, was der Bedeutung des Begriffes Management im ursprünglichen Sinne entspricht. Die wohl kürzeste Definition für Management ist: Management = Unternehmensführung. In der betriebswirtschaftlichen Anwendung entspricht diese Definition dem, was unter Management zu verstehen ist. Nämlich: Management ist, was Manager in ihrer Aufgabenerfüllung tun. Sind die Manager damit beauftragt, ein Unternehmen zu führen, so stimmt diese Definition vollkommen. Die durch diese Manager durchgeführte Tätigkeit bzw. deren Aufgaben ist die Unternehmensführung. Eine wesentlich präzisere und sehr zutreffende Definition für Management stammt von Peter Drucker: Im Mittelpunkt des Managements steht der Mensch. Die Aufgabe des Managements besteht darin, Menschen in die Lage zu versetzen, gemeinsam Leistungen zu erbringen Genau darum geht es in jeder Organisation und es ist der Grund dafür, dass das Management ein so entscheidender Faktor ist. Heute arbeitet praktisch jeder von uns für eine gemanagte Einrichtung, die einem wirtschaftlichen Zweck dienen kann oder nicht unsere Fähigkeit, zum Wohlergehen der Gesellschaft beizutragen, hängt nicht nur von unseren persönlichen Faktoren ab, sondern auch vom Management der Organisationen, für die wir tätig sind. 1 1 Vgl.: Drucker, P.: Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren. München 2002, S

14 Unternehmensführung und Management Management bezieht sich darauf, wie ein Unternehmen zu organisieren ist, das Personal zu führen ist, wie die Weichen so gesteuert werden, dass das Unternehmen so entwickelt, wie es die Vorgaben, Zielgrößen und letztlich die internationalen Märkte erfordern bzw. wie es gewünscht wird. Neben dem operativen Management ist das strategische Management von übergeordneter Bedeutung. Das Management unterliegt der ständigen Veränderung. Managementtheorie und Managementverhalten stehen in interdependenten Beziehungen von: - Technischen Veränderungen - Gesellschaftlichen Veränderungen - Wechselnden Markt- und Wettbewerbskonstellationen z.b. Globalisierung - Neuen (wirtschafts-)wissenschaftlichen Erkenntnissen - Trends / Moden Die Märkte wandeln sich immer schneller dennoch stellen sich für das Management noch immer die zentralen Fragen: - Wo befinden wir uns aktuell? - Wo wollen wir hin bzw. wo möchten wir sein? - Wie kommen wir dort hin? Das Management hat entsprechend Lösungsmöglichkeiten, Ziele, Visionen und Strategien aufzuzeigen und vorzuleben. 2 Die zentrale Fragestellung nach dem Bestehen des Unternehmens in einer wettbewerblichen, bzw. in einer durch den Wettkampf geprägten Wirtschaft, führte Porter in den 1980er Jahren zur Thematisierung von Branchenanalysen und zur Erkenntnis der Bedeutung langfristiger Wettbewerbsvorteile. Porter zeigte auf, dass: - sich das Konzept der Erfahrungskurve auf die gesamte Wertschöpfungskette, also sämtliche Phasen der Arbeit an einem Produkt beginnend von der Entwicklung bis zur Auslieferung an den Endverbraucher, anwenden lässt, - auch weitere Strategien außer der Markt und Kostenführerschaft zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz möglich sind. Weitere Strategien sind: Differenzierung d. h. Einzigartiges schaffen und leisten und Konzentration auf Schwerpunkte d.h. bspw. 2 Vgl.: Covey, S. R.: Der 8. Weg. Mit Effektivität zu wahrer Größe. 5. Aufl. Offenbach, 2008, S. 151 ff. 6

15 Unternehmensführung und Management Fokussieren auf Abnehmergruppen, Produkt, geographisches Gebiet usw. In der Literatur besteht ein breites Spektrum an Managementdefinitionen. Jedoch lassen sich zwei Hauptgruppen unterscheiden. 3 - Management im Institutionellen Sinn - Management im funktionalen Sinn Management im Institutionellen Sinn: Das Management im institutionellen Sinn stellt die Beschreibung einer Gruppe von Personen innerhalb einer Organisation dar, welche mit Anweisungen betraut ist. 4 Management im funktionalen Sinn: Das Management im funktionalen Sinn ist unabhängig von bestimmten Personen. Es hat Handlungen, welche der Steuerung von Prozessen im Unternehmen dienen, zum Gegenstand. 5 Nach O Donnell 6 umfasst das Management die folgenden klassischen Funktionen: 7 - Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle Die genannten Funktionen beziehen sich auf die Planung, die Organisation, den Personaleinsatz, die Kontrolle und Führung eines Unternehmens. Die Funktionen stellen Querschnittsfunktionen dar, welche zu den Sachfunktionen eines Unternehmens in einem komplementären Verhältnis stehen. Unter die Sachfunktionen eines Unternehmens fallen: - Einkauf - Produktion - Finanzierung - Vertrieb Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S.6. Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S.6. Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 23 ff. Vgl.: Koontz, H. / O Donnell, C.: Principles of management: an analysis of managerial functions. New York, Vgl.: Koontz, H. / O Donnell, C.: Principles of management: an analysis of managerial functions. New York,

16 Unternehmensführung und Management Dabei fallen die Managementfunktionen zwischen den Sachfunktionen wie auch innerhalb von einzelnen Sachfunktionen an. Für eine erfolgreiche Wahrnehmung bzw. Erfüllung der Managementfunktionen sind bestimmte Fähigkeiten bzw. Schlüsselkompetenzen der Manager erforderlich. Im Rahmen der wissenschaftlichen Thematisierung und von Erkenntnissen, welche aus zahlreichen Studien abgeleitet wurden, haben sich die folgenden drei Schlüsselkompetenzen der Manager herausgebildet: 1. Managerschlüsselkompetenz: Technische Kompetenz Technische Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit, Wissen, Techniken und Methoden auf den konkreten Kontext anzuwenden Managerschlüsselkompetenz: Soziale Kompetenz Die soziale Kompetenz umfasst u. a. die Kooperationsbereitschaft und interkulturelles Verständnis Managerschlüsselkompetenz: Konzeptionelle Kompetenz Die konzeptionelle Kompetenz ermöglicht es, komplexe Sachverhalte schnell zu strukturieren und in konkrete Handlungsanleitungen zu transferieren. 10 Unter dem Begriff Management ist die Gesamtheit der mit dispositiven Aufgaben beschäftigten Personen zu subsumieren. Somit zählen zum Management Personen der Unternehmensführung bzw. der Unternehmensspitze und Personen der Unternehmensleitung gleichsam. Durch das Management als Institution im Sinne einer Zusammenfassung sämtlicher mit Weisungs- und Anordnungsbefugnis ausgestatteter Personen, welche sich von der Unternehmensspitze über den Abteilungsleiter bis zum Meister erstreckt, erfolgt eine klare Abgrenzung zu den Mitarbeitern mit rein ausführender Funktion. Eine weitere Abgrenzung des Management-Begriffs ist die Aufteilung in Top-Management, Middle-Management und Lower- Management. Für die Managementpraxis ist jedoch auch diese Begriffsabgrenzung nicht differenziert genug. Eine präzisere Begriffsabgrenzung wird durch eine konkrete Definition ermöglicht. Unter dem Begriff Top-Management wird die Unternehmensführung subsumiert, womit die Funktion der Unternehmensführung zum Teilbereich des allgemeiner gefassten Begriffs des Managements wird. 8 9 Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 23 ff. Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 23 ff. 10 Vgl.: Steinmann, H. / Schreyögg, G.: Management, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 23 ff. 8

17 Unternehmensführung und Management Unter dem Begriff des Middle-Managements oder des Lower-Managements wird die Unternehmensleitung mit ihren betrieblichen Funktionen gefasst. Die folgende Abbildung zeigt die Aufgabenbereiche der einzelnen Managementebenen auf. Abb. 1 Aufgabenbereiche der Managementebenen 11 Eine weitere Begriffsabgrenzung von Führung und Management ist im Sinne der Menschenführung möglich. Bei dieser Abgrenzung sind die Begriffe Management und Führung als Funktion oder auch als Tätigkeitsfolge im Sinne von Menschenführung definiert, sozusagen als eine Kategorie der Kommunikation zwischen Personen. Entsprechend dieser Begriffsabgrenzung bedeutet Managen zielgerichtetes Einwirken auf das Verhalten von Menschen, konkret: Managen bedeutet, dass durch die Mithilfe und das Engagement anderer Menschen etwas bewirkt bzw. erreicht wird. 12 Insofern ist Führen im Zusammenhang mit der Unternehmensführung nicht nur eine Teilaufgabe, denn jede dispositive Entscheidung der Managementebene ist durch eine führungsmäßige Komponente der Menschenführung charakterisiert. Somit sind nicht nur die Mitglieder der Unternehmensspitze Führungskräfte, denn sämtliche Vorgesetzte, welche über personelle Entscheidungs- und Dispositionsbefugnisse verfügen, sind Führungskräfte. 11 Quelle: Meyer-Raven, C.: Funktionswandel im mittleren Management: Die Auswirkungen des exogenen Wandels auf die mittlere Führungsschicht. Diss. St. Gallen, 1996, S Managing is getting things done through others American Management Association. 9

18 Unternehmensführung und Management Abb. 2 Begriffs- und Aufgabenabgrenzung von Führung und Management 13 Hierarchie in der Unternehmung Personifizierung Managementebene Tätigkeit Aufgaben Führungsebene Eigentümer, Geschäftsführer, Unternehmer Top- Management dispositive Tätigkeit sach- und personenbezogene Führungsaufgaben Leitungsebene Ressortleiter, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter Meister Middle- Management dispositive Tätigkeit operationelle Tätigkeit personenbezogene Führungsaufgaben und Leitungsaufgaben Ausführungsebene Angestellte und Arbeiter als ausführende Tätige Lower- Management ausführende Tätigkeit Ausführungsaufgaben Manager führen das Unternehmen bzw. die Organisation und das Personal. Wer andere Personen führen möchte, muss sich selbst und andere verstehen. 14 Es sind, u. a. Teams zu führen, Konflikte zu lösen, Verhandlungen zum erfolgreichen Abschluss zu führen, richtige Entscheidungen in der Personalauswahl zu treffen oder die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern. 15 Der in den nachfolgenden Ausführungen verwendete Begriff des professionellen Managers ist nicht auf eine spezielle Führungsebene oder Managementebene gerichtet, sondern gilt gleichsam für alle Management 13 Quelle: Wehrlin, U.: Simultan Management. Erfolgsstrategien und Visionen für ganzheitliche innovative Unternehmensführung durch Leistungsmotivation in der lernenden Organisation. 1. Aufl. 1994, 5. Aufl. Berlin / London, 2005, S Vgl.: Saum-Aldehoff, T.: Big Five. Sich selbst und andere erkennen. Düsseldorf, 2007, S. 15 ff. 15 Vgl.: Howard, P.J. / Howard, J.V.: Führen mit dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell. Das Instrument für optimale Zusammenarbeit. Frankfurt, New York, 2008, S. 21 ff. 10