Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Transkript

1 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Inhalt Konzept und Erläuterungen 3 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 12 Dokumentationsbogen

3 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität Konzept und Erläuterungen

4 Konzept und Erläuterungen Inhalt 1. Konzept 5 Warum ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch? 5 Inhalte und Ziele des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs 5 Vorteile und Chancen auf einen Blick 6 Informationsveranstaltungen und Seminarangebote 7 Arbeitsgruppe Mitarbeiterentwicklungsgespräche 7 2. Erläuterungen zu der Durchführung 8 Regeln für das Mitarbeiterentwicklungsgespräch 8 Welche Unterlagen stehen zur Verfügung? 10 Die eigene Vorbereitung 10 Gespräche bei Mutterschutz/Elternzeit, Pflegezeit, Sonderurlaub

5 Konzept und Erläuterungen 1. Konzept Warum ein Mitarbeiterentwicklungsgespräch? Für die zukünftige Entwicklung der Mitarbeiter/innen an der Goethe-Universität ist es wichtig, alle bei diesen vorhandenen Potenziale und Kompetenzen zu kennen und sie gezielt zu fördern. Die Einführung des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs (MAEG) ist der erste Schritt und gleichzeitig die Grundlage, um Kenntnis über diese Potenziale zu erlangen und darauf aufbauend ggf. gezielte Maßnahmen zur Förderung der einzelnen Mitarbeiterin/des einzelnen Mitarbeiters einzuleiten. Im vertrauensvollen Dialog zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft entsteht die Chance, über die gemeinsame Zusammenarbeit, im Arbeitskontext notwendige und gewünschte Qualifizierungen und mögliche berufliche Weiterentwicklungen zu sprechen. Im MAEG erarbeiten die Gesprächspartner/innen gemeinsam Möglichkeiten, die zu einer Verbesserung der Arbeit beitragen. Das MAEG ist auch ein Instrument, um die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu intensivieren und möglichen Dissens frühzeitig zu erkennen und zu besprechen. Das MAEG ist jedoch nicht für die Bearbeitung bereits bestehender Konflikte geeignet. Kommt es jedoch bei der Durchführung von MAEG zu Konflikten, so steht zur Konfliktklärung eine Begleitgruppe zur Verfügung (vgl. Kap. I.5). Die Teilnahme am Mitarbeiterentwicklungsgespräch erfolgt für Beschäftigte in ihrer Rolle als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf freiwilliger Basis. Die Entscheidung, nicht am Mitarbeiterentwicklungsgespräch teilzunehmen, darf nicht zu beruflichen Nachteilen führen. Inhalte und Ziele des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs Empfohlene Inhalte des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs sind: Inhalte und Ziele!!!!! Arbeitsaufgaben, -gebiete, -bedingungen und -ziele Die fachliche oder persönliche Passung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters auf die aktuelle Tätigkeit Das wechselseitige Verhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter/in und Führungskraft sowie im Team Qualifikationsvorstellungen und -bedarfe der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, um aktuellen oder möglichen neuen Aufgaben optimal gerecht werden zu können Die berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Abbildung

6 Konzept und Erläuterungen Betrachtung und Diskussion der aktuellen Arbeitssituation stehen idealerweise am Gesprächsanfang, im Gesprächsverlauf verschiebt sich der Fokus in die Zukunft. Im gesamten Gesprächsverlauf haben beide Gesprächspartner/innen eine gemeinsame Verantwortung dafür, Ideen und Vorstellungen zu entwickeln: Welche Arbeitsbedingungen sind für die aktuellen und/oder zukünftigen Aufgaben wenig förderlich und sollten geändert werden? Wie sehen die aktuellen und zukünftigen Arbeitsanforderungen aus? Entstehen daraus Qualifizierungsbedarfe? Wie sehen die individuellen Veränderungs- und Entwicklungsvorstellungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters aus? Wie lassen sich diese konkret realisieren? Wie steht die Führungskraft grundsätzlich zu den Vorstellungen und Wünschen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters? Welche Unterstützung will die Führungskraft anbieten, wozu ist sie/er aber auch realistisch in der Lage? Die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter können vielfältig sein: Der Erwerb spezifischer Qualifikationen, die für die derzeitige oder eine zukünftige Tätigkeit wichtig sind, gehört dazu, aber auch Veränderungen des Aufgabenfeldes oder ein Stellenwechsel können Gesprächsgegenstand sein. Der Erwerb spezifischer Qualifikationen kann im direkten Arbeitsumfeld erfolgen, im kollegialen Austausch und/oder durch Qualifizierungsangebote. Der Beitrag der Führungskraft sollte darin liegen, die eigenen Ziele und Vorstellungen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs und für die persönliche Entwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters einzubringen. Wo sieht die Führungskraft zukünftig die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter, und wie kann wenn erforderlich eine zielgerichtete Unterstützung aussehen? Der Beitrag der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters sollte darin liegen, ihre/seine Interessen offen zu legen, einen Bezug ihrer/seiner Vorstellungen und Wünsche zum Arbeitsgebiet herzustellen und ein Feedback über die Arbeitssituation mit der Führungskraft zu geben. Indem Mitarbeiter/in und Führungskraft die gegenseitigen Einschätzungen und Erwartungen austauschen, entstehen Chancen zur Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Führungsqualität. Beides wirkt letztlich motivierend auf die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter und führt zu einer Verbesserung von Arbeitsleistungen und -ergebnissen. Vorteile und Chancen auf einen Blick Für die/den Mitarbeiterin/Mitarbeiter bietet das Mitarbeiterentwicklungsgespräch die Gelegenheit + persönliche Ziele und Vorstellungen der Führungskraft mitzuteilen, + eine strukturierte Rückmeldung von der Führungskraft darüber zu bekommen, wie die eigene Arbeitsleistung wahrgenommen wird, + Probleme und Hemmnisse bei der Arbeit anzusprechen, + Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit mit der Führungskraft und dem Team anzusprechen, + konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der persönlichen Ziele und Vorstellungen sowie allgemein zur beruflichen Weiterentwicklung zu vereinbaren. Vorteile Für die Führungskraft bietet das Mitarbeiterentwicklungsgespräch die Möglichkeit + Konkretes über die Vorstellungen und Erwartungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu erfahren, + Ansatzpunkte zur Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu erkennen, + die eigenen Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der zukünftigen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters zu kommunizieren, + die gemeinsame Zusammenarbeit mit den Beschäftigten und im Team zu fördern, + ein Feedback über das eigene Führungsverhalten zu erhalten. Abbildung

7 Konzept und Erläuterungen Informationsveranstaltungen und Seminarangebote Die Mitarbeiterentwicklungsgespräche werden durch gezielte unterstützende Maßnahmen für Beschäftigte und für Führungskräfte begleitet: Beratungsangebote für Beschäftigte und Führungskräfte. Seminare zur Vorbereitung von Führungskräften und Beschäftigten auf MAEG. Die Teilnahme an den Seminaren ist für die Führungskraft erforderlich. Näheres zu Inhalten und Zeiten der Seminare wird auf der Homepage der PE/OE veröffentlicht. Arbeitsgruppe Mitarbeiterentwicklungsgespräche Der Prozess der Einführung und Umsetzung des MAEG wird eng begleitet. Dafür wird eine Arbeitsgruppe MAEG eingerichtet. Die AG MAEG hat die Aufgaben der Prozessbegleitung, des Erfahrungsaustauschs und der Auswertung des Einführungs- und Umsetzungsprozesses. Sie ist zentraler Ansprechpartner für alle Fragen zum MAEG. Die AG MAEG setzt sich wie folgt zusammen: + zwei Vertreter/inne/n der Abteilung Personalservices/Personal- und Organisationsentwicklung (PS/PE/OE) + zwei Mitgliedern des Personalrats + + der Frauenbeauftragten einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der administrativtechnischen Mitarbeiter/innen AG MEAG + einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der wissenschaftlichen Mitarbeiter/innen + einer Vertreterin/eines Vertreters der Gruppe der ProfessorInnen aus einem Fachbereich (DekanIn, ProfessorIn o.ä.) Abbildung 3 Kommt es bei der Durchführung von MAEG zu Konflikten, steht eine Begleitgruppe als Untergruppe der AG MAEG zur Verfügung. Die Begleitgruppe besteht aus: den beiden Vertreter/inne/n der Abteilung Personalservices/Personal- und Organisationsentwicklung (PS/PE/OE) den beiden Mitgliedern des Personalrats aus der AG MAEG. Diese Begleitgruppe vermittelt Informationen und steht zur Konfliktklärung zur Verfügung. In den Konfliktfällen, die sich im Rahmen von MAEG ergeben, wird ferner die psychologische Beratungsstelle und/oder die Schwerbehindertenvertretung (SBV) beratend hinzugezogen

8 Konzept und Erläuterungen 2. Erläuterungen zu der Durchführung Regeln für das Mitarbeiterentwicklungsgespräch Um Chancen und Ziele umzusetzen, die das Mitarbeiterentwicklungsgespräch bietet, ist es sinnvoll, bestimmte Regeln und Rahmenbedingungen einzuhalten, die im Folgenden vorgestellt werden: Das Gespräch soll jährlich stattfinden. Je nach Wunsch der Gesprächspartner/innen kann es auch in kürzeren Zeitabständen geführt werden. Für neue Beschäftigte soll das MAEG ca. 3 Monate nach Arbeitsantritt stattfinden, um frühzeitig eine gute Unterstützung in der Einarbeitungsphase anzubieten. Das Gespräch soll angemessen vorbereitet werden (entsprechende Empfehlungen befinden sich unter Punkt II 3). Die MAEG sollen im Zeitraum Februar bis Mai eines jeden Jahres geführt werden. Als Startzeichen für die jeweilige Gesprächsrunde sendet die Personalentwicklung Anfang Februar eine Mail an die Beschäftigten und Führungskräfte der Verwaltung und der Fachbereiche. Diese Mail gibt einen kurzen Überblick über den Gesamtablauf und enthält einen Link auf die für das Gespräch zur Verfügung stehenden Unterlagen. (vgl. dazu Punkt II 2) Die Einladung zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch geht von der zuständigen Führungskraft aus. Die Teilnahme am Mitarbeiterentwicklungsgespräch ist für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter freiwillig. Die Entscheidung, nicht am Mitarbeiterentwicklungsgespräch teilzunehmen, darf nicht zum Nachteil der/des Beschäftigten ausgelegt werden. Ist die Führungskraft ca. 3 Wochen nach Versand der Start-Mail nicht auf die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter zugegangen, um konkret die nächsten Schritte, z.b. Terminvereinbarung, abzusprechen, sollte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter selbst aktiv auf die Führungskraft zugehen. Das Gespräch soll spätestens 2 Monate nach Erhalt der Startmail, d.h. bis Ende Mai, stattgefunden haben. Wer führt das Gespräch mit wem? Generell gilt: die Führungskraft führt das Gespräch mit der/dem ihr/ihm zugeordneten Mitarbeiter/in. Die Führungskrafteigenschaft ergibt sich aus dem lokalen Geschäftsverteilungsplan oder dem lokalen Organigramm; in Ausnahmefällen erwirkt die Begleitgruppe eine verbindliche und zu dokumentierende Entscheidung der Dienststelle. Ist eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter parallel für zwei Führungskräfte tätig, muss fallweise und einvernehmlich entschieden werden, welche Vorgehensweise im MAEG die angemessene ist. Diese Optionen stehen zur Verfügung: Im Normalfall finden zwei separate MAEG statt. Beide Führungskräfte sind beim MAEG anwesend. In Ausnahmefällen kann eine Führungskraft das Gespräch führen und holt im Vorfeld die Meinung der/des anderen ein. Sollte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter konkrete Fragen an die abwesende Führungskraft haben, kann das persönliche Gespräch mit dieser/diesem nachgeholt werden

9 Konzept und Erläuterungen Wenn eine Mitarbeiterin/ein Mitarbeiter das MAEG nicht allein mit der jeweiligen Führungskraft führen möchte, muss sie/er dies nicht explizit begründen und kann jederzeit eine Person ihres/seines Vertrauens hinzuziehen. Die Möglichkeit, eine Person ihres/seines Vertrauens zum MAEG hinzuziehen, besteht auch für die Führungskraft, wenn sie/er das Gespräch aus konkret zu benennenden Gründen nicht allein mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter führen möchte. In allen Situationen ist die/der jeweilige Gesprächspartner/in über die Hinzuziehung einer dritten Person rechtzeitig zu informieren. Das MAEG ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Die Führungskraft muss das Gespräch persönlich führen. Im Fall, dass die verantwortliche Führungskraft das Gespräch nicht führen möchte, die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter aber Interesse hat, kann diese/r das Gespräch einfordern. Dabei sollte sie/er den Gesprächswunsch zunächst erneut bei seiner Führungskraft platzieren. Kommt die Führungskraft auch dann nicht ihrer/seiner Verantwortung nach, hat die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter die Möglichkeit, eine Person ihres/seines Vertrauens (z.b. die nächst höhere Führungskraft, Arbeitskollegin/-kollege, Personalrat oder ein Mitglied der AG-MAEG) zur Klärung der Situation hinzuziehen. Die Gesprächsinhalte und mögliche Vereinbarungen werden direkt im Gespräch auf einem Dokumentationsblatt festgehalten und abschließend von beiden Gesprächspartner/inne/n unterschrieben. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erhält das Original des Bogens, die Führungskraft behält eine Kopie. Beide Gesprächspartner/innen sind angehalten, den Gesprächsbogen unzugänglich für Dritte aufzubewahren, da die Inhalte vertraulich sind und nur den beiden Gesprächspartner/inne/n bekannt sein sollten. Zweck der Dokumentation ist vor allem, in nachfolgenden MAEG inhaltlich darauf aufzusetzen, aber auch getroffene Vereinbarungen nicht aus dem Auge zu verlieren. Inhalte des vertrauensvollen Gespräches werden nur in besonderen Situationen und mit Zustimmung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters weiteren Personen zugänglich gemacht. Dies wird explizit auf dem Dokumentationsbogen vermerkt. Besondere Situationen können sein: Berufliche Bildungs- oder Weiterentwicklungswünsche der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, die die Einbindung weiterer Angehöriger oder Institutionen der Universität sinnvoll oder notwendig machen. Andere Gründe können z.b. sein: Maßnahmen zur Umgestaltung des Arbeitsplatzes, eine beabsichtigte Änderung der Vergütung oder Umsetzung, Stellenwechsel oder Aufstockung der Arbeitszeit. Deutliche Unzufriedenheit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters oder der Führungskraft mit dem Gesprächsergebnis, so dass die Hinzuziehung des Personalrats und/oder der nächsthöheren Hierarchieebene sinnvoll oder notwendig ist. Nachdem das Gespräch geführt wurde, sendet die Führungskraft eine kurze Informationsmail an die Personalentwicklung im Sinne von Das Gespräch hat stattgefunden. Weitere Informationen werden nicht übermittelt, es sei denn, eine der oben beschriebenen besonderen Situationen tritt ein. Die PE/OE führt eine jährliche Evaluation der Gespräche mit Hilfe eines anonymen Feedbackbogens durch, den die Gesprächspartner/innen separat erhalten und ausfüllen. Der ausgefüllte Feedbackbogen wird anschließend an die PE/OE zurück geschickt. Darüber hinaus wird die Anzahl der pro Organisationseinheit geführten MAEG dokumentiert und der PE-Kommission, den Bereichs-/Abteilungsleitungen der Verwaltung sowie den Dekanen der Fachbereiche mitgeteilt. Im Jahr der Einführung werden möglichst alle Gespräche evaluiert. Ab dem zweiten Jahr erfolgt eine stichprobenartige Evaluierung

10 Konzept und Erläuterungen Welche Unterlagen stehen zur Verfügung? Für die Durchführung des MAEG stehen verschiedene Unterlagen zur Verfügung, die Sie für das Gespräch verwenden sollten. Abbildung 4 Die eigene Vorbereitung Qualität und Ergebnisse des MAEG hängen entscheidend von der jeweiligen Vorbereitung ab. Die Verantwortung dafür tragen beide, Führungskraft und Mitarbeiter/in; auf die Regelungen des Kap. I.4 wird verwiesen. Für die persönliche Vorbereitung auf das MAEG stehen den Gesprächspartner/inne/n separate Vorbereitungsbögen zur Verfügung. Für ein erfolgreiches MAEG ist es wichtig, dass beide Gesprächspartner/innen eine konstruktive Haltung einnehmen: Das MAEG ist ein Dialog, es lebt vom beidseitigen Austausch, nicht von der Darstellung von Machtpositionen oder vom Austragen persönlicher Konflikte + konstruktive Haltung erfolgreiches MAEG + Die Gesprächspartner/innen sollten sich partnerschaftlich, mit Respekt und Wertschätzung begegnen + Es ist wichtig, Ideen, Wünsche und Vorstellungen aktiv und offen in das Gespräch einzubringen und sich zu vergewissern, dass die Kernpunkte vom Gegenüber richtig verstanden wurden. Abbildung

11 Konzept und Erläuterungen Nachbereitung: Sollten konkrete Vereinbarungen getroffen worden sein, leitet im Nachgang des MAEG jede/r der beiden Gesprächspartner/innen die erforderlichen nächsten Schritte ein. Ziel ist, während der nächsten Arbeitsmonate zu einer beidseitigen Erfüllung der Vereinbarungen zu gelangen. Die Bilanzierung erfolgt im nächsten MAEG. Gespräche bei Mutterschutz/Elternzeit, Pflegezeit, Sonderurlaub In bestimmten Situationen können weitere MAEG angebracht sein, hierzu zählen: Mutterschutz/Elternzeit (ggf. vor Mutterschutz, während und zum Ende der Elternzeit) Pflegezeit Sonderurlaub (vor Beginn und zum Ende, bei längerem Sonderurlaub ggf. während) Für den Fall der Rückkehr aus länger andauernder Dienstverhinderung nach Krankheit wird auf das Betriebliche Eingliederungsmanagement verwiesen

12 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

13 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vorwort Dieser Vorbereitungsbogen dient Ihrer inhaltlichen Vorbereitung auf das Mitarbeiterentwicklungsgespräch. Er soll Ihnen helfen, Ihre jetzige Arbeitssituation zu betrachten und Vorstellungen für Ihre berufliche und persönliche Weiterentwicklung an der Universität zu entfalten und zu überdenken. Er dient auch dazu, Ihre Vorstellungen und Ziele in geeigneter Form in das Gespräch einzubringen. Dieser Bogen ist ausschließlich für Ihre persönliche Vorbereitung gedacht und bleibt bei Ihnen. Sie können und sollten hier für sich ein eigenes, ehrliches Resümee Ihrer Arbeit und Ihrer Situation an der Universität ziehen, um daraus Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln. Es empfiehlt sich, die Ergebnisse Ihrer Überlegungen am Ende auf wenige Kern-punkte, die Ihnen wichtig sind, für das bevorstehende Gespräch zu reduzieren und sich Gedanken zur Gesprächsgestaltung zu machen. Der Bogen gliedert sich in fünf Abschnitte: Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gesprächsgestaltung Abbildung Aktuelle Arbeitssituation und Feedback Tätigkeitsfelder 3 5 Berufliche Weiterentwicklung Kernpunkte für das Gespräch Es wird darauf hingewiesen, dass das Instrument Mitarbeiterentwicklungsgespräch regelmäßig im Rahmen von stichprobenartig ausgewählten Gesprächen ausgewertet wird. Darüber hinaus haben Sie jederzeit die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge, Kritik, Lob etc. zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch direkt an die Personalentwicklung zu äußern! Der inhaltliche Aufbau und der zeitliche Umfang des MAEG liegen in den Händen der beiden Gesprächspartner/innen. Empfehlenswert ist eine übersichtliche vierteilige Struktur, die am Gesprächsanfang miteinander vereinbart wird: inhaltlicher Aufbau Begrüßung und Einstieg, ca. 5 Minuten aktuelle Arbeitssituation (Arbeitssituation und -umfeld, Aufgaben und Tätigkeitsfelder, Zusammenarbeit), ca. 20 Minuten berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters und persönliche Ziele, ca. 20 Minuten Dokumentation und Abschluss, ca. 15 Minuten inhaltlicher Aufbau Abbildung

14 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Inhalt 1. Gesprächsgestaltung Feedback Leitfragen: Aktuelle Arbeitssituation und Tätigkeitsfelder Leitfragen: Vorstellungen zur Ihrer beruflichen Weiterentwicklung Kernpunkte für das Gespräch

15 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 1. Gesprächsgestaltung Einstieg Überlegen Sie sich, wie Sie den Gesprächsanfang und den Einstieg in das Gespräch gestalten wollen Gesprächsablauf Überlegen Sie sich anhand Ihrer Ziele nach den Regeln der positiven Rückmeldung, wie Sie die Ihnen wichtigen Punkte in das Gespräch einbringen wollen. Überlegen Sie sich auch, wie Sie kritische Punkte ansprechen. Abschluss und Dokumentation Welche Punkte möchten Sie aus jetziger Sicht im Dokumentationsbogen festgehalten sehen? Wie könnten aus heutiger Sicht Vereinbarungen aussehen? Abbildung 8 2. Feedback Wenn Sie im Rahmen des MAEG eine kritische Rückmeldung geben möchten, dann orientieren Sie sich an diesen Regeln: Stellen Sie ein positives Feedback an den Anfang. Was schätzen Sie an Ihrer Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner? Damit zeigen Sie, dass Sie sie/ihn ganzheitlich wahrnehmen und nicht nur die Verhaltensweisen im Auge haben, die Sie für verbesserungsfähig halten. Formulieren Sie bewusst subjektiv, indem Sie in der Ich-Form sprechen wie Ich erlebe Sie... oder Für mich bedeutet das. Vermeiden Sie pauschalierende Formulierungen wie wir oder man. Belegen Sie Kritikpunkte mit konkreten Beispielen aus der täglichen Zusammenarbeit, um sie nachvollziehbar zu machen. Vermeiden Sie persönliche Vorwürfe: Das machen Sie ja immer so. Positive Formulierungen helfen weiter: Sagen Sie Ihrer Gesprächspartnerin/Ihrem Gesprächspartner, was Sie sich konkret wünschen: Ich fände es gut, wenn Sie, Könnten Sie sich vorstellen Äußern Sie Kritik auf konstruktive Weise und bleiben auf der Sachebene. Hilfreich ist es dabei, den Blick auf Felder für Verbesserungsansätze, Entwicklungspotenziale oder für persönliches bzw. fachliches Wachstum zu richten

16 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 3. Leitfragen: Aktuelle Arbeitssituation und Tätigkeitsfelder Welche Inhalte (beruflich/persönlich) sind mit Blick auf das anstehende MAEG aus den letzten Gesprächen mit Ihrer Führungskraft wichtig (siehe hierzu den Dokumentationsbogen des letzten MAEG und was davon umgesetzt wurde)? Welche Aufgaben und Tätigkeiten haben Sie zur Zeit? Wie schätzen Sie die Rahmenbedingungen ein, unter denen Sie Ihre Aufgaben erfüllen (z.b. räumliche Situation, technische Ausstattung des Arbeitsplatzes, Informationsfluss)? Welche Unterstützung erhalten Sie von Ihrer Führungskraft, um übertragene Aufgaben zu erledigen (z.b. klarer Arbeitsauftrag, Dringlichkeit der Erledigung und Wichtigkeit der Aufgaben, inhaltliche Rückmeldung zum Arbeitsergebnis)? Ein Blick auf Ihr Arbeitsgebiet: Welche Aufgaben gelingen Ihnen gut? Wo genau könnten Sie sich Ihrer Meinung nach verbessern? Wie schätzen Sie Ihre Arbeit insgesamt ein? Hinweis: Überlegen Sie sich konkrete Beispiele, an denen Sie Ihre Einschätzung festmachen können. Wie schätzen Sie Ihre Position im Team sowie die Einbindung ins kollegiale Umfeld ein? Wie sind Sie mit Kolleginnen und Kollegen anderer Bereiche vernetzt? Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Führungskraft? Was läuft aus Ihrer Sicht gut, was könnte besser sein? Hinweis: Überlegen Sie sich konkrete Beispiele, an denen Sie Ihre Bewertung festmachen können. Was genau wünschen Sie sich Ihrer Führungskraft? 4. Leitfragen: Vorstellungen zur Ihrer beruflichen Weiterentwicklung Welche beruflichen und persönlichen Pläne und Ziele haben Sie in Ihrem Arbeitsbereich für die nächsten 2 5 Jahren (Bsp. Erweiterung des Aufgabenspektrums, Lernen neuer Tätigkeiten, Wechsel der Position etc.)? Welche beruflichen und persönlichen Vorstellungen haben Sie ggf. über den derzeitigen Arbeitsbereich hinaus in anderen Bereichen der Goethe Universität für die nächsten 2 5 Jahre? Wie könnte eine Unterstützung durch Ihre Führungskraft bzw. die Universität aussehen, damit Sie Ihre zukünftigen beruflichen Ziele umsetzen können? Hinweis: Die von Ihnen gewünschten Unterstützungsmaßnahmen sollten realistisch sein. Überlegen Sie, was Sie selbst zur Realisierung Ihrer beruflichen Pläne beitragen könnten

17 Vorbereitungsbogen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Welche weiteren unterstützenden Maßnahmen könnten für Sie hilfreich sein, um Ihre Arbeitssituation besser mit Ihrer persönlichen Situation abstimmen zu können (Bsp. Krippenplatz, Kindertagesstättenplatz, Hilfen/ Unterstützung bei der Pflege Angehöriger, Arbeitszeitflexibilisierung, alternierende Telearbeit, Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements)? Wie könnten aus Ihrer jetzigen Sicht Vereinbarungen aussehen, z.b. hinsichtlich aktueller oder künftiger Qualifikationen? 5. Kernpunkte für das Gespräch Beschränken Sie nun Ihre Überlegungen auf das Wesentliche! Was wollen Sie konkret im Gespräch thematisieren und welche Schwerpunkte oder Ziele sind für Sie von großer Wichtigkeit? Welche Argumente sprechen für Ihre Ziele? Die Ziele sollten zeitlich bestimmt, messbar und erreichbar sein. Halten Sie diese Punkte schriftlich fest

18 Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch an der Goethe-Universität Dokumentationsbogen

19 Dokumentationsbogen Dokumentationsbogen zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MAEG) am.. vertraulich Fachbereich/Institut/Abteilung: Absprachen und Anmerkungen: Informationen, die an Dritte (z.b. PE/OE, nächsthöhere Führungskraft) weitergegeben werden: Datum: Mitarbeiter/in Führungskraft