Neue Spielregeln für das digitale Zeitalter

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1 2017 Deloitte Global Human Capital Trends Neue Spielregeln für das digitale Zeitalter April 2017

2 Deloitte internationales Netzwerk Österreich Mitarbeiter Global Mitarbeiter Führender Anbieter von Professional Services weltweit. 156,8 Mio. Umsatz FY 2015/16 10 Standorte in Österreich 36,8 B $ Umsatz FY 2015/ Länder 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH 2

3 Deloitte bestens in Österreich verwurzelt St. Pölten Salzburg Linz Hollabrunn Tirol St. Anton am Arlberg Salzburg Oberösterreich Niederösterreich Wien Steiermark Wien Imst Innsbruck Steyr Graz 2017 Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH 3

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5 Deloitte Human Capital: Wie wir beraten Fokus auf die spezifische Kundensituation Unternehmerischer Zugang Wir legen großen Wert auf das Verständnis der spezifischen Ausgangssituation und die Erwartungshaltungen der Organisation. Die Klärung der Aufgabenstellung, der Zielsetzungen und der unterschiedlichen Rollen bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Wir arbeiten strategiegeleitet und wahren den Blick auf die gesamte Organisation. Dabei denken wir die Bedürfnisse und Erwartungen spezifischer Zielgruppen im Unternehmen sowie Stakeholder mit. Flexibel & maßgeschneidert Wir arbeiten interdisziplinär und entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden flexible und maßgeschneiderte Lösungen für unterschiedliche Zielgruppen. Know-how & Expertise Unser Anspruch als BeraterInnen ist es state-of-the-art Methoden und Wissen einzusetzen, dafür nutzen wir neben unserer langjährigen Erfahrung am österreichischen Markt das internationale Deloitte Netzwerk. Nachhaltigkeit Bereits während der konzeptiven Erarbeitung ist die spätere Umsetzung und ihre Nachhaltigkeit unser Leitkriterium. Wir begleiten die Einführung und stellen in der Umsetzung die Integration in die bestehende Organisation sicher Deloitte Services Wirtschaftsprüfungs GmbH 5

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7 Was scheinbar passiert Technology change Rate of change Gap in business performance potential Business productivity Time

8 Was wirklich geschieht Die Chance für HR: die Kluft zwischen Technologie, Individuen, Unternehmen sowie der Gesellschaft bzw. dem Staat zu schließen Technology Individuals Rate of change Businesses Public policy 1970s 1980s 1990s 2000s 2010s Today

9 Überblick über die Studie Deloittes bisher größte und umfangreichste Human Capital Studie 10,000+ Geschäftsführer & HR-Leiter 140 Länder Abgesehen von anderslautenden Quellenangaben stammen alle in dieser Unterlage angeführten Daten aus der Studie: 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age.

10 Trends-Ranking 2017* Organisation der Zukunft Karriere und Lernen Talent Acquisition Employee experience Performance Management Leadership Digital HR People Analytics Diversität und Inklusion The augmented workforce Robotics, cognitive computing und AI 12% 88% 17% 83% 19% 81% 21% 79% 22% 78% 22% 78% 27% 73% 29% 71% 31% 69% 37% 63% 60% 40% Percentage of total responses Not/somewhat important Important/very important * Nach ihrer Wichtigkeit

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12 Die Organisation der Zukunft 88% Sehr wichtig oder wichtig 11% glauben zu verstehen, wie die Organisation der Zukunft gestaltet sein soll 94% sagen, dass Agilität und Kooperation erfolgskritisch sind, aber nur 73% experimentieren mit Tools für die virtuelle Zusammenarbeit, aber nur 8% verwenden organizational network analysis (ONA) 6% sind bereits heute sehr agil

13 Karriere & Lernen 83% Sehr wichtig oder wichtig Wie sich Karriere verändert Dauer der Karriere Durchschnittliche Verweildauer in einem Job 83% der Unternehmen streben offene, flexible Karrieremodelle an Halbwertszeit erlernter Skills 60 bis 70 Jahre 4,5 Jahre 5 Jahre Die Ansprüche an Karriere und Entwicklung verändern sich - lebenslanges, kontinuierliches Lernen wird unerlässlich. Quellen: The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity; A New Culture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change

14 Talent Acquisition 81% Sehr wichtig oder wichtig Die größte disruptive Entwicklung im Bereich Talent Acquisition liegt im Experimentieren mit technischen Lösungen und Services Exzellent darin, den Mix aus temporären und outgesourcten Arbeitskräften, fixen Teil- und Vollzeitkräften sowie Vertragspartnern zu managen 19% Exzellent im Management von Crowdsourcing 8% Exzellent darin, Gamification und Simulationen einzusetzen, um Talente anzusprechen und zu assessen 6%

15 The employee experience 79% Sehr wichtig oder wichtig 22% schaffen ein differenziertes Mitarbeiter-Erlebnis 14% glauben, dass ihre internen Entscheidungs-und Zusammenarbeitsprozesse gut funktionieren 23% glauben, dass ihre Mitarbeiter voll und ganz hinter dem Unternehmenszweck stehen 10% verwenden Design Thinking, um das Mitarbeiter-Erlebnis wirksamer zu gestalten. Quelle: Deloitte and Facebook, Transitioning to the future of work and the workplace, November 2016

16 Performance Management 78% Sehr wichtig oder wichtig Der Impact ist groß: 90% der Organisationen, die ihr Performance Management fundamental verändert haben, sehen einen direkten Konnex zu einer Steigerung im Engagement. Der Fokus hat sich vom Diskutieren über Mitarbeiter hin zu offenen Konversationen mit Mitarbeitern verschoben. Agile Zielvereinbarungen, zielgruppenorientierte Prozesse und regelmäßiges Feedback werden immer gängiger. Neue Wege, um Anerkennung und Rewards zu gestalten werden folgen.

17 Leadership 78% Sehr wichtig oder wichtig glauben, dass sie starke Digital 5% Leaders haben Die Kluft wurde größer: die Fähigkeit der Organisationen, an Leadership wirksam zu arbeiten, ist um 2% gesunken 72% fokussieren ihre Leadership Programme auf digitales Management Digital Leadership setzt ein Umdenken auf mehreren Ebenen voraus: nämlich der Art, wie Führungskräfte denken, handeln und reagieren.

18 Digital HR 73% Sehr wichtig oder wichtig HR muss die digitale Transformation in 3 Bereichen vorantreiben: Digital Workforce Digital Workplace Digital HR 56% erneuern ihre HR Programme, um mobile und digitale Tools wirksam einzusetzen 33% verwenden Artificial Intelligence (AI) Technologien um HR Lösungen zu gestalten

19 People Analytics 71% Sehr wichtig oder wichtig 15% setzen flächendeckend HR und Talent Scorecards für Führungskräfte ein 8% sagen, dass sie über brauchbare Daten verfügen Neue Tools entstehen und Analytics werden zu einer wesentlichen Antriebskraft in Unternehmen. 9% geben an zu verstehen, welche Talent Management Dimensionen die Performance antreiben

20 Diversität and Inklusion 69% Sehr wichtig oder wichtig 78% glauben, dass Diversität und Inklusion einen Wettbewerbsvorteil bewirken 38% sagen, dass in ihrem Unternehmen der CEO der Hauptsponsor von Diversität und Inklusion ist Eigenschaften einer inklusiven Führungskraft: Engagement, Mut, die Kenntnis von Vorurteilen, Neugier, kulturelle Intelligenz, Kooperation

21 Die Zukunft der Arbeit 63% Sehr wichtig oder wichtig 41% haben deutliche Fortschritte in der Anwendung von kognitive oder Artifical Intelligence gemacht glauben eine Belegschaft bestehend aus Personen, Robotern und Artifical Intelligence managen zu können 17% 66% glauben, dass der Anteil von nicht fix angestellten Mitarbeitern in den nächsten 3 5 Jahren signifikant ansteigen wird, aber 49% sind nicht gut darin, eine Open Talent Economy zu managen

22 HR Performance Scorecard, Die Anzahl der Teilnehmer, die ihre HR Fähigkeiten als ausreichend ( Getting by ) oder adäquat ( Adequate ) beurteilen, nahm geringfügig zu. Die Teilnehmer, die ihre Fähigkeiten als gut einstufen, nahm seit 2016 hingegen etwas ab.

23 Ein neues Spiel neue Regeln Call-to-Action für HR und Führungskräfte, um die beachtlichen Auswirkungen der derzeitigen Veränderungen zu verstehen, und neue Regeln auf drei Ebenen zu gestalten: - People - Work - Organisations Neue Regeln spiegeln Veränderungen im Mindset, Verhalten und Handlungen wider, die nötig sind, um die Arbeitskäfte des 21. Jahrhunderts zu führen, zu organisieren, zu managen und zu engagen

24 Wir freuen uns auf Ihre Fragen! Die Organisation der Zukunft Karriere und Lernen Talent acquisition Employee Experience Performance Management Leadership Digital HR People Analytics Diversität und Inklusion Die Zukunft der Arbeit

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26 Gruppendiskussion und Rückmeldungen

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28 Rewrite the rules.