Wertschöpfung durch IT am Beispiel des Vorgehensmodells Total Value of IT

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1 Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI) Prof. Dr. Michael H. Breitner Wertschöpfung durch IT am Beispiel des Vorgehensmodells Total Value of IT Verfasser: Elena Petri Matr. Nr Unter dem Hopfenberge 21a Rinteln Tel Betreuer: Dr. rer. pol. Günter Wohlers Seminar "Wertschöpfung durch IT/Value of IT" WS 2008/2009

2 Inhaltsverzeichnis INHALTSVERZEICHNIS... II ABBILDUNGSVERZEICHNIS... III TABELLENVERZEICHNIS... III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...IV 1. PROBLEMSTELLUNG RELEVANZ UND BEDEUTUNG DES THEMAS GANG DER ARBEIT THEORETISCHE GRUNDLAGEN IT SERVICE MANAGEMENT UND ITIL WERTSCHÖPFUNG ALS SINN UND ZWECK DER INVESTITIONEN IN IT DAS MODELL TOTAL VALUE OF IT SCHLÜSSEL ZUR BEWERTUNG VON INVESTITIONEN IN IT SERVICE MANAGEMENT MOTIVATION UND VORGEHENSWEISE DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT ERHEBUNG DER IST-SITUATION EINER IT ORGANISATION Komplexitätsbestimmung Kostenerfassung auf Basis des Modells Total Cost of Ownership Betrachtung der Prozessreife ERGEBNISAUSWERTUNG UND BENCHMARKING MAßNAHMENPLANUNG AUF BASIS DES SIMULATIONSWORKSHOPS QUALITÄTSSICHERUNG VON TVIT FALLBEISPIEL: RAIFFEISEN ZENTRALBANK ÖSTERREICH AG (RZB) DAS UNTERNEHMEN RAIFFEISEN ZENTRALBANK ÖSTERREICH AG PRAKTISCHE UMSETZUNG DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT KRITISCHE WÜRDIGUNG DES MODELLS TOTAL VALUE OF IT FAZIT UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS ANHANGSVERZEICHNIS ANHANG II

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Geschäftsanforderungen aus CIO Sicht 1 Abbildung 2: Gründe für die Einführung von ITSM in deutschen Unternehmen.. 2 Abbildung 3: Vorteile und Problemfelder des Einsatzes von IT Service Management. 4 Abbildung 4: Struktur der ITIL V2. Lebenszyklus von IT Services nach ITIL V3...5 Abbildung 5: Arten des Nutzens aus IT Projekten. 7 Abbildung 6: Übersicht der Bewertungsverfahren für IT Investitionen.9 Abbildung 7: Grundlegende Elemente der Methodik TVIT..12 Abbildung 8: Dimensionen der Prozessreife nach Gartner 18 Abbildung 9: Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife.19 Abbildung 10: Die drei Hypothesen zum TVIT Modell.. 21 Abbildung 11: Chancen einer IT Organisation.22 Abbildung 12: Prozessreife Ist/Ziel-Analyse. Beispiel Zielspinne...23 Abbildung 13: Kosteneinsparung durch Verbesserung der Prozessreife..24 Abbildung 14: Sicherung der Qualität in TVIT durch Vertragskonstellation...26 Abbildung 15: RZB. Jährliche direkte Gesamtkosten pro Anwender...29 Abbildung 16: RZB. Personaleinsatz im Bereich IT Operations..30 Abbildung 17: RZB. Peer Group Vergleich mit Gartner Benchmark-Datenbank 31 Abbildung 18: IT Ausgaben im Zeitverlauf (im Prozent vom Umsatz)...37 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kostenkategorien im Gartner TCO Modell.14 Tabelle 2: Messung der Prozessreife im Modell TVIT 17 III

4 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft bspw. beispielsweise CIO Chief Information Officer CMMI Capability Maturity Model Integration DAX Deutscher Aktienindex DB Datenbank e. V. eingetragener Verein EVA Economic Value Added f. folgende FTE Full Time Equivalent GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i. d. R. in der Regel i. H. a. Im Hinblick auf IRR Internal Return on Investment ISO International Standard Organisation IT BSC IT Balanced Scorecard IT Information Technlogy ITIL V2/V3 IT Infrastructure Library Version 2 / Version 3 ITSM IT Service Management MM Metrics, Measurement and Governance NPV Net Present Value o. J. ohne Jahr o. V. ohne Verfasser PDI Process Documentation and Implementation PI Process Integration PSS Process Skills and Staffing RBG Raiffeisen Bankengruppe ROI Return on Investment RZB Raiffeisen Zentralbank Österreich AG S. Seite IV

5 TA TCO TEI usw. Vgl. Tools and Automation Total Cost of Ownership Total Economic Impact und so weiter Vergleiche V

6 1. Problemstellung 1.1 Relevanz und Bedeutung des Themas Es ist unbestritten heutzutage, dass Information Technology (IT) eine wesentliche Voraussetzung des Unternehmenserfolges darstellt und kaum ein Unternehmen ohne IT lebensfähig wäre. 1 Allerdings haben der steigende Anteil der IT Kosten an den Gesamtkosten und der zunehmende externe Konkurrenzdruck durch das Angebot an Outsourcing dazugeführt, dass Chief Information Officers (CIOs) sich im modernen Unternehmensgeschehen stärker mit Managementfragestellungen bezüglich Kosten und Nutzen der IT beschäftigen. Vor allem sind sie herausgefordert, den Beitrag der IT zur Entwicklung des Unternehmenswerts zu quantifizieren, um dadurch zu zeigen, dass die Wertschöpfung durch IT nicht "nur" auf qualitativer sondern auch auf wirtschaftlicher Ebene stattfindet. 2 Mit Ausnahme der Unternehmen, die IT Produkte verkaufen, entwickelt sich der Wert von IT aus dem Einfluss, den IT auf Geschäftsprozesse einer Firma ausübt. 3 Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass der hohe Beitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse von den CIOs nach wie vor als das wichtigste Ziel gesehen wird, dicht gefolgt von Kostenreduktion bis 2007 (Abb. 1). Abbildung 1: Geschäftsanforderungen aus CIO Sicht. Quelle: Heiss (2008a), S. 3. Unternehmen können in der Zukunft ihre IT-gestützten Wertschöpfungsprozesse nur dann optimieren, wenn sie durch ein effizientes IT Service Management (ITSM) unterstützt wer- 1 Vgl. Pütsch (o. J.), S Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (2008), S Vgl. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S

7 den. 4 Dieses Führungsinstrument standardisiert und automatisiert Prozesse in der IT und passt diese an die Bedürfnisse der Anwenderschaft an. 5 Nach der Befragung von 401 großen deutschen Unternehmen im März und April 2008 haben 69% der Unternehmen definierte Prozesse für das ITSM eingeführt. 6 Die Haupterwartungen dieser Organisationen an ITSM - Erhöhung der Transparenz und Qualitätsverbesserung von IT Prozessen werden in den meisten Fällen erfüllt. Als dritter Grund für die ITSM Einführung wird eine Kostensenkung des IT Betriebs genannt, obwohl Unternehmen nur teilweise kostensenkende Potentiale im IT Service durch ITSM Einführung sehen 7 (Abb. 2). Der Grund liegt darin, dass der finanzielle Nutzen aus ITSM zwar vermutet wird, bis vor kurzer Zeit allerdings nicht messbar war. Schlechte Ressourcenauslastung 55% 45% Kostensenkung des IT Betriebes 69% 31% Einhaltung gesetztlicher Bestimmungen 54% 46% Qualitätsverbesserung der IT Prozesse 89% 11% Intransparenz der IT Prozesse 85% 15% Unzufriedenheit der Kunden 56% 44% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ja Nein Abbildung 2: Gründe für die Einführung von ITSM in deutschen Unternehmen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an o. V. (2008a). Im Fokus dieser Arbeit steht das Modell Total Value of IT (TVIT), das als Antwort auf die oben genannten Herausforderungen im Jahr 2007 entwickelt wurde. Die Methodik TVIT verfolgt das Ziel, vor allem den wirtschaftlichen aber auch den qualitativen Mehrwert aus Investitionen in IT zu ermitteln. Der Einsatzschwerpunkt des Modells liegt dabei auf IT Projekten, die eine ITSM Einführung oder Optimierung in Unternehmen bezwecken. TVIT soll konkrete 4 Vgl. Schaffry (2007). 5 Vgl. Schaffry (2007). 6 Vgl. ITSMF (2008a). 7 Vgl. ITSMF (2008a). 2

8 Antworten auf Fragestellung der CIOs hinsichtlich des quantifizierbaren Wertbeitrags von ITSM Projekten liefern. 1.2 Gang der Arbeit Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs (inkl. Problemstellung) auf einander aufbauenden Abschnitten. Im Kapitel "Theoretische Grundlagen" wird auf der einen Seite auf das IT Service Management und seine Frameworks ITIL V2 und ITIL V3 kurz eingegangen, auf der anderen Seite wird der Begriff "Wertschöpfung" erläutert und die bekanntesten Verfahren für die Messung der Wertschöpfung durch IT werden vorgestellt und klassifiziert. Kapitel 3 fokussiert auf Total Value of IT als Methodik, indem der theoretische Aufbau und generelle Schritte des Modells erläutert werden, während sich der vierte Abschnitt mit der praktischen Umsetzung des Modells am Fallbeispiel der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG auseinander setzt. Eine kritische Beurteilung des TVIT-Verfahrens, die sich auf bestimmte Bewertungskriterien stützt, erfolgt im Abschnitt 5. Anschließend wird das Fazit gezogen und der Ausblick in die Zukunft gegeben. 2. Theoretische Grundlagen 2.1 IT Service Management und ITIL Das IT Service Management (ITSM) hat sich in letzter Zeit als ein sicheres Mittel zur Steigerung von Effizienz und Qualität der IT Funktion in Unternehmen erwiesen. 8 Unter dem ITSM wird ein prozess- und serviceorientiertes Management von IT Objekten und Vorgängen verstanden. 9 Das wesentliche Ziel ist es, Geschäftsprozesse durch qualitativ hochwertige IT Services 10 zu unterstützen und somit zu dem Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen. 11 ITSM ermöglicht einer IT Organisation, IT Services zu planen, zu entwickeln und zu liefern. Dafür erfordert ITSM Standardisierung der Prozesse und Methoden sowie Anpassung und Ausrichtung der eigenen Unternehmens- und Abteilungsstruktur an die Geschäftsanforderungen. 12 Mehreren Vorteilen, die der Einsatz von ITSM sowohl für die IT Organisation als auch für die Endanwender bringt, stehen einige Risiken gegenüber (Abb. 3). 8 Vgl. Kuhn, Siebecke (2008). 9 Vgl. van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S IT Services - Kunden- und prozessorientierte Dienstleistungen einer IT Abteilung oder eines IT Dienstleisters (Vgl. Kresse et al. (2007), S. 6). Bestandteile der IT Services sind Menschen, Prozesse, Produkte und Geschäftspartner (vgl. Dierlamm (2008), S. 4). 11 Vgl. Bonk et al. (2007), S Vgl. Kresse et al. (2007), S. 6. 3

9 Vorteile Mögliche Probleme Für Anwender: - Kundenfokussierung - Angemessene Beschreibung der Services - Besseres Management der Qualität, Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Servicekosten - Bessere Kommunikation mit der IT Organisation Für die IT Organisation: - Klarere Struktur, Ausrichtung an Unternehmenszielen - Bessere Outsourcing-Möglichkeiten - Kultureller Wandel zum Angebot von Dienstleistungen - Unterstützung der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen (ISO 9000) - Lange Zeit, Anstrengungen, Wandel in der Organisationskultur sind erforderlich, können zu Frustration führen - Prozess-Strukturen werden zum Selbstzweck und erzeugen bürokratische Hindernisse - Unverständnis über Prozessziele, Leistungsindikatoren usw. - Nichttransparenz der Ergebnisse - Mangel an Akzeptanz außerhalb der IT Abteilung - Unzureichende Investitionen bspw. in Schulung der Mitarbeiter. Abbildung 3: Vorteile und Problemfelder des Einsatzes von IT Service Management. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an van Bon et al. (2008), S. 15f. Aus den etwa 20 anerkannten Vorgehensmodellen für das IT (Service) Management hat sich die IT Infrastructure Library (ITIL) seit den 1990er Jahren zu einem internationalen de-facto Standard entwickelt. 13 ITIL stellt eine umfassende, öffentlich verfügbare fachliche "Best Practices"-Dokumentation rundum ITSM dar und bildet damit eine Basis zur Verbesserung von Einsatz und Wirkung von IT Infrastruktur. 14 Die Zielsetzung sowohl der älteren (V2) als auch der neueren Version von ITIL (V3) ist die Ablösung des vorherrschenden Technologiefokus der IT Organisationen durch Kundenorientierung, die sich in Zufriedenheit der Nutzer und Endkunden widerspiegelt. 15 Ein weiteres Ziel von ITIL ist die Steigerung der Effektivität bei der Umsetzung geschäftlicher Anforderungen und der Leistungserstellung der IT selbst, das über die prozessorientierte Aufgabenerfüllung von IT Organisation erreicht werden soll. 16 Während ITIL V2 den Betrachtungsschwerpunkt auf IT Prozesse legte und eher einen taktischen Ansatz darstellte, verbindet die aktuelle ITIL V3 die operativen IT Prozesse stärker mit 13 Vgl. Kresse et al. (2007), S Vgl. Ogait (2007a), S Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 3. 4

10 dem Geschäftsnutzen, der aus diesen Prozessen resultiert. Demzufolge präsentiert ITIL V3 eine strategische Lösung, die eine ganzheitliche Betrachtung der IT Services ermöglicht. 17 B U S I N E S S Servicebetrieb ITIL V2 Service Management Service Management Geschäfts- Support von perspektive Infrasrtuktur Service Delivery Security Management Application Management ITIL V3 T E C H N O L O G Y Serviceüberführung Service Design Servicestrategie Abbildung 4: Struktur der ITIL V2. Lebenszyklus von IT Services nach ITIL V3. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bonk et al. (2007), S. 170; Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 4. Wie die Abbildung 4 zeigt, wurde durch ITIL V2 eine Brücke zwischen dem Business und der Technologie geschlagen, wobei die Bücher "Service Delivery" und "Service Support" den Kern von ITIL darstellen und häufig als Synonym für die gesamte Bibliothek verwendet werden. 18 In ITIL V3 wird die Serviceerbringung als fünfteiliger "Service Lifecycle" 19 dargestellt, 17 Vgl. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S Vgl. Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 4. 5

11 weil IT Services, genauso wie Produkte, einem Lebenszyklus unterliegen, der mit Markteinführung beginnt und mit ihrer Entfernung aus dem Portfolio endet. 20 In beiden Versionen V2 und V3 besteht jeder Band, der als Hauptprozess betrachtet werden kann, aus einer Vielzahl untergeordneter Prozessen. 21 Hinsichtlich dieser Prozesse kann ITIL V2 als Untermenge von ITIL V3 gesehen werden. 22 Der Anspruch von ITIL, auf viele IT Service Organisationen übertragbar zu sein, resultiert in pauschalen Formulierungen von Empfehlungen. Die eigentliche Herausforderung an eine IT Organisation besteht in der Interpretation von Empfehlungen für konkrete IT Service Prozesse, Rollenbeschreibungen und Berechtigungen. 23 Nur ein individuell implementiertes ITSM nach ITIL kann den Fokus und die Unternehmenskultur von der Technologie auf die Geschäftsstrategie und auf den Zusammenhang zwischen den IT Services und Geschäftsergebnis verlagern. 24 Die Planung und Einführung von ITSM nach ITIL erfolgt i. d. R. in Form eines IT Projekts und erfordert bedeutende Investitionen. 25 Beraterkosten, Kosten für Analyse und Optimierungsshops, Einführung begleitender Technologien, Trainingskosten begleiten unvermeidlich ITSM Projekte. 26 Den Kosten steht der Nutzen gegenüber, der sich vor allem in verbesserter Qualität sowie meistens in Kostensenkung ausdrückt und den Rücklauf von Investitionen sichert. 27 In welchem Fall von der Wertschöpfung durch eine ITSM Einführung in Unternehmen gesprochen wird, und wie der Wertbeitrag eines IT Projekts gemessen werden kann, wird im folgenden Unterkapitel erläutert. 2.2 Wertschöpfung als Sinn und Zweck der Investitionen in IT Der Begriff "Wert" wird in Theorie und Praxis zweideutig definiert. 28 Einerseits resultiert der Wert einer IT Investition aus einer subjektiven Bewertung der Eigenschaften und Effekte dieser Investition durch das Wirtschaftssubjekt, der von seinen Zielen geleitet wird. Andererseits 19 Zu den Phasen des Lebenszyklus von IT Services siehe bspw. van Bon et al. (2008), S. 19f. 20 Vgl. Wikipedia (2008). 21 Prozess "zielgerichtete Abfolge von Handlungen, Aufgaben oder Aktivitäten, die in einer logischen und zeitlichen Reihenfolge stehen" (Prieß, Schubert, Schömburg (2008), S. 25). 22 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. Auf detaillierte Beschreibung der IT Prozesse nach ITIL V2 und ITIL V3 wird an dieser Stelle verzichtet (siehe dazu bspw. Harris, Herron, Iwanicki (2008), S ; van Bon et al. (2008), S ). Der Überblick der Serviceprozesse nach ITIL V2, ITIL V3 ist dem Anhang A1, A2 zu entnehmen. 23 Vgl. Kuhn, Siebecke (2008). 24 Vgl. Golden (2007). 25 Vgl. Bonk et al. (2007), S. 55, Vgl. Job (2007a), S Vgl. Job (2007a), S Vgl. Krcmar (2005), S

12 werden häufig unter dem "Wert von IT Investitionen" die nutzenstiftenden Eigenschaften der Investitionen und deren Wirkungen verstanden. 29 In beiden Fällen stellt ein IT Projekt für ein Unternehmen erst dann einen Wert dar, wenn das Objekt der IT Investition (bspw. Technologie, Informationssystem, IT Mittel) den Beitrag zur Erreichung strategischer Ziele des Unternehmens leistet und dadurch den Unternehmenserfolg erhöht. 30 Wenn "die Differenz zwischen der Summe aller vom Unternehmen erbrachten bewerteten Leistungen und dem wertmäßigen Verbrauch der von außerhalb bezogenen Vorleistungen" 31 positiv ist, erzeugt IT Wertschöpfung. Die Messung des Unternehmenswertbeitrags durch IT erfolgt üblicherweise mittels der Gegenüberstellung von Kosten- und Nutzeneffekten einer IT Investition. 32 Die IT Kosteneffekte setzen sich aus direkten Kosten, wie Hardware, IT Personal, Software usw. und indirekten Kosten auf der Seite der Endnutzer zusammen. 33 Die indirekten Kosten sind oftmals "versteckt" oder nicht vorab bekannt und lassen sich nur implizit berücksichtigen. Die Gesamtkosten von IT Projekten lassen sich aufgrund dessen schwer ermitteln. 34 Die Nutzeneffekte erfolgreicher IT Projekte können von der Rationalisierung der Geschäftsprozesse bis hin zu der Leistungserhöhung von Organisationsstruktur reichen. 35 Abbildung 5 repräsentiert wesentliche wertschöpfende Potentiale der IT Investitionen. Nutzen der IT Investitionen Quantitativer Erhöhung der Prozesseffizienz Kostensenkungen Produktivitätssteigerung "Time to Market" Qualitativer Erhöhung der Kundenzufriedenheit Verbesserung der Kunden- /Lieferantenbeziehungen Erhöhung der Entscheidungseffizienz Höhere Motivation der Mitarbeiter. Abbildung 5: Arten des Nutzens aus IT Projekten. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Harris, Herron, Iwanicki (2008), S. 20. Die meisten Manager einigen sich heutzutage darauf, dass IT Investitionen notwendig sind, um entscheidende Wettbewerbsvorteile in Industrie- sowie Verbrauchergütermärkten zu gene- 29 Vgl. Krcmar (2005), S Vgl. Heinrich, Heinzl, Roithmayr (2004), S Stahlknecht, Hasenkamp (2005), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Wohlfahrt (2006), S

13 rieren. 36 Allerdings sehen es die Führungskräfte oft als schwierig, den IT Nutzen zu quantifizieren. Der Grund dafür ist in der Abbildung 5 erkennbar: Nutzeneffekte können qualitativer und quantitativer Natur sein. 37 Nicht alle Verbesserungen, die durch IT hervorgerufen werden, spiegeln sich in finanziellen Kennzahlen oder Produktivitätswachstum eines Unternehmens wider. 38 Qualitative Nutzeneffekte, wie der Aufbau von Wissen oder Projektsynergien, entziehen sich einer Quantifizierung. 39 Zudem macht der hohe Abstand der Informationsverarbeitung zur Wertschöpfung in den Leistungsprozessen die Nutzenbewertung in der IT problematisch. 40 Zu den weiteren Gründen, die die Messung des Nutzens von IT Projekten erschweren, gehören Zurechnungsprobleme des erzielten oder erzielbaren Nutzens zwischen Fachbereich und IT Bereich sowie zwischen IT Maßnahmen und anderen Faktoren (bspw. Marktentwicklung, Wettbewerbsverhalten), Probleme der exakten Prognose des Nutzenausmaßes und Verzicht auf Ex-Post-Betrachtungen zur Verbesserung der Quantifizierungsgenauigkeit. 41 Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie kann der Unternehmenswertbeitrag einer IT Investition gemessen werden? Trotz bestehender Schwierigkeiten existiert eine Reihe von Bewertungsverfahren, die nach der Anzahl berücksichtigter Dimensionen oder nach der Einbeziehung des Einsatzzwecks und der Wirkungen eines IT Projekts unterteilt werden können. 42 Die Klassifikation der bekanntesten Verfahren in Anlehnung an Irani und Love (2002) findet sich in der Abbildung 6 wieder Vgl. Wohlfahrt (2006), S. 11. Das war nicht immer der Fall: In den 1980-er Jahren haben Untersuchungen amerikanischer Wissenschaftler ergeben, dass der Zusammenhang zwischen der Höhe der Investitionen in IT und dem Erfolg eines Unternehmens minimal ist (vgl. Maizlish, Handler (2005), S. 14). Das so genannte Produktivitätsparadoxon der IT bezeichnet die Beobachtung, dass steigende Investitionen in IT nicht zu mehr Produktivität, verbesserter Wettbewerbsfähigkeit oder einem nachweisbaren Nutzenzuwachs geführt haben (vgl. Heinrich, Lehner (2005), S. 375). Dies wurde durch einige spätere Studien widerlegt (die Studienübersicht ist bei Maizlish, Handler (2005), S zu finden). 37 Vgl. Krcmar (2005), S Andere Klassifizierungen der Nutzenarten sind bspw. bei Heinrich, Lehner (2005), S. 373; Heinrich, Heinzl, Roythmayr (2004), S. 462 zu finden. 38 Vgl. Krcmar (2005), S Vgl. Okujava (2007), S Vgl. Okujava (2007), S Vgl. Okujava (2007), S Vgl. Krcmar (2005), S. 405f. 43 In dieser Arbeit wird auf detaillierte Erläuterung der Bewertungsverfahren für IT Investitionen verzichtet, weil dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde. 8

14 1. Verfahren mit finanziellen Kennzahlen 3. Strategische Verfahren - Amortisation - ROI - EVA - TCO - IRR - Net Present Value 2. Diskontierende Verfahren - Technischer Fortschritt - Wettbewerbsvorteile - F&E - Kritische Erfolgsfaktoren - IT BSC - TEI - TVO 4. Kombinierte Verfahren Abbildung 6: Übersicht der Bewertungsverfahren für IT Investitionen. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Irani, Love (2002), S. 79. Den ersten beiden Klassen sind Bewertungsmethoden zugeordnet, die auf monetären Größen wie Cash Flow, basieren. 44 Dazu gehören der Return on Investment (ROI) als renditeorientierte Methode, das Internal Rate of Return (IRR) Verfahren, die Berechnung von Amortisationszeiträumen, der Economic Value Added (EVA), der Net Present Value (NPV) und das Total Cost of Ownership (TCO) Modell. Der ROI ist eine Verhältniskennzahl, die den Unternehmenserfolg (Gewinn, Cash Flow) in Relation zum eingesetzten Kapital setzt und dadurch die Rendite des Gesamtkapitals im Unternehmen berechnet. 45 Das ROI-Konzept berücksichtigt ursprünglich lediglich direkte Kosten und immaterielle Vermögensgegenstände, 46 während IRR und Amortisation speziell die absolute oder relative Vorteilhaftigkeit der Investition gegenüber anderen Projekten fokussieren. 47 NPV berechnet den Kapitalwert einer Investition durch Abzinsung und Addition aller mit der Investition verbundenen Zahlungen mit einem festgelegten Zins. 48 Das TCO Modell beschäftigt sich mit der Aufstellung der gesamten direkten und indirekten Kosten eines IT Projekts. 49 TCO und weitere kostenorientierte Methoden 44 Vgl. Krcmar (2005), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Wohlfahrt (2006), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. o. V. (o. J.a). 49 Vgl. Elsener (2005), S Als wesentlicher Bestandteil des Modells Total Value of IT wird die Methode TCO im Kapitel 3 näher erläutert. 9

15 ermitteln Nutzeneffekte, die in Form von Kosteneinsparungen erfolgen und nur einen Teilbereich des Wertbeitrages durch IT abdecken. 50 Strategische Verfahren berücksichtigen langfristige Wirkungen und setzen Effekte der IT Investitionen in Bezug zu den Unternehmenszielen. Kombinierte Verfahren betrachten sowohl quantitative als auch qualitative Nutzendimensionen. Ihre Ergebnisse hängen von den subjektiven Zielsetzungen und Einschätzungen des Entscheiders ab. 51 Hierzu gehören der Total Economic Impact (TEI) Ansatz, das Total Value of Opportunity (TVO) Modell und die IT Balanced Scorecard (IT BSC). IT Kosteneffekte werden in TEI und TVO mit Hilfe des TCO- Verfahrens abgebildet. 52 Im Rahmen der TEI-Analyse werden die vier Dimensionen Kosten, Nutzen, Flexibilität und Risiko eines IT Projekts bewertet. Die gewonnenen Informationen können in jede beliebige finanzielle Kennzahl (bspw. ROI, Kapitalwert) einfließen. 53 Das TVO-Modell stellt eine Erweiterung der TCO-Methode dar, und hat eine sowohl unternehmensinterne, als auch externe Ausrichtung. Als wertbeeinflussende Elemente werden neben den Kosten- und Nutzenkategorien das mit der Investition verbundene Risiko, zeitliche Aspekte (Dringlichkeit) sowie zukünftige Unsicherheiten und Flexibilitäten betrachtet. 54 Die Idee der IT Balanced Scorecard besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen den finanziellen Zielen der IT, den IT Potenzialen, IT Prozessen und Kunden zu schaffen. Die flexible Form der IT BSC lässt auch hier die Integration der TCO-Methodik zu. IT BSC leitet die IT Strategie aus der Unternehmensstrategie ganzheitlich ab, unterstützt bei der Umsetzung und bewertet die gesamten Aktivitäten der IT. 55 Den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit stellt das Modell Total Value of IT dar, das seit 2007 am Markt ist und bis jetzt keiner Klasse der Bewertungsverfahren zugeordnet wurde. Das Modell TVIT wurde mit dem Ziel entwickelt, den wirtschaftlichen und qualitativen Nutzen der Einführung oder Existenz von ITSM für IT Organisationen zu ermitteln. 56 Die Kosteneffekte werden im Modell TVIT mit Hilfe der TCO-Methode erfasst. Desweiteren wird ein qualitativer Faktor, der Prozessreifegrad, herangezogen. Aufgrund der Nutzung sowohl qualitativer als auch quantitativer Dimensionen kann das Modell TVIT der Gruppe kombinierter Verfahren zugeordnet werden. Das anschließende Kapitel 3 beschäftigt sich mit der detaillierten Betrachtung der Schritte von Total Value of IT. 50 Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Krcmar (2005), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Okujava (2007), S Vgl. Mertel (2008), S Vgl. Mertel (2008), S. 113f. 56 Vgl. Ogait (2007a), S

16 3. Das Modell Total Value of IT Schlüssel zur Bewertung von Investitionen in IT Service Management 3.1 Motivation und Vorgehensweise des Modells Total Value of IT Das Modell Total Value of IT wurde im Jahr 2007 entwickelt und stellt das Ergebnis einer Kooperation zwischen dem itsmf Deutschland e. V. und der Gartner Deutschland GmbH dar. 57 Als Anreiz zur Entwicklung des Modells hat die Herausforderung gedient, der sich IT Organisationen und externe Berater oft stellen müssen: Wie kann der wirtschaftliche Nutzen (ROI) für ITSM oder ITIL Projekte nachgewiesen werden? 58 Aus Kapitel 2.1 ist ersichtlich, dass ITSM als Oberziel Optimierung der von IT erstellten Services anstrebt, deshalb ist die Frage nach einem quantifizierbaren Nutzen berechtigt. Allerdings hat die hohe Komplexität solcher Modelle, wie ITIL, dazugeführt, dass bei der Entscheidung für oder gegen die Einführung des ITSM in erster Linie qualitative Aspekte herangezogen werden. 59 An dieser Stelle soll das Modell TVIT die Abhilfe schaffen. Die Methode erlaubt eine Prognose des Gesamtwertes einer IT Investition, der sowohl monetären Nutzen als auch qualitative Aspekte beinhaltet. Das voraussichtliche Nutzen-Potenzial zukünftiger ITSM Implementierungen wird anhand von objektivierbaren Merkmalen und Benchmarks mit historischen Daten vergleichbarer Unternehmen ermittelt. 60 Der Bewertungsprozess der TVIT-Methodik beginnt mit der Analyse der aktuellen Situation einer IT Organisation. Nach der Ist-Analyse, die die Erfassung von IT Kosten, die Bestimmung der Prozessreife und der Komplexität des Unternehmens beinhaltet, folgt eine Auswertung der Ergebnisse auf der Basis des Benchmarks mit vergleichbaren Unternehmen. Der sich daraus ergebende, potenzielle Wert möglicher Investitionen in ITSM erlaubt eine Planung zukünftiger Maßnahmen, die durch Simulationsabläufe unterstützt wird. Einen entscheidenden Beitrag zu der Glaubwürdigkeit des Modells leistet die Qualitätssicherung der Methodik TVIT durch ihre standardisierte Vorgehensweise: Das Verfahren kann wiederholt werden und führt zu vergleichbaren Ergebnissen. 61 Diese grundlegenden TVIT-Ablaufphasen werden in der folgenden, dieses Kapitel strukturierenden Abbildung 7, veranschaulicht. 57 Vgl. Job (2007a), S. 3. itsmf Deutschland e. V. deutsche Abteilung der weltweit einzigen unabhängigen und international anerkannten Organisation für IT Service Management itsmf (vgl. ITSMF (2008b)). Gartner Deutschland GmbH ein internationales Beratungs- und Marktforschungsunternehmen mit den Schwerpunkten IT Managementberatung und IT Benchmarking (vgl. Heiss (2007a), S. 190). 58 Vgl. Job (2007a), S Vgl. Heiss (2007a), S Vgl. Job (o. J.), S Vgl. Job (2007b), S

17 1. Erfassung der IST-Situation Kosten Ziele eines Unternehmens 4. Qualitätssicherung Prozessreife 2. Ergebnisauswertung, Benchmarking 3. Maßnahmenplanung auf Basis der Simulation Komplexität Potentieller Wert von ITSM Abbildung 7: Grundlegende Elemente der Methodik TVIT. Quelle: Eigene Darstellung. 3.2 Erhebung der Ist-Situation einer IT Organisation Unklare Ziele und Anforderungen werden als häufigste Gründe für das Scheitern von Projekten und Vorhaben genannt. 62 Auch eine Ist-Analyse erfüllt ihren Zweck erst dann, wenn sie auf der Basis konkreter Ziele und in einem fest definierten Umfang durchgeführt wird. In Bezug auf das Modell TVIT wird die Zielsetzung einer Ist-Analyse als "Scoping" bezeichnet. Scoping beinhaltet vor allem die Festlegung der Bereiche einer IT Organisation, die in die Untersuchung und Bewertung integriert werden sollen. 63 Die Analyse der Situation erfolgt durch direkte Gespräche mit relevanten Personen und durch Auswertung vorhandener Dokumentation. 64 Basisinterviews oder Befragungen nach festgelegten Fragebögen ermöglichen Aussagen über die Komplexität und die Rahmenbedingungen eines Unternehmens und darüber, welche Kosten die IT Organisation verursacht sowie welche Prozessreife diesen Kosten zugrunde liegt Vgl. Bonk et al. (2007), S Vgl. Job (2007b), S Vgl. Job (2007a), S Vgl. Job (2007b), S. 14f. 12

18 3.2.1 Komplexitätsbestimmung Komplexitätsmetriken erfassen spezifische Parameter der IT Organisation, um den Überblick über die Situation des Unternehmens und den Grad der Komplexität von IT Lösungen zu ermöglichen. Zu solchen Parametern zählen vor allem die Branche (Industrie), die Anzahl der Standorte, die Größe der IT Organisation, der Grad der IT Standardisierung, die Anzahl der Endanwender und viele andere. 66 Für die Erhebung der Komplexität wurde vom Gartner ein Fragebogen entwickelt, in dem alle Parameter unter drei Schlüsselmetriken abgefragt werden: 67 "Technische Daten" spiegeln das Komplexitätsniveau der Infrastruktur- und Produktionshardware wider. Hierzu gehören vor allem die Fragen über die Upgraderate, Arbeitsleistung der Endnutzerrechner und den Anteil an Laptops und Hochleistungsrechnern im Unternehmen. "IT Organisation" beschreibt die Komplexität der Anwendungslandschaft (Software) und beinhaltet Punkte, wie bspw. das durchschnittliche Softwareprofil, die Anzahl der Datenbanken, - und Betriebssystemen an einem Arbeitsplatz, Nutzung von Internet und Intranet, die Anzahl der Einführungen neuer Software pro Jahr usw. Unter der Metrik "Komplexität der IT Lösungen" werden die Endanwenderanforderungen erhoben, die sich aus der Anzahl der Unternehmensstandorte und ihrer Verteilung, Mehrsprachigkeit, Wachstumsrate der Endanwender, Antwort- und Lösungszeiten des Help Desk, Anwendertypen usw. ergeben. Die Ergebnisse der Befragung bilden später die Basis für Benchmark des Unternehmens Kostenerfassung auf Basis des Modells Total Cost of Ownership Im Rahmen der IT Kostenerfassung für die Ist-Analyse wird das Ziel verfolgt, IT Kosten in einen standardisierten eindeutigen Kontenrahmen zu überführen, um eine Vergleichbarkeit von Kostenstrukturen einer Organisation zu den Zeitpunkten vor und nach der Einführung von ITSM sicherzustellen. 69 Dafür wird standardgemäß auf das Modell Total Cost of Ownership (TCO), übersetzt die "Besitzergesamtkosten", zurückgegriffen, das in den 1980er Jahren vom Gartner Analyst Kirwin entwickelt wurde und einen Kostenvergleich zwischen verschiedenen Umgebungen erlaubt. 70 Um alle Aspekte des Betriebs und der Nutzung von IT zu 66 Vgl. Heiss (2008b), S Zu den Schlüsselmetriken vgl. o. V. (2001a), S. 3, 7, Vgl. Handgrätiner, Job (o. J.), S Vgl. Heiss (2007b), S Vgl. Kapitel 2.2; Heiss (2008a), S

19 erfassen, betrachtet das TCO-Modell die IT Kosten über Abteilungsgrenzen hinweg 71 und umfasst alle Kosten, die im Lebenszyklus eines IT Services anfallen. 72 Dabei wird zwischen direkten IT Kosten unterschieden, die allesamt im IT Budget festgehalten werden, und indirekten IT Kosten, die in keinem Budget enthalten sind und sich aus den Beiträgen aller Mitarbeiter zusammensetzen, die einen Teil ihrer Arbeitszeit für IT Aufgaben verwenden. 73 Die Betrachtung von indirekten Kosten auf der Seite der IT Anwender - aus Sicht des "Kunden" - ist im Modell TVIT von entscheidender Bedeutung, da ITSM Implementierung Servicequalität verbessert und IT Services an Kundenbedürfnisse anpasst, und damit auch für die Endanwender einen wirtschaftlichen Nutzen stiftet. 74 Tabelle 1 erläutert die Elemente der direkten und indirekten IT Kosten, wie sie im Modell TCO verankert sind. Beschreibung Ø Anteil an IT Gesamtkosten Direkte Kosten Hardware Geräte wie Drucker, Scanner, Bildschirme und Hardware für Server, Netzwerk, PC der Anwender und der IT selbst. Erfassung über die jährlichen Abschreibungs- und Leasingsraten. 16% Software Betriebssystem- und Softwarelizenzen + jährliche Wartungsgebühren. Betrieb Konfiguration und Installation der Systemen, deren Überwachung, Fehlrebehebung, Archivierung; Benutzersupport, Management von Datenbanken (im Wesentlichen - Personalkosten). Administration Finanzielle Planung und Controlling der IT Kosten, Inventarisierung, Beschaffung inkl. Lieferantenmanagement + Management der IT (im Wesentlichen - Personalkosten). 23% 9% 71 Vgl. Heiss (2007b), S Vgl. o. V. (2008b), S. 1. Es sind die 5 Phasen des Lifecycle der IT Services gemeint (vgl. Kapitel 2.1). 73 Vgl. Elsener (2005), S Vgl. o. V. (2008b), S

20 Indirekte Kosten Endanwender IT Kosten Applikationsentwicklung sowie File- und Datenmanagement durch Benutzer, Schulungen der Anwender, Selbststudium, Kollegenunterstützung. 32% Stillstandszeit Die Zeit, in der die Benutzer in ihrer Arbeit durch Systeme blockiert sind und keine anderen Arbeiten ausführen können. 20% Tabelle 1: Kostenkategorien im Gartner TCO-Modell. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Elsener (2005), S ; Handgrätinger, Job (o. V.), S. 3. Der Tabelle 1 kann entnommen werden, dass indirekte Kosten im Durchschnitt mehr als 50% der IT Gesamtkosten darstellen und daher nicht zu vernachlässigen sind, wenn ein vollständiger Überblick über die IT Kosten angestrebt wird. Als ein Bestandteil der gesamten Personalkosten werden indirekte Kosten von Gartner durch eine standardisierte Intranet-Befragung erhoben, bei der die Endanwender ihre Meinung bezüglich der Aufwände für Kollegenunterstützung, Schulungen usw. äußern. 75 Die indirekten Kosten werden ermittelt, indem der interne Kostensatz pro Stunde mit der Anzahl der Benutzer und mit der durchschnittlichen Zeit pro Benutzer für jede Tätigkeit multipliziert wird. 76 Um eine hohe Vergleichbarkeit von IT Kosten bei der Anwendung des Modells TVIT in unterschiedlichen Zeitperioden zu gewährleisten, müssen neben einem standardisierten Kontenrahmen weitere Voraussetzungen erfüllt sein. In erster Linie ist es wichtig, dass die Betrachtung der IT Betriebskosten alle laufenden Kosten und klar definierte Projektaufwendungen beinhaltet. 77 Zweitens sollten immer vergleichbare Zeiträume betrachtet werden, die in der Regel einem Kalender- oder Geschäftsjahr entsprechen, um saisonbedingte Schwankungen auszugleichen und Investitionen entsprechend der Abschreibungsregeln anteilig vergleichbar zu berücksichtigen. 78 Für den Vergleich verschiedener Situationen sollen, drittens, die Kosten auf Kennzahlen, wie bspw. Kosten je Anwender, normiert werden, um Volumeneffekte zu kompensieren. 79 Um Benchmarking zu ermöglichen, sollen in jeder Periode dieselben festgelegten Kennzahlen verwendet werden Vgl. o. V. (2001b), S. 2f. 76 Vgl. Elsener (2005), S Vgl. Heiss, (2007b), S Vgl. Heiss, (2007b), S Vgl. Heiss, (2007b), S Typische Kennzahlen für Benchmarking sind dem Anhang B zu entnehmen. 15

21 Die periodenbezogene standardisierte Kostenerfassung in einer IT Organisation mittels TCO stellt die Basis für einen quantitativen Vergleich der Istkosten mit den Kosten nach der Einführung von ITSM dar und ermöglicht das Heranziehen externer Datenquellen, um Aussagen hinsichtlich zukünftiger Szenarien und Entwicklungen zu treffen Betrachtung der Prozessreife Die Bestimmung des Reifegrades der Prozesse innerhalb der Ist-Analyse verfolgt das Ziel, herauszufinden, ob ein Prozess standardisiert ist oder ob Abweichungen zum beschriebenen Prozess vorkommen, und in Abhängigkeit vom Ergebnis strategische Ziele für die Einführung von ITSM abzuleiten. Als extrem unreifer Prozess wird individuelle Betrachtung jeden Einzelvorgangs angesehen. 81 Ein reifer Prozess erfüllt zwei Grundanforderungen: Er erlaubt die Lieferung von Prozessergebnis in erforderlicher und konstanter Qualität und wird so gesteuert, dass neue Herausforderungen rechtzeitig erkannt und bedient werden. 82 Die Qualität von Prozessen wird mit Hilfe von Reifegradmodellen ermittelt. 83 Während sich im Markt verschiedene Reifegradmodelle aus diversen Richtungen entwickelt haben, gibt es kein offizielles Reifegradmodell für ITIL bzw. ITSM Prozesse. 84 Für die Definition der zu bewertenden Prozesse einer IT Organisation nach der Methodik TVIT dient das Gartner Reifegradmodell, das auf der Basis von ITIL V2 als Referenzmodell aufgebaut ist. 85 Dabei werden die Prozesse in IT-übergreifende und Abteilungs-Prozesse unterteilt. 86 Das Gartner Reifegradmodell, das die Entwicklung der IT Prozesse vor und nach der ITSM Implementierung bewertet, greift auf verbreitete Standards wie CMMI (Capability Maturity Model Integration) bzw. ISO zurück. 87 Demnach kann ein Prozess einer von sechs Stufen zugeordnet werden. Auf der niedrigsten Stufe befinden sich Ereignisse, die nicht als Prozess erfasst werden können, und Prozesse, die nicht betrachtet werden. Der höchsten Stufe werden Prozesse zugeordnet, die von einer Organisation bewusst überwacht und optimiert werden, um die Qualität des Service zu steigern oder neue Services zu entwickeln. 88 In der Tabelle 2 werden die sechs möglichen Reifegrade eines Prozesses entsprechend ISO 15504, CMMI und Gartner Reifegradmodell definiert und beschrieben. 81 Vgl. Bonk et al. (2007), S Vgl. o. V. (2006), S Vgl. Bonk et al. (2007), S Vgl. Heiss (2008a), S Vgl. telefonisches Interview mit Dirk Heiss. 86 Vgl. Heiss (2008a), S. 9. Eine Liste und Beschreibung der Prozesse, die im Gartner Reifegradmodell betrachtet werden, befindet sich im Anhang A3. 87 Vgl. Job (o. J.), S Vgl. van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S

22 Stufen ISO CMMI Prozessreife Gartner ITSM Reifegrad Beschreibung 0 Nicht vorhanden: Prozess wird nicht betrachtet. Informally Initial Initial: Improvisierter Ablauf der Prozesse ohne Dokumentation. Planned & tracked Repeatable Wiederholbar: Prozesse werden wiederholt ausgeführt, aber von verschiedenen Personen, Bereichen, ohne Dokumentation oder Training. Well-defined Defined Definiert: Standardisierte Prozesse sind dokumentiert und integriert, sie werden kommuniziert und trainiert. Quantitatively controlled Continiously Improving Managed Optimizing Managed: Prozesse werden mittels Metriken überwacht, Ergebnisse sind mess- und vergleichbar. Optimiert: Kontinuierliche interne und externe Überwachung sowie Verbesserung der Prozesse. Tabelle 2: Messung der Prozessreife im Modell TVIT. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Heiss (2008b), S.7; van Bon, van der Veen, Pieper (2007), S. 21. Um die Reife der Prozesse zu bestimmen, bedarf es einer internen oder externen Auditierung der IT Prozesse. Dabei werden typischerweise sowohl eine Analyse der entsprechenden Prozessdokumentation und Arbeitsunterlagen des Betriebs, als auch Interviews mit Prozessverantwortlichen und beteiligten durchgeführt, um validierte Ergebnisse zu erreichen. 89 Da es zur Erreichung einzelner Reifegrade mehrere autorenabhängige detaillierte Definitionen festgelegt sind, sollte die Prozessreife vor, während und nach der Einführung von ITSM Prozessen konsistent erfasst werden. 90 Ein Tool von Gartner, das eine umfangreiche Frageliste darstellt, ermöglicht es, jedem IT (Service) Prozess anhand von fünf Kriterien eine Reifegradstufe zuzuordnen. Jede Prozessdimension kann sich auf unterschiedlicher Reifestufe befinden und muss dementsprechend anders bewertet werden. 91 Die Punkte der Bewertung werden am Ende der Analyse für jeden Prozess aufsummiert und ergeben eine Prozessreifemetrik Asses- 89 Vgl. Heiss (2007a), S. 193f. 90 Vgl. Heiss (2007b), S Vgl. Ogait (2007b), S. 20. Ein Auszug aus dem Interview-Fragebogen zur Bewertung der Prozessdimension Process Dokumentation and Integration befindet sich im Anhang C. 17

23 ment Score pro ITSM Prozess, die später für Benchmark benutzt wird. 92 Diese fünf Prozessdimensionen sind: Process Documentation and Implementation (PDI) Keine Prozessdokumentation oder Vereinbarungen zum Prozessablauf. Prozessdefinition, Dokumentation, Ausrichtung auf IT Business. Process Integration (PI) Manuelle Übergabe der unabhängigen gekapselten Prozessen und Verfahren. Integration Prozess zu Prozess, klare Identifikation und Einrichtung der Prozessübergänge. Process Skills and Staffing (PSS) Prozessverantwortliche sind nicht eindeutig identifiziert, unzureichendes Prozessverständnis von der Seite der Mitarbeiter. Verbesserungspotenzial weniger als 40%. Prozessverantwortliche führen die Prozesse durch und verbessern sie. Rollen sind definiert und identifiziert. Tools and Automation (TA) Manuelle Ausführung der Prozesse. Unterstützungstoools wurden noch nicht identifiziert. Tools werden strategisch benutzt. Tools Auswahl, Einführung wurde erreicht, Prozesse sind adaptiert. Metrics, Measurement and Governance (MM) Keine brauchbaren Kennzahlen. Identifizierung, Umsetzung und Reporting sind gut eingeführt. Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Abbildung 8: Dimensionen der Prozessreife nach Gartner. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Job (o. J.), S. 13; Ogait (2007b), S. 20. Die Erhöhung des Reifegrades der IT Prozesse ist ein Mittel zum unternehmensübergreifenden Zweck der Einführung von ITSM Einklang von IT Services mit Geschäftsprozessen in einer Organisation. Wie die Ergebnisse der Ist-Analyse eines Unternehmens (IT Prozessreife, IT Gesamtkosten und Komplexität) zusammenhängen bzw. zu bewerten sind, und unter welchen Voraussetzungen die Einführung/Erweiterung von ITSM für eine Organisation eine 92 Vgl. Job (o. J.), S

24 Chance darstellt, sind Überlegungen, die den nächsten Schritt des Modells Total Value of IT prägen. 3.3 Ergebnisauswertung und Benchmarking Wurden die IT Gesamtkosten und IT Prozessreife eines Unternehmens standardisiert erfasst, kann eine Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife durchgeführt werden, die Aussagen über den monetären Effekt einer ITSM Einführung erlaubt. Während der vergangenen vier Jahre hat Gartner ca. 190 Benchmark-Projekte durchgeführt, die die Erfassung von Kosten und Prozessreifeanalysen in den Unternehmen aus verschiedenen Branchen beinhalten. 93 Als Ergebnis ist eine Metaanalyse entstanden, die in der Abbildung 9 veranschaulicht ist. Abbildung 9: Korrelationsanalyse zwischen TCO und ITIL Prozessreife. Quelle: Vgl. Heiss (2008a), S. 12. Die Graphik zeigt eine durchschnittliche Tendenz zur Reduktion von IT Gesamtkosten je Endanwender mit steigender Reife der ITSM Prozesse in einer IT Organisation. 94 Werden die Benchmarkdaten in Organisationen mit niedrigeren, mittleren und hohen Gesamtkosten im Vergleich zu Industriemittelwerten gruppiert, ist der stärkste Einfluss des Reifegrades auf TCO bei Unternehmen mit hohen IT Gesamtkosten (im oberen Quartil) erkennbar. Die Orga- 93 Vgl. Heiss (2007b), S Vgl. Heiss (2008a), S

25 nisationen mit der Prozessreife 3-4 weisen im Durchschnitt ein Kostenniveau auf, das um 15-25% niedriger ist, als das Kostenniveau von Unternehmen mit maximal Stufe Im unteren Quartil, d. h. wenn die IT Kosten bei einem Unternehmen unterdurchschnittlich sind, verursacht die Erhöhung der Prozessreife einen leichten Anstieg der direkten IT Kosten. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse sind durch zwei Kosteneffekte bei der Erhöhung der Prozessreife zu erklären: Kostenreduktion sowie effizienterer IT Betrieb durch Standardisierung auf der einen Seite versus Kosten von Standardisierung und Prozessmanagement auf der anderen. 96 Bei sehr niedrigem Kostenniveau überwiegt der zweite Effekt und erhöht somit die IT Gesamtkosten. In allen Fällen ist allerdings von einem positiven Einfluss der ITSM Implementierung auf Servicequalität und indirekte IT Kosten auf der Anwenderseite auszugehen. Zwischen den untersuchten Organisationen haben nur die wenigsten die Prozessreife deutlich über Stufe 4 erreicht. Ab diesem Niveau konnte kein Zusammenhang zwischen den IT Kosten und dem Reifegrad beobachtet werden. Demzufolge ist das Erreichen einer maximalen Prozessreife aus Sicht der Kosten-Nutzen Betrachtung nicht notwendig. Das Ziel sollte ein optimales Gleichgewicht zwischen Prozessoptimierung und Nutzeneffekten sein. 97 Auf Basis dieser Überlegungen haben die Entwickler von TVIT drei Hypothesen aufgestellt 98 (Abb. 10): Korrelation der IT Gesamtkosten und der IT Prozessreife folgt einer U-förmigen Kurve mit einem Minimum bei Prozessreife "good enough" (schwarze Kurve). Bei initial unkoordinierten und unstrukturierten Prozessen führt die Erhöhung des Reifegrades zu hohen Kosteneinsparungen. Dieser Effekt nimmt jedoch mit steigender Standardisierung zunehmend ab (grüne Kurve). Standardisierung der Prozesse bedeutet höhere Kosten für ihre Definition, Pflege und Überwachung. Der Kostenanstieg nimmt zusammen mit dem Prozessreifegrad zu (rote Kurve). 95 Vgl. hierzu und im Folgenden Heiss (2007a), S Vgl. hiezu und im Folgenden Heiss (2007b), S Vgl. Heiss (2007a), S Vgl. zu den drei Hypothesen Handgrätinger, Job (o. J.), S

26 Abbildung 10: Die drei Hypothesen zum TVIT Modell. Quelle: Job (o. J.), S. 9. Für die Prognose der Einsparpotentiale durch die ITSM Implementierung in einem konkreten Unternehmen ist seine individuelle Ausgangssituation entscheidend. 99 Bei der Anwendung der TVIT Methodik wird diese Prognose bereits vor der ITSM Einführung auf der Basis der Ist-Situation des Unternehmens und dessen Vergleichs mit anderen Unternehmen erstellt. 100 Dafür wird das Unternehmen anhand von aufgenommenen Ist-Metriken einer Vergleichsgruppe zugeordnet. Die Vergleichsgruppe, die so genannte Peer Group, besitzt eine ähnliche Einstufung der Prozess- und Komplexitätsmetriken wie die zu untersuchende IT Organisation und repräsentiert den Industriedurchschnitt. 101 Die Bestimmung der Peer Group ermöglicht die Einstufung des IT Kostenniveaus des Unternehmens in Relation zu den Werten der Vergleichsgruppe. 102 Das beschriebene Benchmarking wird durch die Gartner Referenzdatenbank ermöglicht, in der anonymisierte Daten über Branche, Komplexität und TCO (einschließlich Kostendetails) von ca Unternehmen aus der ganzen Welt enthalten sind. 103 Diese Datenbank wird regelmäßig aktualisiert (die Daten sind nicht älter als 18 Monate), sie ist seit Jahren am Markt und genießt einen guten Ruf, begründet durch viele TCO-Analysen Die Erfassung der Ausgangssituation wurde im Kapitel 3.2 betrachtet. 100 Vgl. Heiss (2007b), S Vgl. Job (2007b), S. 13. Wie die Auswahl einer Peer Group getroffen wird, wird im Anhang D am Beispiel eines Finanzdienstleisters veranschaulicht. 102 Vgl. Ogait (2007b), S Die Zusammensetzung der Gartner Datenbank und regionale Unterteilung der Daten ist dem Anhang E zu entnehmen. 104 Vgl. Ogait (2007b), S

27 Durch das Benchmarking werden die Potentiale aufgezeigt, die sich in Abhängigkeit von der Situation einer konkreten Organisation ergeben können. Abbildung 11 zeigt zwei hypothetische IT Organisationen mit relativ niedriger Prozessreife. 105 Das erste Unternehmen hat höhere IT Kosten als seine Vergleichsgruppe bei der gleichen Prozessreife. Es existiert ein Kostenoptimierungspotenzial - Das Unternehmen könnte wirtschaftlicher produzieren (Chance 1). Das zweite Unternehmen hat bei gleichen Kosten eine niedrigere Prozessreife als vergleichbare IT Organisationen. In diesem Fall bestehen Prozessreifedefizite, die durch Prozessoptimierung abgebaut werden können (Chance 2). Die dritte Chance besteht allgemein in der Kostensenkung durch Erhöhung des Prozessreifegrades. Abbildung 11: Chancen einer IT Organisation. Quelle: Job (o. J.), S. 20. Der Benchmark-Vergleich mit weltweit ähnlichen Unternehmen erlaubt konkrete Aussagen darüber, wo sich eine IT Organisation kostenseitig befindet und welche Kostenentwicklung sowie qualitative Nutzenaspekte für geplante ITSM Einführung zu erwarten sind. 106 Als eine an der Benchmark-Analyse anknüpfende abschließende Phase der TVIT Methodik, wird im folgenden Abschnitt die Simulation der Ziel-Szenarien einer IT Organisation sowie die Ableitung notwendiger Maßnahmen behandelt. 105 Vgl. hierzu und im Folgenden Job (2007b), S Vgl. o. V. (2008c). 22

28 3.4 Maßnahmenplanung auf Basis des Simulationsworkshops Die neue Herausforderung, die sich nach der Bechmark-Analyse ergibt, ist die detaillierte Planung der Schritte bei der Einführung bzw. Optimierung von ITSM nach ITIL. Hier setzt ein Simulationsworkshop an, in dem verschiedene Optimierungsszenarien (Businesss Cases) entwickelt, diskutiert und protokolliert werden. 107 Simulation bedeutet eine positive Veränderung von Metriken aus einer Perspektive gegenüber der ermittelten Ist-Situation. Am häufigsten wird im Rahmen der TVIT-Methode die Steigerung der Prozessreife simuliert, um durch einen erneuten Vergleich mit den Benchmarkdaten die Veränderung von IT Gesamtkosten und der IT Qualität in Folge der ITSM Einführung zu prognostizieren und zu bewerten. 108 Wie in der Abbildung 12 zu erkennen ist, beziehen sich dabei die Zielsetzungen der Reifegradveränderung nicht nur auf die gesamte Prozessreife sondern auch auf im Gartner Prozessreifegradmodell enthaltene Prozesse im Einzelnen. 109 Abbildung 12: Prozessreife Ist/Ziel-Analyse. Beispiel Zielspinne. Quelle: Handgrätinger, Job (o. J.), S. 12. Die Simulationsabläufe werden durch die zentrale und laufend aktualisierte Datenbank von Gartner ermöglicht. 110 Als ein Beispielszenario kann ein Vergleich zweier Peer Groups aus der Gartner Benchmarking Datenbank angenommen werden, wenn die beiden Gruppen Un- 107 Vgl. Job (2007b), S Vgl. Job (2007b), S In der Abbildung 12 werden nur einige IT Prozesse aus dem Gartner Prozessreifegradmodell dargestellt. Für die komplette Übersicht wird auf den Anhang A3 verwiesen. 110 Vgl. Abschnitt

29 ternehmen der öffentlichen Verwaltung enthalten, die mittlere Komplexität und mittlere IT Kosten (TCO) je IT Arbeitsplatz im Vergleich zur Datenbank haben. 111 Das Beispiel- Unternehmen liegt mit 3326 IT Gesamtkosten pro Arbeitsplatz 27% über dem Mittelwert. Das Unternehmen und seine Peer Group besitzen eine ähnliche Prozessreife von 2-3 nach Gartner Reifegradmodell. Die zweite Peer Group mit Prozessreifeniveau 3-4 stellt für das betrachtete Unternehmen das Ziel dar. Diese Zielgruppe ("to-be") weist im Vergleich zu der ersten Peer Group ("as-is") 25% niedrigere IT Betriebskosten auf. Gegenüber der heutigen Situation der Beispiel-Organisation bedeutet dies sogar 40% niedrigere Kosten. 112 (Abb. 13) Abbildung 13: Kosteneinsparung durch Verbesserung der Prozessreife. Quelle: Heiss (2008b), S. 23. Nach der Simulation verschiedener Zielszenarien werden diese mit einander verglichen, sodass für die jeweilige IT Organisation der sinnvollste Optimierungsweg gefunden und eingeleitet werden kann. 113 Jede als notwendig gesehene Veränderung und die entsprechenden Maßnahmen werden protokolliert. 114 Zu den möglichen Maßnahmen gehören Einführung von Configuration Management und seiner Datenbank, Prüfung und Evaluierung bestehender Tools und Erweiterungen, Standardisierung usw. 115 Das Ziel der Simulation beinhaltet aller- 111 Vgl. Heiss (2008b), S Vgl. Job (o. J), S Vgl. Job (2007b), S Vgl. Job (2007b), S Vgl. Job (o. J.), S. 37. Ein Beispiel der Maßnahmenliste ist dem Anhang F zu entnehmen. 24

30 dings nicht nur die Definition konkreter Maßnahmen zur Implementierung von ITSM. Vielmehr muss durch weitere Analysen der Gartner Spezialisten der qualitative und quantitative Nutzen jeder Maßnahme für eine wirtschaftliche und qualitative Optimierung der IT Organisation durch Einführung von ITSM ermittelt werden. 116 Dafür werden die Kosteneffekte für das definierte Zukunftsszenario von Gartner Spezialisten aufgezeigt und die notwendigen Ressourcen (Personal, Technologien, Finanzen) für die Umsetzung von geplanten Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT Organisation und Beratern analysiert. 117 Diese Analysen erlauben Aussagen zu den folgenden Punkten: 118 Einstufung der Maßnahme in eine Prozesskategorie (auf Basis der Maßnahmenbeschreibung aus dem Simulationsworkshop), Kosteneffekte aus dieser Maßnahme, Benötigte interne und/oder externe Ressourcen, Dauer der Umsetzung, Priorisierung der Maßnahmen über Quick Wins. 119 Als Ergebnis wird ein sinnvoller Stufenplan zur Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen erstellt, bei deren Implementierung auf die Erfahrung der TVIT Konsultanten zurückgegriffen wird. Sie begleiten die Einführung von Prozessen, die Automatisierung mit entsprechenden Tools und vor allem die Veränderung der Verhaltensweisen und die Motivation des Faktors "Mensch" Qualitätssicherung von TVIT Die Qualität der Methode TVIT, ihre schnelle und einfache Wiederholbarkeit, Skalierbarkeit des Umfanges und absolute Vergleichbarkeit der erzielten Ergebnisse werden vor allem durch den standardisierten Ablauf des Modells TVIT gewährleistet. Die Standardisierung bezieht sich auf den Prozess der Ist-Analyse durch klar vorgegebene Fragebögen und Interviewleitfäden sowie eindeutigen Kontenrahmen zur Kostenfestlegung und auf die Auswertung der Ergebnisse durch zentralisierte qualitätsgesicherte Datenbank. 121 Interne Qualitätssicherungsmaßnahmen und ISO 9001 standardisierte Prozesse von Gartner gewährleisten die Aufnahme 116 Vgl. Job (o. J.), S Vgl. Job (2007b), S Vgl. Job (2007b), S Quick Wins "schnelle Gewinne, Erfolge oder Ergebnisse" (o. V. (o. J.b)). 120 Vgl. Ogait (2007b), S. 21, Vgl. Job (o. J.), S

31 ausschließlich validierter Daten in die Datenbank. 122 Eine weitere Garantie für hohe Qualität von TVIT ist die Neutralität und wirtschaftliche Unabhängigkeit der TVIT Partner itsmf und Gartner, die mit einander einen Kooperationsvertrag ausgehandelt haben. 123 itsmf ist eine Non-Profit Organisation, die Interessen von Industrie, Handel und öffentlicher Verwaltung im Bereich ITSM vertritt, während Gartner die Research Erfahrung, die Methodik selbst und die Vergleichsdaten zur Verfügung stellt. Als dritter Bestandsteil dieses Qualitätskreises sind Beratungsunternehmen zu sehen, die durch Zertifizierung ihrer erfahrenen IT Service Manager zu "Certified Consultant TVIT-Analyst" (CCTA) Kunden- und ITIL-Kenntnisse in TVIT- Projekte mitbringen. 124 (Abb. 14) Die Analyse der Ist-Situation in einem IT Unternehmen kann nur durch diese TVIT zertifizierte Berater erfolgen, die in Folge des Franchisevertrags Gartner Basisvertrag ItSMF Zertifizierung Franchisevertrag Beratungsunternehmen (CCTA) Beratungsvertrag Kunde (IT Organisation) Abbildung 14: Sicherung der Qualität in TVIT durch Vertragskonstellation. Quelle: Eigene Darstellung. mit itsmf einen exklusiven Zugriff auf TVIT relevante Unterlagen und Benchmarkdaten bekommen. 125 Die ermittelten Daten (Kosten, Prozessreife) werden für die Auswertung immer an Gartner übergeben. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass die Datenanalyse berater- 122 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 123 Vgl. o. V. (2008b), S Vgl. Job (o. J.), S Vgl. Handgrätinger, Job (o. J.), S

32 neutral und somit qualitätsgesichert erfolgt. 126 In die Implementierung der Maßnahmen zur Einführung von ITSM kann das Kunde-Unternehmen wahlweise Berater der Firma Gartner, das Beratungsunternehmen oder gar keine externe Konsultanten integrieren. Nachdem in diesem Kapitel die Methodik Total Value of IT Schritt für Schritt ausführlich behandelt wurde, soll das Modell im nächsten Abschnitt unter praktischem Blickwinkel am Beispiel der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG betrachtet werden. 4. Fallbeispiel: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB) 4.1 Das Unternehmen Raiffeisen Zentralbank Österreich AG Die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (RZB), gegründet in 1927, ist das Spitzeninstitut der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe (RBG). Zu den Kernaktivitäten der Raiffeisen Zentralbank gehören Corporate Finance sowie Export- und Handelsfinanzierung, Cash and Asset Management sowie das Treasury. 127 Innerhalb der dreistufigen Struktur der RBG spezialisiert sich die Raiffeisen Zentralbank vor allem auf die Bereitstellung von Services für inund ausländische Großkunden, multinationale Unternehmen sowie Finanzdienstleister. 128 Ihre Eigentümer sind die Raiffeisenlandesbanken. 129 In Österreich zählt die RZB zu den drei führenden Kommerz- und Investmentbanken des Landes. 130 In Zentral- und Osteuropa ist das Unternehmen zum Ende 2007 über 16 Tochterbanken mit einem flächendeckenden Filialnetz vertreten. Außerdem ist die RZB mit Spezialgesellschaften und Repräsentanzen in Weltfinanzzentren und in den Wachstumsmärkten A- siens präsent. Die Entwicklung der RZB ist in den letzten Jahren durch dynamisches Wachstum in Folge ihrer Expansion im europäischen Wirtschaftsraum und des kontinuierlichen Kundenzuwachs gekennzeichnet. 131 Mit einer Bilanzsumme von 159,2 Milliarden zum 30. Juni 2008 lässt sich fast eine Verdreifachung des Ergebnisses vom Jahr 2003 ( 56,1 Milliarden) feststellen. 132 Die Raiffeisen Zentralbank Österreich AG steht für folgende Prinzipien: 133 Kompetente Unterstützung westeuropäischer Unternehmen in Wachstumsmärkten, 126 Vgl. Ogait (2007b), S Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S Die Abbildung des dreistufigen Aufbaus von der Raiffeisen Bankengruppe befindet sich im Anhang G. 129 Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a). 130 Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008b). 131 Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008c). 132 Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d). 133 Zu den Prinzipien der RZB vgl. Wirsching, Heiss (2006), S

33 Fortgeschrittene und differenzierte Lösungen finanzieller Fragestellungen einheimischer Unternehmen, International anerkannte Qualität, Unternehmensstrategie der Reinvestierung von Erträgen in Wachstumsmärkte, Beratung höchster Qualität maßgeschneidert an die individuellen Kundenanforderungen. Die Treue zu diesen Prinzipien wird schon auf der Organisationsebene durch eine kundenorientierte Organisationsstruktur untermauert. In der Raiffeisen Zentralbank greifen Kundenund Produktbereiche in einer Matrixstruktur in einander. Die Servicebereiche arbeiten allen anderen Bereichen zu und sind unabhängig von diesen. 134 Dieser Aufbau gewährleistet die kundenfreundliche Abwicklung von Geschäften und verbessert die Zusammenarbeit der Bereiche. 135 Die IT Funktion der Raiffeisen Zentralbank AG ist in dem Servicebereich Organisation/IT konzentriert. Die Organisation/IT entwickelt und unterstützt in Abhängigkeit von Kundenbedürfnissen unterschiedliche Services für die RZB, ihre Filialen und Tochterunternehmen, wie bspw. die ZHS GmbH, Raiffeisen KAG usw. Der Servicebereich Organisation/IT unterteilt sich in fünf Divisionen: Staff Unit, Investment Banking&Treasury, Commercial Banking, Software Development und IT Operations Praktische Umsetzung des Modells Total Value of IT Im Jahr 2003 wurde von der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG die Entscheidung getroffen, im Servicebereich Organisation/IT ITSM Prozesse nach ITIL V2 (Service Delivery und Service Support) zu modellieren und zu implementieren. Damit sollte das Ziel verfolgt werden, die stark prozess- und technologiebezogene IT Organisation durch prozess-, service- und anwenderorientierte IT Abläufe abzulösen. 137 Für die Einführung des ITSM wurde das Unternehmen Hewlett Packard wegen seiner Best Practices auf diesem Gebiet ausgesucht. Die Rolle der Firma Gartner bestand darin, die Prognose der IT Kostenentwicklung auf Basis der Situationsanalyse und des Benchmarks vor der ITSM Implementierung durchzuführen, sowie anschließend eine Erfolgskontrolle vorzunehmen. 134 Die Organisationsstruktur der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG ist im Anhang H skizziert. 135 Vgl. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d). 136 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 28

34 Die Phase der initialen Messung und Prognose erfolgte vom Februar bis Juni 2004, während die Postimplementierungsphase vom Februar bis April 2006 stattfand. Im Rahmen der Ist- Analyse wurde die Komplexität des Bereichs Organisation/IT der RZB, TCO und Prozessreifegrade ermittelt. Aufgrund ihrer Orientierung "am Großhandel" und dementsprechender geschäftlichen Anforderungen, besitzt RZB eine sehr heterogene IT Landschaft mit einem sehr hohen Komplexitätsgrad. Im Jahr 2004 war die Organisation/IT durch 260 interne und 160 Außenmitarbeiter, 450 Anwendungssysteme, 2500 End-User Rechner sowie 110 IT Projekte zu charakterisieren. 138 Um organisatorische Veränderungen innerhalb der Projektlaufzeit sicherzustellen, neue dazugekommene IT Funktionen auszurechnen und dadurch in zwei Jahren eine vergleichbare Analyse durchführen zu können, wurden von Gartner zu Beginn der ITSM Einführung entsprechende Kontrollmechanismen eingeführt. 139 Direkte Kosten je Anwender / Anwender IT IT HW HW / S/ SW W Netw Netzwerk ork SServer PPeripheriegeräte eripherals CClients No. Anzahl C lients der Clients Jahr Abbildung 15: RZB. Jährliche direkte Gesamtkosten pro Anwender. Quelle: Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 30. wurden über die Bewertung des auf ein Jahr bezogenen Ausgabenanteils für Hard- und Software, Peripheriegeräte, Server und Benutzerrechner, Netzwerkinfrastruktur und Störfälle berechnet und auf die Anzahl der Anwender normiert. Es hat sich herausgestellt, dass die totalen Ausgaben für Hard- und Software innerhalb von zwei Jahren um 28% gesenkt werden konnten (Abb. 15). Die Kostenreduktion war vor allem auf ITSM Implementierung (Configuration 138 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 17f. 139 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 29

35 und Capacity Management), die erneuten Verhandlungen mit Lieferanten und auf die Standardisierung der Server- und Netzwerkinfrastruktur zurückzuführen. 140 Allerdings wurde von der Projektleitung der RZB gewünscht, dass nicht die Analyse der Reduktion von Hard- und Softwarekosten, sondern die Analyse der Personaleinsparung durch die Einführung von ITSM erstellt wird. 141 Dafür wurde die Mitarbeiterkapazität der Division IT Operations über das Vollzeitäquivalent (FTE) vor der ITSM Implementierung auf Basis des Jahres 2003 und danach auf Basis des Jahres 2006 bewertet. Aus der Abbildung 16 ist ersichtlich, dass eine Ressourceneinsparung von 7,13 FTE erreicht werden konnte. Dieses Ergebnis ist um 0,3 FTE besser als geplantes Ziel gewesen. Die Analyse der IT Personaleinsatzbereiche hat ergeben, dass 3,75 FTE davon durch Prozessoptimierung und 3,38 FTE durch andere Aktivitäten wie Standardisierung der Hardware und Outsourcing eingespart werden konnten ,00 52,00 FTE Zieloptimierung Erreichte Optimierung 50,00 48,00 46,00 44,00 42,00 51,98 7,10 7,13 44,88 44,85 40,00 Ausgangssituation Target As-is 2006 Abbildung 16: RZB. Personaleinsatz im Bereich IT Operations. Quelle: Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 28. Die Evaluation der Prozessreife erfolgte vor und nach der ITSM Einführung auf Basis von Interviews mit Prozessverantwortlichen und Mitarbeitern von IT Operations, Bewertung der Prozessdokumentation und Serviceberichten. Jeder Prozess wurde in fünf Dimensionen 143 evaluiert. Allerdings wurde für die aufsummierte Punktebewertung Gartner Prozess Maturity Assesment mit 10 Reifestufen verwendet. Erst nach diesem Pilotprojekt wurde die 10-stufige Messung durch das Reifegradmodell CMMI auf Grund dessen stärkeren Orientierung an ITIL 140 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 142 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S Vgl. Kapitel

36 V2 ersetzt. 144 Während vor der Implementierung von ITSM die IT Prozesse der RZB eine durchschnittliche Reife von 4.1 (ungefähr Stufe 2 nach CMMI) hatten, wurde in der Postimplementierungsphase eine Prozessreife 9.1 (ungefähr Stufe 4.5) aufgenommen. Das gestellte Ziel betrug Die Aufstellung der oben genannten Ziele hinsichtlich der Prozessreife und Personaleinsparung wurde erst durch den Vergleich von RZB Metriken mit den Daten der Unternehmen mit einem ähnlichen Komplexitätsgrad möglich (Abb. 17). Zusätzlich konnte gezeigt werden, dass RZB noch vor der Einführung von ITSM eine führende Position in Bezug auf IT Delivery Prozessreife mit unterdurchschnittlichen Kosten besaß. 146 Manntage pro Jahr und 1000 Clients PT pro Jahr und 1000 Clients RZB Ausganssituation 2003 DB DB DB P Peer eer RZB Ziel (80%) RZB Ziel RZB Postimplementierung ITIL Assessment Score (gewichtetes Mittel) Gartner Prozess Maturity Assessment Score Capability Maturity Model Integration (CMMI) Abbildung 17: RZB. Peer Group Vergleich mit Gartner Benchmark-Datenbank. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirsching, Heiss (2006), S. 31. Von RZB wurde eine weitgehend vollständige Implementierung aller ITIL Prozesse beabsichtigt. Die auf Basis von TCO (FTE) und Prozessreifemodell aufgestellte Zielprognose hat sich 144 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 145 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S. 26. Die Bewertung von Prozessreife der IT Prozesse von RZB kann dem Anhang I entnommen werden. 146 Vgl. Wirsching, Heiss (2006), S

37 nach Abschluss des Projektes (nach 24 Monaten) exakt bestätigt: Bei gleichem Leistungsumfang wurden Einsparungen von mehr als 10% realisiert und die beabsichtigte Prozessreife wurde erreicht. 147 Das Projekt mit der Raiffeisen Zenralbank AG war als Pilotprojekt für das Modell TVIT zu bewerten, er diente dem Etablieren des Messverfahrens, seiner Standardisierung und Dokumentierung Kritische Würdigung des Modells Total Value of IT Um das Modell Total Value of IT evaluieren und einordnen zu können, wurden folgende Bewertungskriterien herangezogen: Grundidee beschreibt das Know-how der Methodik: Was bietet das Verfahren? - Erfolgsgrößen beinhalten Kennzahlen, die den Unternehmenserfolg bewerten. - Dimension spiegelt das Maß der Erfassung von quantitativen und qualitativen Wirkungen und Effekte durch eine Methodik sowie die Nutzung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen wider. - Durchgängigkeit legt offen, ob die Methodik den Wert von Investitionen detailliert (pro Unternehmensebene), oder nur aggregiert (für das Gesamtunternehmen) darstellt. - Temporale Effekte. Wertbeiträge können sowohl statisch als auch dynamisch für mehrere Perioden berechnet werden. Die vergangenheitsorientierten Methoden basieren auf tatsächlichen Daten, während die Verfahren, die als Entscheidungshilfe dienen, prognostizierte Werte aus der Zukunft benutzen. - Messung der IT beinhaltet die Bewertung der Messung von Kosten- und Nutzeneffekten durch eine Methodik Chancen stellen positive Aspekte eines Verfahrens für Unternehmen dar. - Problematik spiegelt die Kritikpunkte i. H. a. die Methodik, sowie Gefahren und Risiken beim Einsatz wider. Grundidee: Die Idee der Methodik TVIT ist die Entwicklung eines Korrelationsmodells auf Basis standardisierter Rahmenbedingungen wie Kontenrahmen (TCO) und Prozessreife (Gartner Prozessreifemodell) mit Hilfe von einheitlich erhobenen historischen Daten unter- 147 Vgl. Heiss (2008a), S Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 149 Zu diesen und ähnlichen weiteren Kriterien sowie deren Definition vgl. Mertel (2008), S Vgl. dazu Nutzenarten im Kapitel

38 schiedlicher Unternehmen 151 und Bestimmung des quantitativen und qualitativen Nutzens der ITSM Projekte durch das Benchmark mit vergleichbaren Business Cases. Die Anwendung der Methodik TVIT auf andere IT Investitionen außer ITSM ist durch das Nichtvorhandensein von Referenzdaten stark begrenzt. 152 Erfolgsgrößen: Aus der ermittelten prozentualen Reduktion von Total Cost of Ownership als ein quantitatives Ergebnis der ITSM Einführung lässt sich ein ROI berechnen. Dafür wird die TCO Reduktion, die für den Unternehmenserfolg steht, ins Verhältnis zu der Projektinvestition gesetzt. 153 Generell lassen sich auf der Basis verfügbarer Daten andere finanzielle Kennzahlen wie bspw. NPV 154 berechnen. Es ist allerdings anzumerken, dass der ROI die Kennzahl darstellt, die in IT Abteilungen den höchsten Bekanntheitsgrad erreicht hat, die wenigsten Missverständnisse erzeugt und am häufigsten benutzt wird. 155 Demzufolge ist der ROI als die maßgebliche Kennzahl der Leistungsbewertung anhand der Methodik TVIT anzusehen. Dimension: Die TVIT ermöglicht den Einblick sowohl auf die quantitative als auch qualitative Perspektive der Einführung von ITSM. Der Fokus des Modells liegt zwar auf der Ermittlung des quantifizierbaren Nutzens von ITSM durch die Erhebung von TCO vor und nach der Einführung von ITSM. Jedoch ist die wichtigste Zielsetzung der ITSM Projekte - Qualitätsverbesserung und Optimierung der Prozesse - durch die qualitative Dimension Prozessreife vertreten. Die bedeutendste Erkenntnis ist die mögliche und in meisten Fällen auftretende negative Korrelation zwischen der quantitativen Dimension TCO und der qualitativen Perspektive Prozessreifegrad. 156 Durchgängigkeit: Im Fall der Methodik TVIT wird ROI aus einer konkreten IT Investitionstätigkeit hinsichtlich derer Profitabilität untersucht, dementsprechend erfolgt die Messung auf Projektebene. 157 Die TCO Reduktion kann nach der Datenerhebung, die zur Kontrolle im Anschluss an die Einführung von ITSM durchgeführt wird, auf Ersparnis der direkten und indirekten Kosten und weiter auf konkrete operative Kostenposten aufgeteilt werden. Die Ableitung von Wirkungen der gesunkenen TCO und der Erhöhung von Prozessreife auf Team-, Prozess- und Einzelpersonebene stellt sich allerdings als sehr schwierig und mit großem Aufwand verbunden dar. 151 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 152 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 153 Vgl. Kapitel Vgl. Kapitel Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 156 Vgl. Kapitel Vgl. Mertel (2008), S

39 Temporale Effekte: Generell ist ROI eine statische Analyseform, die tatsächliche historische Werte aus der Vergangenheit eines Unternehmens zur Errechnung der Kennzahlen verwendet. 158 Dementsprechend kann die Methodik TVIT auch als statisch bezeichnet werden, weil sie keine temporalen Effekte beachtet und den Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt. Die Besonderheit der Interpretation von ROI im Rahmen der Methodik TVIT besteht darin, dass die zukünftige prognostizierte Rendite eines ITSM Projekts letztendlich aus den historischen Werten (TCO bei einer ähnlichen Prozessreife) vergleichbarer Unternehmen abgeleitet wird. TVIT ist sowohl zukunfts-, als auch vergangenheitsorientiert, weil das Verfahren in einem Unternehmen idealerweise zwei Mal durchgeführt werden sollte: Zuerst vor der Einführung von ITSM, um den Nutzen zu prognostizieren, und nach der ITSM Implementierung, um die Ergebnisse zu kontrollieren und zu evaluieren. Messung der IT: Über die Berechnung von TCO werden im Modell TVIT sowohl direkte als auch indirekte Kosten erfasst, deswegen kann hier von einer weitestgehend vollständigen Beachtung aller Kosteneffekte ausgegangen werden. Die Prognose des quantitativen Nutzens aus ITSM Einführung ist der Zweck der Methodik TVIT, der durch die Berechnung der möglichen Kostenentwicklungen erreicht wird. Die Aussagen über den qualitativen Nutzen von ITSM wie Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Entscheidungseffizienz und Motivation der Mitarbeiter sowie Steigung der Qualität von IT Services werden in Verbindung mit der steigenden IT Prozessreife und sinkenden indirekten Kosten auf der Seite der Endanwender getroffen. Chancen: 159 Der Wert der Methodik TVIT für Unternehmen liegt vor allem in der gemeinsamen Betrachtung der zwei Dimensionen Prozessreife und IT Kosten. Unabdingbar für die Prognosenerstellung sind dabei die Möglichkeiten des Benchmarkings mit ähnlichen Firmen. Eine weitere Chance ergibt sich aus der Möglichkeit, periodenfremde Ergebnisse miteinander zu vergleichen. Vorteilig ist die unabhängige Planung der Einführung von ITIL Prozessen, die nicht auf der Basis von Beratermeinungen oder am Beispiel anderer Unternehmen, sondern durch eine klare Zieldefinition und Betrachtung der dazu notwendigen Aktivitäten erfolgt. Positiv zu bewerten ist schließlich, dass die Erarbeitung konkreter Maßnahmepakete für die Einführung der ITIL Prozesse, ihre Beurteilung sowie Priorisierung mit Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die Steigerung der Prozessreife und die IT Kostenreduktion durchgeführt wird. 158 Vgl. Mertel (2008), S Zu den Chancen der Methodik TVIT vgl. Job (2007b), S

40 Problematik: Die Basis und damit den kritischen Erfolgsfaktor für das Modell TVIT stellt die Wahrhaftigkeit und Sachlichkeit der Ist-Analyse dar. Die Analyse soll die tägliche Arbeit abbilden und nicht das, was das Unternehmen gerne hätte. Die Beurteilung der Metrik IT Prozessreife im TVIT lässt einen gewissen Interpretationsspielraum zu, der im Fall des internen Prozessaudits nicht in Zielen der Unternehmenspolitik verwendet werden darf. 160 Um die Akzeptanz der Befragungen zu verbessern, soll eine detaillierte Aufklärung der Mitarbeiter und Anwender hinsichtlich der Analyseziele und Methodik durchgeführt werden. Die Ergebnisse sind so zu formulieren, dass sich die betroffenen Abteilungen wieder finden, aber nicht mit Vorwürfen konfrontiert werden. 161 Eine der Limitationen der Methodik TVIT besteht in ihrer Ausrichtung auf große Unternehmen, die typischerweise DAX30 notiert sind. Kleine und mittelständige Unternehmen werden über Partner wie itsmf angesprochen, allerdings ist diese Gruppe in der Gartner Vergleichsdatenbank viel weniger repräsentiert, wodurch das Benchmark erschwert wird. 162 Es liegt daran, dass im Unternehmen eine gewisse IT Kostentransparenz und Reife des IT Controllings vorherrschen müssen, um die Methodik TVIT anwenden und TCO ausrechnen zu können, um bspw. die Betriebs- von Projektausgaben klar abgrenzen zu können. Bei kleinen und mittelständigen Unternehmen ist dies nicht immer der Fall. Außerdem lohnt sich ein TVIT Projekt in seinem Kostenaspekt erst für die Unternehmen, die über 1000 Mitarbeiter und mind. 50 IT Mitarbeiter beschäftigen. 163 Eine weitere Beschränkung ergibt sich aus der Orientierung der Methodik TVIT am Framework ITIL V2. Hat ein Unternehmen kein ITSM nach ITIL V2 eingeführt, sondern eigene ITSM Prozesse definiert und dadurch IT Betrieb optimiert, kann die Wertschöpfung aus dieser Entwicklung mit Hilfe von TVIT nicht gemessen werden. Der standardisierte Kontenrahmen TCO bereitet das Problem der Ausklammerung wichtiger Kostenpunkten. Zu solchen gehören vor allem die Aufwände und Kosten für selbst entwickelte Software sowie deren Unterhalt, die auf Grund ihrer schweren Vergleichbarkeit aus der Betrachtung ausgeschlossen werden. 164 Einige Schwächen sind mit dem Benchmarkansatz verbunden, da die TVIT Prognose auf historischen Referenzdaten basiert. Es ist unmöglich, beim Benchmarking alle Rahmenbedingungen wie Kundenanforderungen und insbesondere mögliche externe Veränderungen zu berücksichtigen, die zur Laufzeit des Projekts von Bedeutung sein können (bspw. Konsolidierungen oder Volumensteigerung der zu liefernden Services), 160 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 161 Vgl. Bonk et al. (2007), S Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 163 Vgl. das telefonische Interview mit Dirk Heiss. 164 Vgl. Elsener (2005), S

41 deswegen sind die entsprechenden Daten nur bis zu einem gewissen Grad vergleichbar. 165 Außerdem kann auf Grund der unvollständigen Erfassung von Rahmenbedingungen die Peer Group fehlerhaft gewählt werden. Allerdings wird vom Entwickler der TVIT Methodik D. Heiss die größte Gefahr bei der Anwendung seines Modells in der Verschiebung eigentlicher Motivation für die ITSM Einführung wie Erhöhung der Prozessqualität und Orientierung an Geschäftsanforderungen zu Gewinnmaximierung durch IT Kostenreduktion gesehen. Die CI- Os sollen sich nach wie vor an den primären Aufgaben von ITSM orientieren und nicht vergessen, dass ROI als ein Nebeneffekt und nicht als Hauptziel von IT Service Management betrachtet werden soll. 6. Fazit und Ausblick Die vorliegende Arbeit hat sich mit der Aufgabe befasst, Messung der Wertschöpfung durch IT am Beispiel des Vorgehensmodells Total Value of IT zu beurteilen. Die Methodik TVIT gehört zu den kombinierten Modellen für die Bewertung von IT Investitionen, da sowohl eine quantitative Kostendimension TCO als auch eine qualitative Dimension, die Prozessreife, herangezogen werden. Das Verfahren wurde speziell für die Beurteilung der Einführungsmöglichkeiten von IT Service Management entwickelt. Die neue Idee des Modells TVIT besteht darin, zu zeigen, wie die Reife der IT Prozesse mit den IT Gesamtkosten eines Unternehmens korreliert. Der Vergleich des Unternehmens bezüglich dieser beiden Dimensionen mit anderen und Simulation verschiedener Entwicklungsszenarien werden herangezogen, um konkrete Kosteneinsparungspotentiale durch ITSM Implementierung aufzuzeigen. Der Mehrwert des Modells TVIT besteht in der Möglichkeit, den Wertbeitrag des ITSM zum Unternehmenserfolg durch IT Kostenreduktion und höhere Anwenderzufriedenheit zu quantifizieren und zu messen. Als finanzielle Kennzahl wird dabei in der Regel der ROI verwendet, die Rendite wird einmal zukunftsorientiert für die Prognose und einmal vergangenheitsorientiert für die Erfolgskontrolle berechnet. Die Methodik TVIT bietet zahlreiche Vorteile, zu denen vor allem die große aktuelle Gartner Referenzdatenbank, die Vergleichbarkeit der Ergebnisse unterschiedlicher Zeitperioden und die Unabhängigkeit der Berater gehören. Als Grenzen des Verfahrens sind die Ausrichtung des Modells an große Unternehmen, die Gebundenheit an das ITIL V2 Framework, die Verallgemeinerung oder Nichtberücksichtigung einiger Rahmenbedingungen durch das Benchmark-Verfahren und Interpretationsmöglichkeiten bei der Beschreibung der Prozessreife und später bei der Wahl von Peer Group zu nennen. 165 Vgl. Heiss (2007b), S

42 Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass TVIT das einzige Verfahren ist, welches sich auf die Bewertung von ITSM Investitionen spezialisiert hat. Seine Anwendung für größere Unternehmen vor und nach dem großen Schritt der ITSM Einführung ist empfehlenswert. Da die Methodik TVIT erst im Jahr 2007 am Markt eingeführt wurde, dient diese Arbeit als erster Schritt zu ihrer umfassenden Beurteilung. Das Nichtvorhandensein kritischer Literatur zum Verfahren TVIT hat den Autor dazu bewegt, eigene Überlegungen und Evaluierung des Modells vor allem auf die Aussagen und Materialien des Direktors der Gartner Group und Modellentwicklers Dirk Heiss sowie Steven Handgrätinger aus itsmf und Günter Job aus dem Beratungsunternehmen Adlon zu stützen. Auf die Initiative, das Modell TVIT von der Kundenseite der Unternehmen, die am Projekt TVIT teilgenommen haben, zu betrachten, musste wegen der mangelnden Motivation ausgewählter Unternehmen zur Kooperation verzichtet werden. Daher könnte das Ziel zukünftiger Untersuchungen die kritische Bewertung des Modells TVIT aus Kundensicht sein. Abbildung 18: IT Ausgaben im Zeitverlauf (im Prozent vom Umsatz). Quelle: Pütsch (o. J), S. 1. Entsprechend der allgemeinen Tendenz der kommenden zehn Jahre, die in der Abbildung 18 veranschaulicht ist, wird der Anteil der IT Kosten am Unternehmenseinkommen in der Zukunft kontinuierlich steigen. Demzufolge wird die Frage nach dem quantifizierbaren Wert der IT, der diesen Ausgaben gegenüber steht, weiter an Bedeutung gewinnen. Das Modell TVIT ist in der Lage, eine konkrete Antwort auf diese Frage zu geben und in der Zukunft einen Maßstab der Beurteilung von Wertschöpfung aus ITSM Investitionen zu setzen. 37

43 Literaturverzeichnis Bonk, M. et al. (Hrsg.) (2007): ITIL in der öffentlichen Verwaltung: Planung, Einführung und Steuerung von IT- Service-Prozessen. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf Dierlamm, J. (2008): ITIL V3 Good Practices versus gepflegtes Chaos. Abrufdatum: Elsener, M. (2005): Kostenmanagement in der IT: Leistungssteigerung und Kostenoptimierung. Mitp- Verlag, Bonn Goeken, M.; Klein, H.; Pfeiffer, J. (2008): IT Infrastructure Library: Zielsetzung, Neuerungen und Lessons Learned. IT-Infrastructure/Goeken-Klein-Pfeiffer-IT- Infrastructure.pdf+ITIL+V2+struktur+prozesse Abrufdatum: Golden, W. (2007): The Practical Value of ITIL. Abrufdatum: Handgrätinger, S.; Job, G. (o. J.): Wirtschaftlicher und qualitativer Nutzen von IT Service Management. Abrufdatum: Harris, M.; Herron, D.; Iwanicki, S. (2008): The Business Value of IT: Managing Risks, Optimizing Performance, and Measuring Results. Taylor & Francis Group, London/New York Heinrich, L.; Heinzl, A.; Roithmayr, F. (2004): Wirtschaftslexikon. 7. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München Heinrich, L.; Lehner, F. (2005): Informationsmanagement. 8. Aufl., Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München

44 Heiss, D. (2007a): Wirtschaftlicher Nutzen von IT Service Management. In: Bonk, M.; Breithaupt, J.; Handgrätinger, S. et al. (Hrsg.): ITIL in der öffentlichen Verwaltung: Planung, Einführung und Steuerung von IT-Service-Prozessen. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2007, S Heiss, D. (2007b): Bedeutung von "Total Value of IT". In: IT Service Management, Heft 4/2007, S Heiss, D. (2008a): Erfolgsfaktor "Total Value of IT": Die Prozessreife sowie die Kosten der IT sind eng korreliert. Abrufdatum: Heiss, D. (2008b): Der ITSM Business Case: Wirtschaftlicher und qualitativer Nutzen von IT Service Management für IT-Organisationen /09%20Heiss_Wirtschaftlichkeit%20und%20aqualitativer%20Nutzen.pdf Abrufdatum: Irani, Z.; Love, P. (2002): Developing a frame of reference for ex-ante IT/IS investment evaluation. In: European Journal of Information Systems, Vol. 11 No.1, pp ITSMF (2008a): Studie: IT Service Management Status und Potenziale. Abrufdatum: ITSMF (2008b): Die Community für IT Service Management. Abrufdatum: Job, G. (o. J.): Total Value of IT: Nutzen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von ITSM (zugeschickt vom Autor). Job, G. (2007a): Service Management Assessment als Garant für die Optimierung. 39

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46 o. V. (o. J.b): Management Lexikon: Quick Wins. Abrufdatum: o. V. (2001a): Rapid Assesment for Distributed Computing: Complexity. Gartner Group. Zugeschickt von Dirk Heiss. o. V. (2001b): Rapid Assesment for Distributed Computing: End-User Survey. Gartner Group. Zugeschickt von Dirk Heiss. o. V. (2006): Bundesministerium des Inneren. Studie: ITIL und Standards für IT Prozesse. und standards fuer it prozesse,templateid=raw,property=publicatio nfile.pdf/itil_und_standards_fuer_it_prozesse.pdf Abrufdatum: o. V. (2008a): Kontrolle, Kompetenz und Kosten! Abrufdatum: o. V. (2008b): Total Value of IT (TVIT). Abrufdatum: o. V. (2008c): Neue Methodik "TVIT" identifiziert IT-Kosten Optimierung. Abrufdatum: Prieß, A.; Schubert, C.; Schömburg, H. (2008): Unterlagen zu der Vorlesung Geschaftsprozessoptimierung und implementierung am Beispiel SAP R/3. Sommersemester 2008, Veranstaltung I. Pütsch, F. (o. J.): Der Wertbeitrag der IT. Abrufdatum:

47 Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a): Der Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe NA-1-NA.html Abrufdatum: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008b): Unternehmen: Spitzeninstitut der österreichischen Raiffeisen Bankengruppe. gid=2&freportid=108&fpageid=3075 Abrufdatum: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008c): RZB im Überblick NA-NA-DE.html?action=preview Abrufdatum: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008d): Geschäftsbericht gid=2&freportid=108&fpageid=3082&fprevioussearchstring=organisation/it Abrufdatum: Schaffry, A. (2007): Besseres IT Management, bessere IT Prozesse: Wenn die IT Abteilung zur Service Organisation wird. Abrufdatum: Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U. (2005): Einführung in die Wirtschaftsinformatik. 11 Aufl., Springer, Berlin u.a van Bon, J.; van der Veen, A.; Pieper, M. (2007): Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL. 2. Aufl., Van Haren Publishing, van Bon, J. et al. (2008): Foundations in IT Service Management basierend auf ITIL V3. 3. Aufl., Van Haren Publishing, Wikipedia (2008): Vergleich ITIL V3 und ITIL V2 die wichtigsten Änderungen. processmaps.com/index.php/vergleich_von_itil_v3_und_itil_v2_- _Die_wichtigsten_%C3%84nderungen Abrufdatum:

48 Wirsching, J.; Heiss, D. (2006): IT Service Management: Where is the ROI? Präsentation eines Pilotprojektes des Modells Total Value of IT in Kooperation von Gartner Consulting mit Raiffeisen Zentralbank AG. Gartner EXP Forum, Prag am Wohlfahrt, U. (2006): IT Investment Evaluation: A Suitability Analysis of Financial Evaluation Measures. VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken Abrufdatum:

49 Anhangsverzeichnis Anhang A1. Prozesse in ITIL V2..45 Anhang A2. Prozesse in ITIL V3..45 Anhang A3. Prozesse im Gartner Reifegradmodell..46 Anhang B. Typische IT Kosten Kennzahlen.. 47 Anhang C. Interview-Fragebogen..48 Anhang D. Auswahl Peer Group.49 Anhang E. Zusammensetzung der Datenbank TCO/Prozessreife nach Industrien. Regionale Unterteilung. Stand 1. Quartal Anhang F. Beispiel einer Maßnahmenliste...51 Anhang G. Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe 52 Anhang H. Organisationsstruktur der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG.53 Anhang I. Raiffeisen Zentralbank Österreich AG. Bewertung der IT Prozessreife.54 44

50 Anhang Anhang A1. Prozesse in ITIL V2. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Goeken, Klein, Pfeiffer (o. J.), S. 9. Service Support Service Delivery Service Desk, Incident Management, Problem Management, Change Management, Configuration Management, Release Management Service Level Management, Capacity Management, Availability Management, Continuity Management, Financial Management for IT Services, Customer Relationship Management Anhang A2. Prozesse in ITIL V3. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an van Bon et al. (2008), S Servicestrategie Service Design Serviceüberführung Servicebetrieb Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Demand Management, Service Portfolio Management, Financial Management Service Catalogue Management, Service Level Management, Capacity Management, Availability Management, IT Service Continuity Management, IT Security Management, Supplier Management Überführungsplanung und unterstützung, Change Management, Service Asset und Configuration Management, Release und Deployment Management, Service-Validierung und Test, Bewertung, Knowledge Management Event Management, Incident Management, Problem Management, Request Fulfillment, Access Management, Überwachung und Steuerung, IT Betrieb, Service Desk Continual Service Improvement, Service Reporting 45

51 Anhang A3. Prozesse im Gartner Reifegradmodell. Quelle: Job (o. J.), S

52 Anhang B. Typische IT Kosten Kennzahlen. Quelle: Vgl. Heiss (2008a), S. 6. Kennzahlen für IT Gesamtkosten IT Gesamtkosten je Endanwender IT Gesamtkosten je IT Arbeitsplatz Kennzahlen für Teilbereiche der IT Rechenzentrum RZ Kosten je Server (physikalisch, logisch) RZ Kosten je CPU RZ Kosten je MIPS Help Desk Help Desk Kosten je Endanwender Help Desk Kosten je Anruf/Ticket Netzwerk/Sprachkommunikation Netzwerk Betriebskosten je aktivem Port Netzwerk Betriebskosten je Endgerät Kosten je Verbindungsminute (Sprache) Anwendungen Anwendungsbetriebs- und Supportkosten je Endanwender Anwendungsbetriebs- und Supportkosten je Function Point 47

53 Anhang C. Interview-Fragebogen. Quelle: Job (o. J.), S

54 Anhang D. Auswahl Peer Group. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Job (o. J.), S. 21. Profil Kunde Industrie/Branche: Finanzdienstleister Region: Europa Größe: 6550 Endanwender; 14 Standorte, davon 1 großer (Zentrale, >1000 MA), 4 mittlere (>100 MA), 32 kleine (bis 100 MA); Komplexitätsgrad: Organisation: hoch (große Anzahl kleiner bis mittlerer Standorte); Hardware: mittel (einheitliche Client Umgebung, 2 strategische Service Plattformen); Software: mittel (einheitliche Geschäftsanwendung, jedoch spezielle Arbeitsplätze Finanzanalyst) Kriterien für Peer Group Finanzdienstleister/Banken Region: Europa (Deutschland, Frankreich, Niederlande, UK) Anzahl Endanwender: 800 bis 7000 Benchmark Datenbank 1. Quartal 2007 Kennzahlen Peer Group 13 Benchmark-Studien in Peer Group Mittl. Anzahl Clients: 3465 Mittl. Anzahl Server: 133 Mittl. Personal IT Operations: 74 MA 49

55 Anhang E. Zusammensetzung der Datenbank TCO/Prozessreife nach Industrien. Regionale Unterteilung. Stand 1. Quartal Quelle: Heiss (2008b), S

56 Anhang F. Beispiel einer Maßnahmenliste. Quelle: Job (o. J.), S

57 Anhang G. Aufbau der Raiffeisen Bankengruppe. Quelle: Raiffeisen Zentralbank Österreich AG (2008a). 52