PERSONALENTWICKLUNG IM IT- UND MEDIENBEREICH Trends und Expertenmeinungen

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1 PERSONALENTWICKLUNG IM IT- UND MEDIENBEREICH Trends und Expertenmeinungen WEITERE INFORMATIONEN UND UNTERSTÜTZUNG Eine elektronische Version dieses Handbuchs können Sie unter im Bereich AK Personalentwicklung abrufen. Das Handbuch wurde von den Mitgliedern des Arbeitskreises Personalentwicklung der Initiative erstellt. Herausgeber / V.i.s.d.P.: Hamburg@work Förderkreis Multimedia e.v. Behringstraße 28a Hamburg Vereinsregister Hamburg VR Tel.: 040 / Fax: 040 / foerderkreis@hamburg-media.net Kontakt: Hamburg@work Info-Office Hamburger Straße Hamburg Tel.: 040 / Fax: 040 / info.office@hamburg-media.net Für weiterführende Informationen können Sie gern den Arbeitskreis Personalentwicklung unter ak.personal@hamburg-media.net kontaktieren beziehungsweise sich an das Info-Office von Hamburg@work wenden. Copyright: BERUFEnet Bundesagentur für Arbeit Verantwortliche Leitung: Dierk Ladendorff, ladendorff@kwb.de Redaktion und Gestaltung: FAKTOR 3 AG,

2 Inhalt Dierk Ladendorff Grußwort 3 Petra Carlsen Zu wenig Nachwuchs für den Jobmotor der Zukunft 5 Die demografische Entwicklung und ihre Auswirkungen auf den IT-Arbeitsmarkt Joachim Diercks Effiziente Personalauswahl durch den kombinierten Einsatz 13 von E-Assessment und Online-Personalmarketing Thomas Römer Die Potenzialanalyse. Oder: Alle Jahre wieder 27 Dr. Liselotte Kany / Personalentwicklung rechnet sich 29 Anne Ahlers Wege, den Beitrag von Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg zu messen Carmen Schön Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen in 35 wachsenden TK- und IT-Unternehmen Was erwarten wachsende TK- und IT-Unternehmen von Personalentwicklungsmaßnahmen und an welchen praktischen Anforderungen müssen diese sich messen lassen? Ben Krischausky Führen heißt Verändern 41 Sabine Niodusch Führen durch Zielvereinbarungen 45 Dierk Ladendorff Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung 53 Das deutsche Advanced IT Training System Dierk Harder Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung in Hamburg 55 Öffentlich geförderte Umsetzungsmodelle für die Qualifizierung zum IT-Spezialisten und zum Operativen Professional Claudia Musekamp Karriere 2.0: E-Learning in der Elternzeit 57 Matthias Temme Das lernen wir doch spielend! 59 Edutainment in der Mitarbeiterqualifizierung?! Dr. Malte Masloff Internetnutzung am Arbeitsplatz / Das neue Arbeitsvertragsrecht 67 Podiumsdiskussion Ticken IT- und Medienunternehmen anders? 69 Personalentwickler renommierter Hamburger Unternehmen diskutierten im Mai 2005 die Besonderheiten der Branche eine Auswahl ihrer Statements Über den Arbeitskreis Personalentwicklung und Hamburg@work 79 Grußwort Ohne die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und den explosionsartig verlaufenden Ausbau weltumspannender Datennetze, wie dem Internet, wäre der grenzüberschreitende Austausch von Waren und Dienstleistungen in seinem heutigen Umfang undenkbar. Doch die Globalisierung frisst ihre Eltern. Dierk Ladendorff KWB e.v. SDA Die einst unterentwickelten Billiglohnländer Asiens boomen, in den entwickelten Hochlohnstaaten des Westens stagniert das Wachstum und in der Folge steigen die Arbeitslosenzahlen Besorgnis erregend. Von dieser Entwicklung bleibt letztendlich auch die einst rosige Zukunft verheißende Multimedia- und IT-Branche nicht verschont. Wer heute mit Personalentwicklern dieser Wirtschaftssektoren ins Gespräch kommt, hört wieder und wieder die gleiche Klage: Täglich wüchse der Stapel an Bewerbungsschreiben. Für ihre ureigentlichen Aufgaben der Personalentwicklung bliebe deshalb kaum noch Zeit. Andererseits erfordern immer kürzere IT-Entwicklungs- und Produktionszyklen ein Höchstmaß an Anpassungsfähigkeit seitens der Belegschaften. Personalentwicklung hat deshalb gerade heute höchsten Stellenwert, fällt aber unglücklicherweise dem täglichen Ansturm der Arbeitsuchenden und dem steigenden Projektdruck der Angestellten mehr und mehr zum Opfer. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung bietet der Arbeitskreis Personalentwicklung von Hamburg@work seit Gründung Ende 2004 durch seine Zusammensetzung aus Personalberatern und Personalentwicklern letzteren eine hervorragende Möglichkeit, ihre immer knapper werdende Ressource Zeit effizient einzusetzen. Hier können sie sich über die neuesten Methoden und Trends der Personalentwicklung informieren und austauschen. Personalberatern hingegen bietet er eine Chance, im Gespräch mit Personalverantwortlichen ihre Dienstleistungsangebote auf die tatsächliche Nachfrage abzustimmen, ihre realen Umsetzungsmöglichkeiten zu optimieren und praxisgerecht zu verfeinern. Das vorliegende Handbuch verschafft einen Überblick über Themen, die im Arbeitskreis 2005 vorgetragen und diskutiert wurden, greift aber auch neue Themen auf. Allen Verfasserinnen und Verfassern der Beiträge sei herzlichst gedankt. Anmerkungen und Anregungen zu den Artikeln sind höchst willkommen. Bitte adressieren Sie diese an: ak-personal@hamburg-media.net. Der AK Personalentwicklung trifft sich alle zwei Monate. Er steht Mitgliedern sowie Nichtmitgliedern der Initiative Hamburg@work offen. Termine und Protokolle unserer Sitzungen finden Sie auf der Website unter dem Menüpunkt Arbeitskreise. Für ihre tatkräftige Unterstützung in der Organisation des Arbeitskreises möchte ich mich an dieser 2 3

3 Stelle bei den AK-Boardmitgliedern Petra Carlsen (DIS AG), Corinna Nieswand (Proximity Germany GmbH), und Matthias Temme (BTP Consulting) sehr bedanken. Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine anregende Lektüre. Dierk Ladendorff Leiter des AK Personalentwicklung von KWB Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.v. / Service Digitale Arbeit Kontakt: ladendorff@kwb.de Zu wenig Nachwuchs für den Jobmotor der Zukunft Die demografische Entwicklung und ihre Auswirkungen auf den IT-Arbeitsmarkt Man stelle sich einmal folgendes Szenario vor: eine hochproduktive Wissensgesellschaft, der ihre wichtigsten Ressourcen verloren gehen, die immer weniger auf Know-how, Begabung, Kreativität und Innovationsgeist zurückzugreifen vermag. Die nicht mehr in der Lage ist, ihren steigenden Bedarf Petra Carlsen DIS AG an Fachkräften in ausreichendem Maße zu gewinnen. Und die damit immer weniger gewährleisten kann, ein solides Fundament für ihre eigene Zukunft zu bauen. Ein Horrorszenario? Keineswegs, denn seit langem weisen nahezu alle seriösen Trendforschungen darauf hin, dass unserer Arbeitsgesellschaft im wahrsten Sinne des Wortes die Puste ausgeht. Die zentrale Ursache ist leicht identifiziert: Sie verbirgt sich hinter der eher nüchtern und harmlos daherkommenden Begriffsverkleidung der demografischen Entwicklung. Die Kernthesen, die die Bevölkerungswissenschaftler bei der Beschreibung unserer künftigen Gesellschaftsentwicklung aufgestellt haben, sind mittlerweile hinlänglich bekannt. Erstens: Unsere Gesellschaft altert, weil die Alten immer älter, die Jungen aber immer weniger werden. Zweitens: Unsere Gesellschaft wird kleiner, weil die Geburtenzahlen zurückgehen und diese die Zahl der Verstorbenen nicht mehr aufwiegen können. Analog zum Bevölkerungsrückgang schrumpft auch die Zahl der in Deutschland für den Arbeitsmarkt verfügbaren Erwerbspersonen. Definitionsgemäß sind das die Bevölkerungsteile, die sich zwischen dem Eintritt in das Erwerbsleben und dem Renteneintrittsalter befinden, also diejenigen Menschen, die potenziell produktiv sein können. Nun ließe sich vereinfacht argumentieren, dass wir ohnehin derzeit auf dem Arbeitsmarkt ein großes Überangebot an Arbeitskräften zur Verfügung haben, das sich Monat für Monat in unserer beklagenswerten Arbeitslosenstatistik abbildet. Dieses stünde dann, so die simple Folgerung, für die steigende Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Leider liegen die Dinge komplizierter. Denn aller Voraussicht nach wird sich die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt immer stärker auf die hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte fokussieren ein Trend, der sich schon jetzt beispielsweise im IT-Bereich deutlich abzeichnet. Gering- und nichtqualifizierte Menschen werden es dagegen noch schwerer haben, eine Erwerbsarbeit zu bekommen, die ihren Lebensunterhalt sicherstellt. Wie sich die demografische Entwicklung und der daraus folgende Fachkräftemangel nun in einzelnen Branchen auswirkt und welche Prognosen sich speziell für die einzelnen Regionen formulieren lassen, wird derzeit rege diskutiert und erforscht. Profunde Ergebnisse in dieser regionalen beziehungsweise branchenbezogenen Sichtweise liegen erst ansatzweise vor. Im Folgenden soll es darum gehen, zunächst das Phänomen der demografischen Entwicklung etwas 4 5

4 näher zu betrachten, um dann einige Trendaussagen für den norddeutschen Raum zu treffen. In einem weiteren Schritt werden wir die Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels speziell für die IT-Branche näher beleuchten, der auch künftig eine Signalwirkung für die Gesamtwirtschaft zukommen dürfte. Natürlich wollen wir nicht bei der Problemanalyse stehen bleiben, sondern klären, was wir aus heutiger Sicht dem folgenreichen Megatrend des demografischen Wandels entgegensetzen können. Eine altbekannte Herausforderung: unsere Gesellschaft kommt in die Jahre Das Problem sinkender Geburtenraten bei steigender Lebenserwartung der Bevölkerung ist keineswegs eine neue Erkenntnis. Wer beispielsweise in den achtziger Jahren die Schulbank drückte, erinnert sich vielleicht noch an die im Sozialkundeunterricht gezeigten, fast klassischen Bevölkerungspyramiden, die die zu erwartenden Verschiebungen im Altersaufbau der Bevölkerung schon damals sehr genau skizzierten. Dennoch ist das Thema der demografischen Entwicklung erst in jüngster Zeit in der öffentlichen Diskussion angekommen, was vor allem daran liegen dürfte, dass die spürbaren Konsequenzen des demografischen Wandels erst jetzt unmittelbar bevorstehen. Das wiederum hat einen einfachen Grund: Spätestens bis zum Jahre 2020 werden die geburtenstärksten Jahrgänge weitgehend aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sein. Da die nachrückenden Jahrgänge zahlenmäßig schwächer ausfallen als die so genannten Babyboomer, setzt bereits ab 2010 ein Rückgang der Bevölkerung ein, der sich spätestens ab 2020 massiv verstärken wird. Dies wird sich entsprechend in einem rückläufigen Angebot an Erwerbspersonen ausdrücken. Laut den Angaben des Statistischen Bundesamtes dürfte sich die Zahl der Menschen im Erwerbsalter zwischen 2000 und 2030 um rund 5,4 Millionen auf 45,7 Millionen Menschen verringern. Bis 2050 wäre sogar ein Verlust von über 10 Millionen Menschen zu verzeichnen (rund 40,8 Millionen). Innerhalb von nur fünf Jahrzehnten würde Deutschland demnach also rund ein Fünftel seines produktiven Bevölkerungsteils verlieren. Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter, Quelle: Statistisches Bundesamt Die abgebildete Grafik verdeutlicht zudem, wie sich die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter im Prognosezeitraum verschiebt. Noch bis zum Jahre 2010 werden die Erwerbsfähigen in der mittleren Altersgruppe (35 bis 49 Jahre) den größten Teil an allen Erwerbspersonen stellen. Bis 2020 werden dann jedoch die älteren Erwerbsfähigen (50 bis 64 Jahre) die Führung übernehmen und knapp 40 Prozent des gesamten Potenzials der erwerbsfähigen Bevölkerung stellen. Wie die Grafik zeigt, wird sich dieses Verhältnis bis 2050 nicht mehr gravierend verschieben. Entscheidend ist, dass die Grundtendenzen unserer künftigen Bevölkerungsentwicklung leider auf absehbare Zeit unumkehrbar sind. Selbst dann, wenn sich das Geburtenverhalten der deutschen Bevölkerung abrupt ändern würde wofür es aber derzeit keinerlei Anzeichen gibt, würden die heute Neugeborenen erst nach Ausbildung und Studium, also mit hoher zeitlicher Verzögerung, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen können. Damit sind die Rahmenbedingungen für unsere gesellschaftliche Entwicklung gesetzt. Die Konsequenzen könnten dramatischer nicht sein. Diese kreisen etwa um die Frage, ob und wie wir unser Wohlstandsniveau in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft werden behaupten können, welche Konsequenzen sich daraus für die sozialen Sicherungssysteme im Besonderen ergeben, wie sich die Gestaltung unseres Landes und seiner Infrastruktur verändert und vieles andere mehr. Wenig tröstlich ist auch, dass nahezu alle fortgeschrittenen Industrienationen mit dem Problem sinkender Geburtenraten zu kämpfen haben, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß. Kein Weg führt daran vorbei: Wir werden auf das Problem der schrumpfenden Erwerbsbevölkerung ebenso die geeigneten Antworten zu finden haben wie wir uns generell mit der Idee einer alternden Gesellschaft vertraut machen müssen. Frank Schirrmacher hat in seinem mittlerweile zum Bestseller avancierten Buch Das Methusalem-Komplott vor allen Dingen auch die kulturellen Folgen des demografischen Wandels sehr genau unter die Lupe genommen. Auf regionaler Ebene ergeben sich in Bezug auf die Veränderungen in der Bevölkerungs- und Altersstruktur soweit Untersuchungen dazu vorliegen zum Teil erhebliche Differenzen. Aktuelle Studien zum norddeutschen Raum zeigen beispielsweise, dass hier der Bevölkerungsrückgang sogar schneller erfolgen wird als in Gesamtdeutschland. Bis 2020 wird die Bevölkerung in Norddeutschland demnach um insgesamt Menschen ärmer sein. Das entspricht einem Rückgang von 1,4 Prozent gegenüber 0,8 Prozent in Deutschland insgesamt. Bei der Entwicklung der Erwerbspersonenzahlen zeigt sich zwar in Norddeutschland ebenfalls ein deutlicher Negativtrend, jedoch heben sich Hamburg wie auch das Nachbarland Niedersachsen und Schleswig-Holstein positiv ab: Zwischen 2000 und 2020 wird beispielsweise für Hamburg sogar ein Zuwachs von 1,9 Prozent an Erwerbspersonen prognostiziert. Die Frage, wie sich die demografische Entwicklung in den Regionen auswirken wird, hängt natürlich wesentlich davon ab, ob und inwieweit eine Region langfristig von innerdeutschen Wanderungsbewegungen profitieren kann. Natürlich haben wirtschaftlich attraktive Metropolen 6 7

5 wie Hamburg hier vergleichsweise bessere Karten als strukturschwache Gegenden in Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachen oder Schleswig-Holstein. Denn diese dürften auch künftig Zugewinne bei den Bevölkerungszahlen verzeichnen können. Aufschlussreich für die zukünftigen Perspektiven der verschiedenen Regionen in Deutschland ist der aktuelle Prognos Zukunftsatlas Er klassifiziert jeweils die Potenziale und Risiken nach Kriterien wie der demografischen Entwicklung, Prognosen für Arbeitsmarkt, Wohlstand und soziale Lage sowie für Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit. Die Ergebnisse bestätigen die sehr hohen Zukunftschancen der Metropole Hamburg und zeigen, dass der Standort sich im bundesdeutschen Vergleich angesichts der künftigen Herausforderungen neben Topregionen vor allem im östlichen Niedersachsen, in Nordrheinwestfalen und im süddeutschen Raum mit am besten behaupten dürfte. Top Zukunftschancen Sehr hohe Zukunftschancen Ausgeglichener Chancen/Risiken-Mix Zukunftsrisiken Hohe Zukunftsrisiken Sehr hohe Zukunftsrisiken Abb. 2: Zukunftsatlas 2004, Quelle: Prognos Dennoch: Hinsichtlich der demografischen Entwicklung kann selbst für die gegenwärtigen und künftigen Boomregionen Deutschlands ohne weiteres keine Entwarnung gegeben werden. Denn selbst, wenn ein Standort wie Hamburg mit einem steigenden Arbeitskräfteangebot rechnen könnte, so sagt dies noch nichts darüber aus, ob dadurch die reale Arbeitskräftenachfrage, die noch schwieriger zu prognostizieren ist, entsprechend befriedigt werden würde. Dabei ist neben der rein quantitativen vor allem auch die qualitative Dimension zu berücksichtigen, die der Begriff des Fachkräftemangels umschreibt. Arbeitsgesellschaft ohne Arbeiter? Das Thema Fachkräftemangel auf dem Prüfstand Die demografische Entwicklung ist ein wesentlicher und kein alleiniger Grund für das Problem des Fachkräftemangels in Deutschland. Diese Aussage lässt sich am Beispiel der IT-Branche verdeutlichen. Im Moment stellt sich zwar die Situation hier noch vergleichsweise entspannt dar. Andere Branchen wie etwa Maschinenbau, Elektrotechnik oder Verfahrenstechnik sind in weitaus stärkerem Maße von dem Phänomen betroffen, dass die Betriebe nicht genügend geeignete Bewerber finden. In einer Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) sahen 27 Pro- zent der befragten Unternehmen im Bereich Elektrotechnik Probleme bei der Personalbeschaffung, 12 Prozent im Bereich Mechatronik und nur fünf Prozent in der Informationstechnologie. Abb. 3: Rekrutierungsprobleme bei Ingenieuren, Quelle: ZEW-Befragung 2003 Dennoch ist das Problem nicht zu unterschätzen. Denn nach dem Platzen der New-Economy- Blase sind zunächst überdurchschnittlich viele Mitarbeiter aus IT-Berufen arbeitslos geworden. Es gibt sicher auf dem Arbeitsmarkt zurzeit noch aktivierbares Potenzial, es ist aber schon absehbar, dass mit steigenden Neueinstellungen sich eine erhebliche Mangelsituation einstellen dürfte zumal in den letzten Jahren die Neigung von Abiturienten, sich für Informatikstudiengänge einzuschreiben, nach der schlechten Marktlage der letzten Jahren sogar abgenommen hat. Kürzlich stellte der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue Medien (Bitkom) fest, dass die Zahl der IT-Erstsemester in Deutschland nicht einmal den Durchschnitt der OECD-Länder erreicht. Gleichzeitig warnte der Branchenverband vor sinkenden Absolventenzahlen im Studiengang Informatik. Schon 2008 werde die Nachfrage nach Absolventen seitens der Unternehmen das Angebot deutlich übertreffen. Fakt ist, dass schon jetzt immer mehr Unternehmen Probleme haben, ihre ausgeschriebenen Stellen für IT-Fachkräfte schnell und adäquat zu besetzen. So hat die DIS AG im Geschäftsbereich Information Technology derzeit rund 140 offene Stellen. Dass somit schon heute teilweise ein offener Bedarf an IT-Fachkräften registriert wird, hängt vor allem mit den gestiegenen Anforderungen an diese Berufsgruppe zusammen. Noch vor fünf Jahren, als die New-Economy- Blase einen riesigen Bedarf an IT-Mitarbeitern produzierte, war der Quereinstieg für viele Jobsuchende die Regel. Heutzutage haben Bewerber ohne fundierten akademischen Abschluss kaum noch eine Chance, qualifizierte Jobs zu bekommen, zumal in Führungspositionen. Schwierig ist es auch für Umschüler, die über keine hinreichende Berufserfahrung verfügen. Referenzprojekte sind im Allgemeinen unerlässlich, um die eigenen Erfahrungen und Fähigkeiten zu dokumentieren. Dabei kommt erschwerend hinzu, dass immer mehr standardisierte IT- Prozesse wie auch Entwicklungsaufgaben ins Ausland verlagert werden. Kein Weg führt daran 8 9

6 vorbei: Für den Arbeitsmarkt der Zukunft müssen Arbeitnehmer top qualifiziert sein, um konkurrenzfähig zu bleiben. Neben den rein technischen Fähigkeiten werden aber auch immer häufiger betriebswirtschaftliche Kenntnisse verlangt. Denn komplexe IT-Strukturen setzen eben häufig auf komplexen betrieblichen Prozessen auf. Da empfiehlt es sich, die Abläufe, die über IT-Systeme administriert werden sollen, auch genauer verstehen zu können. Nicht zuletzt sind es oftmals die weichen Faktoren, die in der konkreten Bewerbungssituation leicht zu harten Faktoren werden können: Softskills wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und Durchsetzungsfähigkeit werden von Personalern immer wieder hervorgehoben. Dabei beschränken sich diese Anforderungen nicht allein auf Projektmanager und Leitungsfunktionen. Betrachten wir diese Aussagen zu den steigenden Qualifikationsanforderungen im IT-Bereich nun vor dem Hintergrund des künftigen Bevölkerungsrückgangs, so wird die ganze Dimension des Problems erst sichtbar. Vereinfacht ausgedrückt kann man konstatieren, dass die nachrückenden Erwerbsgenerationen in Zukunft besser qualifiziert sein müssen als die heutigen Erwerbsgenerationen, um den Bedarf der Unternehmen nach qualifiziertem Nachwuchs zumindest annähernd zu erfüllen. Studien des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) belegen den Trend, dass die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften und Hochschulabsolventen weiter steigen wird, wie die abgebildete Grafik zeigt. Leider können die Experten für die nachrückenden Generationen eine höhere Neigung zu qualifizierten und damit zukunftssichernden Ausbildungsabschlüssen derzeit nur bedingt feststellen. Abb. 4: Erwerbstätige nach Tätigkeitsniveau 1991 bis 2010, Quelle: IAB/Prognos Projektion Wo bleibt der Aufbruch? Unsere Zukunft muss kein Schicksal sein Wie können wir dem Szenario des demografischen Wandels und des daraus folgenden Fachkräftemangels angemessen begegnen? Einen einfachen Lösungsansatz gibt es sicher nicht, dafür sind die bevorstehenden gesellschaftlichen Veränderungen zu gravierend. Es geht um weit mehr, als einfach nur ein paar Stellschrauben neu zu justieren. Natürlich lässt sich das Problem teilweise dadurch entschärfen, dass beispielsweise über Zuwanderung gezielt und systematisch dringend benötigte Fachkräfte aus dem Ausland angeworben werden. Im IT-Bereich ist dieser Weg bekanntlich erstmals seit 2000 mit der Einführung der Green Card beschritten worden, er greift aber zu kurz. Auch wenn etwa die Zuwanderungsregelungen für diese Berufsgruppe attraktiver gestaltet würden, so könnte dies höchstens ein Ansatzpunkt sein, die steigende Nachfrage nach IT-Spezialisten zu bedienen. Denn man muss berücksichtigen: Unsere europäischen Nachbarn sind mit ganz ähnlichen Problemen konfrontiert wie wir, daher stehen wir auch im Kampf um die besten Köpfe in einem harten internationalen Wettbewerb. Daher muss es unser Ziel sein, auch unsere eigenen Kräfte und Potenziale besser als bisher auszuschöpfen. Insbesondere müssen mehr Frauen für eine Berufstätigkeit gewonnen werden. Denn obwohl in den letzten Jahren relativ betrachtet immer mehr Frauen im Erwerbsleben standen, liegt die Quote ihrer Erwerbsbeteiligung nach wie vor deutlich unter der Vergleichszahl bei den Männern. So waren nach Angaben des Statistischen Bundesamtes zuletzt rund 79 Prozent aller erwerbsfähigen Männer berufstätig, bei den Frauen waren es nur rund 65 Prozent. Glücklicherweise scheint unsere Gesellschaft mittlerweile begriffen zu haben, dass Themen wie familiengerechte Arbeitsplätze, flexible Arbeitszeiten und Ausbau der Kinderbetreuung längst zu entscheidenden Zukunftsfragen geworden sind. Der Erkenntnis muss nun aber entschiedenes Handeln folgen. Ein weiteres Problemfeld spiegelt sich in der geringen Erwerbsbeteiligung älterer Menschen in Deutschland. Die OECD hat errechnet, dass hierzulande nicht einmal mehr 40 Prozent der 55- bis 64-Jährigen im Job sind. Zum Vergleich: In Schweden oder der Schweiz liegt die Quote deutlich über 60 Prozent, die USA verfehlten die 60-Prozent-Quote bei der Erhebung in 2002 nur knapp. Grundsätzliche Vorurteile wie auch arbeitsrechtliche Vorbehalte gegenüber älteren Mitarbeitern hoher Kündigungsschutz etc. sind für die deutsche Fehlentwicklung verantwortlich. Das wertvolle Potenzial älterer Menschen mit ihrem teilweise großen Wissens- und Erfahrungsschatz liegt zum großen Teil ungenutzt brach. Um hier wirksam gegenzusteuern, ist ein grundlegender mentaler Einstellungswandel vonnöten. Auch die IT-Branche muss sich mit ihrem vergleichsweise jugendlichen Image von liebgewonnenen, aber irreführenden Leitbildern verabschieden und sich wesentlich stärker für ältere Mitarbeiter öffnen. Zugegeben: Kaum eine Branche verändert sich so stark und so dynamisch wie die IT-Branche da bedarf es auch einer hohen Lernbereitschaft seitens der Mitarbeiter, ihren Wissensschatz permanent zu aktualisieren, ebenso wie die Unternehmen aufgerufen sind, die Rahmenbedingungen für praktikable Weiterbildungsmodelle in den Betrieben zu setzen. Auch Bewerber mit Qualifikationsdefiziten müssen generell durch zielgenaue Bildungsangebote für den Arbeitsmarkt fit gemacht werden. Daneben bietet eine grundlegende Reformierung unseres Schul- und Bildungssystems die Chance, die Ausbildungs- und Studienzeiten zu verkürzen, so dass die nachrückenden Generationen früher dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen könnten

7 Damit sind die wesentlichen Handlungsspielräume und Aufgabenfelder, dem demografischen Wandel entgegenzuwirken, skizziert. Denn eines ist gewiss: Die künftige Wissensgesellschaft speist sich vor allem aus jenen Rohstoffen, die in den Köpfen ihrer Bürger zu finden sind. Petra Carlsen ist seit 1998 Niederlassungsleiterin Information Technology bei der DIS AG in Hamburg. Kontakt: Effiziente Personalauswahl durch den kombinierten Einsatz von E-Assessment und Online-Personalmarketing Joachim Dierks Cyqest GmbH Durch den zum Teil unreflektierten Einsatz neuer Bewerbungskanäle (z. B. E- Mail-Bewerbungen) sowie die konjunkturelle Situation auf dem Arbeitsmarkt ist die Zahl eingehender Bewerbungen bei vielen Unternehmen in den letzten Jahren sprunghaft angestiegen. Hieraus für sich generell eine attraktivere Arbeitgebermarke abzuleiten ist jedoch aus Unternehmenssicht höchst gefährlich; zeigt doch ein Blick auf die demografische Entwicklung, dass das verfügbare Potenzial geeigneten Nachwuchses nicht größer geworden ist, sondern sich im Gegenteil in den kommenden Jahren in dramatischem Maße verknappen wird. Es ist also in den meisten Fällen vielmehr so, dass lediglich die Anzahl eingehender Bewerbungen steigt, während der relative Anteil geeigneter Bewerber tendenziell deutlich abnimmt. Unternehmen stehen vor einem Dilemma: Einerseits steigt der Sichtungsaufwand quantitativ aufgrund der größeren Anzahl und qualitativ aufgrund des kleineren relativen Anteils geeigneter Kandidaten. Andererseits unterliegen auch Rekrutierungsprozesse einem hohen Effizienzdruck. Die sprichwörtliche Suche nach der Nadel im Heuhaufen wird also deutlich anspruchsvoller, darf jedoch keinen erhöhten Aufwand nach sich ziehen... Ein Lösungsansatz bietet sich durch den kombinierten Einsatz von E-Assessment und Online- Personalmarketing. Während interaktive kommunikative Services im Internet positiv auf das Arbeitgeber-Image wirken und so vor allem eine deutlich erhöhte Fähigkeit des potenziellen Bewerbers zur Selbstselektion nach sich ziehen, dient der Einsatz psychometrischer eignungsdiagnostischer Instrumente (E-Assessment) der Identifikation geeigneter Bewerber und stellt somit ein höchst effizientes Instrument der Vorauswahl dar. Kombinierte Applikationen bewirken beides parallel und führen tendenziell dazu, dass sich ein höherer Anteil geeigneter Kandidaten bewirbt und diese dann auch mit vertretbarem Aufwand herausgefiltert werden können. Hintergrund: Fünf Millionen Arbeitslose und trotzdem War for Talent die demografische Entwicklung Trotz nach wie vor stockender Konjunktur und hohen Arbeitslosenzahlen beklagen zahlreiche Unternehmen einen steigenden Mangel an Fach- und Führungs(nachwuchs)kräften.[1] Dies macht sich insbesondere in qualifizierten Berufen aus dem IT-Bereich und Ingenieursberufen, aber auch bei qualifizierten kaufmännischen Positionen bemerkbar. Die Gründe hierfür sind nicht nur in Defiziten des Bildungssystems (mangelnder Wirtschaftsbezug in der schulischen Ausbildung oder zu geringer Praxisbezug an den Hochschulen) oder verbreiteten Einstellungsdefiziten auf Arbeitnehmerseite (z. B. mangelnder geografischer Mobilität) zu suchen, sondern in dramatisch zunehmendem Maße in demografischen Entwicklungen. Die Veralterung der Gesellschaft führt zu einem ernsten Nachwuchsproblem

8 Ein Vergleich des Altersaufbaus der Bevölkerung in Deutschland aus dem Jahr 2000 mit dem prognostizierten Altersaufbau im Jahr 2025 zeigt eindrucksvoll auf, wie sich die Altersgruppe der 30 bis 40-Jährigen sowohl absolut wie auch anteilig an der nahezu konstanten Gesamtbevölkerung verkleinert.[2] Ironischerweise stellen zahlreiche Unternehmen gegenwärtig z. T. sprunghaft ansteigende Zahlen eingehender Bewerbungen fest. So gaben bei einer 2004 im Auftrag der Stellenbörse StepStone durchgeführten Studie Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt 70 Prozent der befragten ca europäischen Unternehmen an, dass die Bewerbungseingänge deutlich gestiegen seien.[3] Noch konkreter wird diese Aussage durch die vom Klaus Resch Verlag 2005 veröffentlichte Kurzumfrage Online-Bewerbung belegt, nach der ein Hochschulabsolvent im Jahr 2004 durchschnittlich 45 Bewerbungen bis zur Einstellung verfasste, während dies gerade einmal zwei Jahre vorher nur zwölf waren.[4] Sicherlich spielen hierbei auch veränderte arbeitsmarktkonjunkturelle Einflüsse eine große Rolle, doch zeigt diese Entwicklung vor allem eines: Die steigende Zahl eingehender Bewerbungen ist kein Indiz für eine höhere Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber, und die höhere Quantität an Bewerbungen ist kein Indikator für ein größeres Potenzial an Bewerbern, schon gar nicht an geeigneten Bewerbern. Die Gründe der stark ansteigenden Flut von Bewerbungen sind vielmehr darin zu sehen, dass viele Unternehmen durch die Öffnung des Bewerberkanals den Bewerbern eine grenzkostenfreie Bewerbungsmöglichkeit geschaffen haben. Während eine klassische Papierbewerbung für den Bewerber mit allerhand Aufwand und Kosten verbunden ist (Bewerbungsmappe, sauberer Ausdruck, anständiges Papier, Portokosten), lässt sich jede weitere Bewerbung per mit sehr geringem Extraaufwand für den Bewerber bewerkstelligen. Die einmal elektronisch erstellten Bewerbungsunterlagen können beliebig reproduziert und per an eine große Zahl von Firmen versendet werden. Dies führt naturgemäß dazu, dass sich aufgrund der Einfachheit vielfach Kandidaten sehr unreflektiert bewerben ( Man kann es ja mal versuchen... ). Die gestiegene Anzahl eingehender Bewerbungen darf also nicht darüber hinweg täuschen, dass es sich oft um ungeeignete Kandidaten handelt [3], wobei mit ungeeignet in diesem Zusammenhang nicht nur eine Nichterfüllung der geforderten Qualifikationen durch den Bewerber zu verstehen ist, sondern ebenfalls, dass die Bewerber aufgrund von Informationsdefiziten bzgl. des Unternehmens einfach falsche Erwartungen an das Unternehmen und die zu besetzenden Stellen haben. Leider verursachen auch die Bewerbungen ungeeigneter Kandidaten Sichtungsaufwand und damit Kosten. An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass sich diese Kritik am E- Recruiting ausschließlich auf den Bewerbungskanal bezieht. Die Bewerbungsmöglichkeit über Online-Formulare hingegen macht sehr wohl Sinn, da sie datenbankgestützte Bewerberselektion und -management ermöglichen, dabei aber dennoch eine hinreichende Ernsthaftigkeitshürde für den Bewerber darstellt. Man sieht: Auch wenn viele Unternehmen heute aufgrund der hohen Bewerbungseingänge subjektiv das Gefühl hoher Begehrtheit haben, wird sich das Potenzial qualifizierter Kandidaten weiter verknappen. Der Zugang zu geeigneten Mitarbeitern wird zukünftig aber ein enorm wichtiger Wettbewerbsparameter sein; der War for Talent hat noch nicht einmal richtig begonnen. Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland, Quelle: Statistisches Bundesamt 2003 Das Dilemma der Recruiter: Die schwierige Suche nach der Nadel im Heuhaufen Für die Unternehmen entsteht ein Dilemma: Wie kann einerseits erreicht werden, dass der Anteil 14 15

9 potenziell geeigneter Kandidaten unter den Bewerbern möglichst hoch ist und gleichzeitig die Identifikation dieser geeigneten Kandidaten bei dem quantitativ sehr hohen Bewerberaufkommen auch gelingt und das möglichst effizient. Oder anders formuliert: Wie findet man die immer weniger werdenden Nadeln in einem immer größeren Heuhaufen mit möglichst geringem Aufwand? Wie der nachfolgende Beitrag aufzeigen wird, kann dieses Dilemma mit Hilfe zweier Lösungsansätze angegangen werden: Der Einsatz dialogorientierter Personalmarketing-Instrumente, die einen möglichst frühzeitigen Kontakt mit potenziell geeigneten Kandidaten herstellen. Ziel dieser Anstrengungen ist es, frühzeitig klare Arbeitgeber-Images zu schaffen und die Kandidaten in die Lage zu versetzen, von sich aus zu erkennen, welche Unternehmen für sie Chancen bereithalten und auch worin diese bestehen (Stichwort: Selbstselektion). Verbesserte Auswahlinstrumente, die insbesondere in frühen Phasen des gegenseitigen Kennenlernens den Unternehmen eine bessere Identifikation derjenigen ermöglichen, die später einmal als Wunschkandidaten gelten (Stichwort: Eignungsdiagnostik). Unternehmen heute mehr denn je einen guten Ruf in Bezug auf das interne Karrieremanagement bei den Bewerbern. Dies gilt besonders für Branchen, deren Ruf nicht durch eine bekannte Endverbrauchermarke gestützt wird, bei hohen Bedarfen an stark nachgefragten Qualifikationen sowie für Unternehmen, deren Arbeitgeber-Image durch dominante Unternehmensbereiche bestimmt wird (z. B. Marketingfunktionen in Unternehmen der Markenartikelindustrie). Erfolgreiche Unternehmen greifen in der Nachwuchsbesetzung auf unterschiedliche Aktionspakete zurück, um frühzeitig Bekanntheit, Image und zentrale personalpolitische Botschaften zu vermitteln. Parallel werden langfristige Strategien zur Einbindung potenzieller Kandidaten in die Unternehmenskultur und für die spätere Übernahme initiiert. Deshalb wird der frühzeitige Kontakt zum Nachwuchs immer wichtiger. Folgendes Schaubild zeigt exemplarisch verschiedene Interventionsebenen im Hochschulmarketing auf.[5] Es zeigt sich, dass insbesondere durch das Internet Instrumente entstehen, die dialogorientiert beide Lösungsansätze miteinander kombinieren können. Recruiting als wechselseitiger Suchprozess von Unternehmen und Kandidat Letztlich geht es im Rahmen der Personalrekrutierung darum, eine möglichst gute Trefferquote bei der Besetzung freier Stellen zu erreichen. Um die Wirkung der beiden Lösungsansätze Personalmarketing und E-Assessment richtig erfassen zu können, ist es unerlässlich zu verstehen, dass Recruiting ein wechselseitiger Suchprozess ist. Sicherlich sind mit der Rekrutierung viele Arbeitsschritte auf Seiten des suchenden Unternehmens verbunden (Stellenanzeigen, Sichtung der Bewerbungen, Interviews, Assessment Center, Vertragsgestaltung etc.), doch beginnt die Rekrutierung faktisch schon viel früher: Im Kopf des potenziellen zukünftigen Bewerbers! Das vorrangige Ziel des strategischen Personalmarketings muss es also sein, möglichst frühzeitig Bekanntheit, Image und zentrale personalpolitische Botschaften an die richtigen zukünftigen Kandidaten zu vermitteln. Um sich der Sprache des Marketings zu bedienen: Das Arbeitgeber- Image soll so vermittelt werden, dass das Unternehmen bei den richtigen Kandidaten im sog. evoked set, also der Gruppe der potenziell interessanten Arbeitgeber, erscheint und das so früh wie möglich. Die in diesem Zusammenhang eingesetzten unternehmensindividuellen Interventionsformen im Personalmarketing sind je nach Personalstrategie sehr unterschiedlich. Vor dem Hintergrund der sich zunehmend verknappenden Ressource qualifizierter Nachwuchs jedoch benötigen Abb. 2: Interventionsebenen des Hochschulmarketings Personalmarketingmaßnahmen werden auf die Wahrnehmungsbereitschaft in den unterschiedlichen Karrierephasen der Studierenden ausgerichtet. Im Einzelnen umfasst das Interventionsspektrum dabei sowohl Maßnahmenebenen für die Low Involvement-Phase am Studienbeginn, studienbegleitende Maßnahmen sowie stärker responseorientierte Maßnahmen für die Bewerbungs- und Entscheidungsphase. Es lassen sich von Unternehmensseite drei wesentliche Ebenen differenzieren: 1. Phase Imageaufbau: In dieser Phase wird explizit das Außenbild in Bezug auf Einstiegsmöglichkeiten und Karrieremanagement des Unternehmens aufgebaut (langfristiges Unternehmensinvestment). 2. Phase Selektive Kommunikationsmaßnahmen : Diese dienen dazu, interessante Studierende durch Maßnahmen an das Unternehmen heranzuführen und zu binden (Praktikum, Diplome, Workshops etc.). Hier steht das mittelfristige Ziel der Vorauswahl und Bindung im Vordergrund. 3. Phase Individuelle Kommunikationsmaßnahmen : Diese Maßnahmen sind gezielt ausgerichtet auf die Stellenbesetzung durch Maßnahmen der Stellenausschreibung, Personal- (vor)auswahl, Bewerbergespräche und Assessments. Analog hierzu rückt in zunehmendem Maße bei vielen Unternehmen auch der Bereich Azubimarketing in den Blickpunkt. Die Vielzahl an unterschiedlichsten Ausbildungsberufen mit zum Teil immer spezialisierteren Berufsbildern einerseits sowie der von vielen Personalabteilungen 16 17

10 beklagte Qualitätsrückgang der sich bewerbenden Kandidaten andererseits zwingt die Unternehmen zunehmend auch hier zum frühzeitigen Aufbau entsprechender Arbeitgeber-Images, d. h. an der Schule, gerichtet an 14- bis 18-Jährige. Im Idealfall kann ein Unternehmen auch dabei insbesondere auf den Erfolg der ersten Ebene zurückgreifen. Ein positives Arbeitgeber-Image hilft dem Unternehmen bei den weiteren Auswahlschritten ausreichend interessierte Bewerber zu rekrutieren, um damit den Pool für die individuellen Auswahlverfahren der direkten Stellenbesetzung zu füllen. An diesem Punkt sind webbasierte Kommunikationsmaßnahmen und webagierende Dienstleister mit Recruiting- und Personal(vor)auswahl-Konzepten ein interessanter Ansatz für eine einheitliche Steuerung aus einer Unternehmensabteilung heraus. Insbesondere deshalb, weil die Internetnutzung in den Zielgruppen der Schüler und Studierenden mittlerweile vielfach wie selbstverständlich erfolgt [6] und das Internet von diesen Zielgruppen auch in sehr hohem Maße zur Jobsuche oder Berufsinformation genutzt wird.[7] Dabei kann das Internet seine Vorzüge sowohl als Distributionskanal für Imagebotschaften als auch mittels webbasierter Tools für das Recruiting bzw. die Personal(vor)auswahl entfalten, also auf allen drei Interventionsebenen. Es überrascht somit kaum, dass sich die Verteilung von Recruitingbudgets zunehmend in Richtung internetbasierter Maßnahmen verschiebt. Während z. B. im ersten Quartal 2002 noch 73 Prozent aller Unternehmen exklusiv in Print- und 19,4 Prozent exklusiv in Online-Stellenmärkten schalteten, veränderten sich die Zahlen zum ersten Quartal des Jahres 2003 deutlich auf 54,6 Prozent exklusiver Print-Inserenten und 40,3 Prozent ausschließlicher Online-Inserenten bei den Jobbörsen.[8] Recrutainment: Der kombinierte Einsatz von E-Assessment und Online-Personalmarketing zur Steigerung der Trefferquote im Auswahlprozess Das Internet wird in den letzten Jahren zunehmend als ein Medium des Personalrecruitings genutzt. Es steht heute neben Recruitingmessen, Hochschulveranstaltungen, Firmenevents und verschiedenen Ansätzen eigenen Intelligence Scoutings (Akademien etc.) für einen grundlegenden Wandel in diesem Bereich. Das Internet ermöglicht Unternehmen die Vermittlung von Image und Informationen auf kreative multimediale Weise. Gleichzeitig erlauben die Darstellungsmöglichkeiten und die Interaktivität des Internets den Einsatz eignungsdiagnostischer Testinstrumente (E-Assessment), mit deren Hilfe im Mensch-Maschine-Dialog auswahlrelevante Personenmerkmale ermittelt werden können. Unter dem Oberbegriff Recrutainment werden die Bereiche E-Assessment, Online-Personalmarketing und E-Recruitment zusammengefasst, wenn diese in einen unterhaltsamen bzw. spielerisch-simulativen Kontext eingebunden sind. Der simulative Charakter von Recrutainment-Applikationen ermöglicht ein virtuelles Erleben des Unternehmens, wodurch die Ziele Employer Branding und Selbstselektion des Bewerbers nachhaltig gefördert werden. Im Sinne des Recrutainment gestaltete simulative E- Assessment-Verfahren zeichnen sich durch eine hohe Bewerberakzeptanz und deutlich erhöhtem Anforderungsbezug gegenüber herkömmlichen Testverfahren aus. Es liegt nahe, dass Recrutainment-Applikationen in aller Regel Funktionen des Personalmarketings und Funktionen der Fremd- oder Eigenauswahl übernehmen. So haben etwa in den letzten Jahren verschiedene Unternehmen spielerische Konzepte zur realitäts- und gleichzeitig zielgruppennahen Kommunikation umgesetzt. Diese oftmals auch als Bewerberspiele bezeichneten Ansätze wirken nachhaltig auf das Unternehmensimage und über die simulative Gestaltung zugleich aufklärend und somit positiv auf die Selbstselektion der Bewerber. Das Berufsorientierungsspiel Tr.A.X. der Deutschen Bahn AG Als Beispiel hierfür sei die Anwendungen Tr.A.X. der Deutschen Bahn AG genannt ( Gerichtet an die Zielgruppe 14 bis 18-Jähriger wird hierbei im Rahmen eines interaktiven Onlinespiels eine Vielzahl der bei der Bahn angebotenen Ausbildungsberufsbilder erlebbar gemacht und gleichzeitig über die Erhebung eines Interessenprofils automatisiert eine Empfehlung hinsichtlich der beruflichen Zukunftsplanung des Teilnehmers generiert. Neben einer überaus positiven Beurteilung des Spiels hinsichtlich Gestaltung, Spielgeschichte und inhaltlicher Darstellung (über 70 Prozent der Teilnehmer vergaben hierzu die Schulnoten 1 oder 2) wirkte das Spiel insbesondere auch in Richtung der beabsichtigten Berufsorientierung: 62 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sie durch den Tr.A.X. Lust bekommen haben, sich weiter über eine Ausbildung bei der DB AG zu informieren, 42 Prozent gaben an Informationen zu Berufen bekommen zu haben, die sie vorher gar nicht kannten, 23 Prozent erfuhren durch das Spiel von Alternativen zu ihrem Traumberuf und immerhin 16 Prozent gaben an, dass ihnen der Tr.A.X. explizit geholfen hat, sich für einen Ausbildungsberuf zu entscheiden. Abb. 3: Beispielscreen des Berufsorientierungsspiels Tr.A.X. Das E-Assessment Verfahren unique.st des Unilever Konzerns Ein eher den Aspekt der Fremdauswahl betonendes Beispiel für eine gelungene Recrutainment 18 19

11 Applikation ist die Anwendung unique.st des Unilever Konzerns. Hierbei werden pro Jahr ca. 600 Bewerber für das Konzern-Traineeprogramm UniTrain, die anhand biografischer Merkmale aus gut Bewerbern ausgewählt wurden, zu einem spielerisch-simulativen Testverfahren eingeladen. Die Kandidaten schlüpfen dabei in die Rolle eines Trainees, der mit der Aufgabe betraut wird, im Werk der US-Eismarke Ben & Jerry's die neue Eissorte Indian Summer zur Marktreife zu bringen. Hierzu durchläuft der Kandidat unterschiedliche Unternehmensbereiche und wird mit einer Reihe von Aufgaben betraut. Diese Aufgaben testen den Kandidaten hinsichtlich der Merkmale kognitive Leistungsfähigkeit, Problemlösungskompetenz sowie hinsichlich verschiedener Unilever-spezifischer Fertigkeiten.[9] Abb. 4: Beispielscreen des E-Assessments unique.st Die äußere Gestaltung von unique.st orientiert sich an der aufwändiger Computerspiele. Der Teilnehmer navigiert über einen virtuellen Grundriss durch das Werk, das nahezu fotorealistisch das Ben & Jerry's-Werk in Vermont wiedergibt. Er trifft dabei verschiedene Charaktere, bei denen es sich ebenfalls um virtualisierte reale Unilever-Mitarbeiter handelt. In den einzelnen Locations kann sich der Teilnehmer über Schwenkbilder oder Roundshots nahezu frei bewegen. Die in unique.st enthaltenen Testverfahren werden laufend evaluiert. Hinsichtlich der Testgütekriterien zeigte sich dabei, dass unique.st eine sehr hohe Aufklärung hinsichtlich der kognitiven Leistungsfähigkeit der Kandidaten aufweist. Auch zeigten die Ergebnisse eines standardisierten Intelligenzstrukturtests, der unter Aufsicht im Rahmen der finalen Auswahlstufe Präsenz- Assessment Center mit den Bewerbern durchgeführt wurde, dass die jeweils gemessenen kognitiven Leistungsfähigkeiten nur marginal voneinander abwichen. Neben der Qualität der Online-Testverfahren verdeutlicht dies vor allem eines: Es wird nicht geschummelt! Die häufig vorgebrachten Einwände, man wisse ja nicht, ob tatsächlich der entsprechende Kandidat auch die Online-Tests selber macht, wird so eindrucksvoll entkräftet. Es ist ganz wichtig festzuhalten, dass das E-Assessment nicht geeignete, sondern ungeeignete Bewerber identifizieren soll, um diese auszusortieren. Scheitert also ein Bewerber, der diese Hürde manipulativ überwinden möchte und deshalb fremde Hilfe in Anspruch nimmt, so hat er nichts gewonnen. Überwindet er die Hürde der Online-Tests auf diese Weise ungerechtfertigt, so hat er damit noch lange nicht den Arbeitsvertrag in der Tasche. Die finale Einstellungsentscheidung sollte nach wie vor immer dem Menschen vorbehalten sein E-Assessment ist ein Vorauswahlinstrument. Zum zweiten zeigte eine Untersuchung des Recrutainment-Ansatzes unique.st eine erstaunlich hohe Akzeptanz auf Seiten der Bewerber. Trotzdem es sich im Kern um ein standardisiertes Testverfahren verschiedener Auswahlkriterien im Mensch-Maschine-Dialog handelt, wurde es hinsichtlich der sog. sozialen Validität (hier insbesondere der Dimensionen Verfahrenstransparenz und Informationsvermittlung) überaus positiv bewertet. Es wurde sehr deutlich, dass unique.st nicht nur als Vorauswahlinstrument in die eine Richtung wirkt, sondern gleichzeitig maßgebliche Informationen und Positionierungsmerkmale über das Unternehmen Unilever an den Kandidaten vermittelt: unique.st kombiniert E-Assessment und Employer Branding. Das unternehmensübergreifende Recrutainment-Event Die Karrierejagd durchs Netz Im Kern gehen alle am Markt erschienenen Recrutainment-Formate auf Die Karrierejagd durchs Netz zurück, die hier deshalb als drittes Beispiel kurz beschrieben sei. Unter dem Titel Cyquest Das Erfolg-Reich-Spiel veranstaltete das Unternehmen Cyquest von Mai bis Juli 2000 das erste spielerische Online-Assessment-Event im Internet. Die nachfolgenden Ausgaben dieses Formats laufen seitdem unter dem Titel Die Karrierejagd durchs Netz, wobei ca. alle neun bis zwölf Monate eine neue Ausgabe der Karrierejagd online gestellt wird ( Bei der Karrierejagd handelt es sich um ein Internetevent, das sich in zwei unterschiedlichen Versionen an die beiden Zielgruppen Studierende, Absolventen und Young Professionals (mit bis zu sechs Monaten Berufserfahrung) und Schüler und Auszubildende richtet. Grundsätzlich werden dabei Akademiker aller Fachrichtungen und Schüler aller weiterführenden Schulformen angesprochen, wenngleich den Anforderungen des Arbeitsmarktes in soweit Rechnung getragen wurde, dass insbesondere die wirtschafts-, ingenieurs- und IT-orientierten Studienrichtungen einerseits sowie Gymnasien andererseits im Zentrum der Marketingkommunikation standen. Im Gegensatz zu den weiter oben beschriebenen Beispielen Tr.A.X. und unique.st ist die Karrierejagd unternehmensübergreifend angelegt und unternehmensindividuell. Dass heißt in diesem Fall ist nicht ein Unternehmen der Absender der Inhalte, sondern es sind parallel bis zu zehn unterschiedliche Unternehmen beteiligt. Das Event Karrierejagd funktioniert dabei wie ein Adventure-Computerspiel, bei dem die Teilnehmer mit einer fiktiven Spielgeschichte konfrontiert werden. Diese Spielgeschichte lässt den Spieler in Interaktion mit virtuellen Charakteren (im Sinne der Spielwelt Onleins genannt) verschiedene Aufgaben beantworten und Rätsel lösen. In Analogie zu einer Art Schnitzeljagd existieren dabei verschiedene Aufgaben, die den Spieler vom Erreichen des Ziels trennen. Diese Aufgaben sind zu unterscheiden in: Personalmarketing An verschiedenen Stellen innerhalb der Karrierejagd gelangt der Spieler an Stellen, an denen nur 20 21

12 die korrekte Antwort auf eine ihm gestellte Aufgabe das Vorankommen im Spiel ermöglicht. An diesen Stellen sind inhaltlich in die Spielgeschichte Aufgaben integriert, die ein beteiligtes Partnerunternehmen zum Inhalt haben. Die Lösung der jeweils gestellten Aufgabe findet der Spieler dabei nur unter Zuhilfenahme der Website bzw. eines konkreten Websitebereiches des beteiligten Partnerunternehmens. Hierdurch wird erreicht, dass der Teilnehmer der Karrierejagd sich hoch involviert und mit einer konkreten inhaltlichen Zielsetzung genau mit dem Inhalt auseinandersetzt, den das Partnerunternehmen im Sinne der Personalmarketing-Intention für kommunikationsmaßgeblich hält. Gegenüber anderen Formen des Personalmarketings wie Printanzeigen oder auch Onlinebannern hat diese Form der Kommunikation eine Reihe wesentlicher Vorteile: Der Teilnehmer setzt sich durch die Spiellogik ohne Ablenkung gezielt mit der vom Unternehmen kommunizierten Botschaft auseinander. Ob es sich dabei um eine spezielle Recruitingveranstaltung, ein bestimmtes Ausbildungsprogramm oder allgemein um Imagewerbung (sog. Employer Branding) handelt, liegt im Ermessen des Unternehmens. Die Spielsituation bewirkt hohe Aufmerksamkeit und Involvement. Der Teilnehmer verbringt auf der Suche nach der richtigen Lösung für die ihm gestellte Aufgabe durchschnittlich zwischen vier und sieben Minuten auf der Website des Unternehmens. Mit Ausnahme persönlicher Formen der Personalkommunikation (Messen) oder Formen der Öffentlichkeitsarbeit kann keine andere Form des Personalmarketings eine so lange ungeteilte Aufmerksamkeit belegbar für sich in Anspruch nehmen. Die Aufnahme der Marketingbotschaft erfolgt weitgehend reaktanzfrei, weil es sich für den Teilnehmer um Spielinhalt und erst in zweiter Instanz um Werbung handelt. Das Lernen der gewollten Botschaft kann weitgehend garantiert werden, weil erst die richtige Antwort zum Weiterspielen berechtigt. Die richtige Lösung trägt der Teilnehmer in die Cyquest-Datenbank ein und dokumentiert so, dass er die Website des Partnerunternehmens besucht und die Botschaft gelernt hat. Insbesondere noch unterdurchschnittlich bekannte Firmen können sich gezielt einer größeren Zielgruppe bekannt machen und somit in das Relevant-Set ihrer Zielgruppe gelangen. Dieser Aspekt setzt auf der ersten Interventionsebene dem Imageaufbau an, mit einer langfristigen strategischen Relevanz. Zusätzlich profitieren die Unternehmen durch das innovative Verfahren, wodurch ein positiver Imagetransfer entsteht. Dieser Transfer kann insbesondere für Unternehmen wichtig sein, die bisher nur wenig innovatives Image durch Online-Medien haben. Online-Assessment Ebenfalls integriert in die Spielgeschichte ist ein anderer Aufgabentypus. An verschiedenen Stellen im Spielverlauf müssen die Teilnehmer personalrelevante Informationen über sich mitteilen oder durchlaufen eignungsdiagnostische Testverfahren. So werden neben lebenslauftypischen Hard-Facts wie Studienrichtung, Noten, praktische Erfahrung, Auslandserfahrung oder Sprachkenntnisse vor allem weiche Faktoren (sog. Soft-Skills) wie Durchsetzungsfähigkeit, Delegationsfähigkeit oder Stressbelastbarkeit überprüft. Hierbei kommen insbesondere Simulationen (Arbeitsproben) zum Einsatz, die sich durch eine in zahlreichen empirischen Untersuchungen belegte soziale Validität auszeichnen. Die Teilnehmer berichten von positiven Erfahrungen und sind zufriedener als beispielsweise bei herkömmlichen psychologischen Testverfahren.[10] Die im Rahmen der Karrierejagd eingesetzten simulativen Testverfahren berücksichtigen in ihrer Konstruktion sowohl den theoriebasierten Konstruktansatz als auch den empirischen Simulations- (oder Arbeitsproben-) Ansatz. Zur detaillierten Beschreibung der eingesetzten Testverfahren sowie der werblichen Integration unterschiedlicher Unternehmen in die Karrierejagd vergleiche den ausführlichen Artikel Online Assessment Eine neue Option im Hochschul- und Azubimarketing in der Reihe Digitale Fachbibliothek Verkauf des Symposion Verlags.[11] Abb. 5: Beispielscreen aus der Karrierejagd durchs Netz (hier: interaktive Übung Notfallplan ) Fazit Recrutainment-Konzepte können Unternehmen helfen, nachhaltig attraktive Arbeitgeber-Images aufzubauen, wodurch es ihnen zukünftig tendenziell leichter fällt, geeignete Mitarbeiter zu finden. Gleichzeitig leisten Recrutainment-Formate wichtige Dienste bei der Vorauswahl von Bewerbern, in dem sie vorteilhaft auf die Fähigkeit zur Selbstselektion wirken und über E-Assessment-Techniken auswahlrelevante Bewerbermerkmale messen können

13 Folgende Abbildung fasst diesen Zusammenhang von Personalmarketing einerseits und E-Assessment andererseits abschließend zusammen: Online-Personalmarketing Wer ist das Unternehmen? Was machen die? Was können die mir bieten? Self-Assessment Worauf legt das Unternehmen Wert? Kann ich das leisten? -> Passe ich zum -> Passen die zu mir? Unternehmen? Selbst-Selektion Fremd-Selektion E-Assessment Wer ist der Bewerber? Was hat er gemacht, was hat er vor? Was kann er? -> Passt der zu uns? [11] Diercks, J., Hansen, M., Weber, A. (2005): Online Assessment Center Eine neue Option für High Potentials, in: Albers, S., Haßmann, V., Tomczak, T. (Hrsg.), Digitale Fachbibliothek Verkauf, 04/2005. Joachim Diercks ist seit 2002 Geschäftsführer der Cyquest GmbH. Kontakt: Abb. 6: Zusammenspiel von Online-Personalmarketing, Self-Assessment und E-Assessment Der potenzielle Bewerber fragt sich: Passt das Unternehmen zu mir? Diese Frage muss das Personalmarketing hinreichend beantworten. Das Unternehmen stellt sich die Frage: Passt der Kandidat zu uns? Um dies möglichst frühzeitig und möglichst effizient zu beurteilen, werden E-Assessment-Instrumente eingesetzt. Einen Zwischenbereich bilden sog. Self-Assessments, wobei es sich auch um eignungsdiagnostische Instrumente handelt, nur dass die Ergebnisse nicht der Fremdauswahl durch das Unternehmen dienen, sondern dem potenziellen Bewerber zur Verfügung gestellt werden, um letztlich die Frage beantworten zu können: Passe ich zum Unternehmen? Literatur [1] DIHK (2001): Arbeitskräftemangel trotz hoher Arbeitslosigkeit, Ergebnisse einer DIHK Unternehmensbefragung Herbst [2] Statistisches Bundesamt: Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, [3] StepStone Deutschland AG (2004): Studie: Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt. [4] Berufsstart.de (2005): Auswertung der Kurzumfrage Online-Bewerbung. [5] Weber, A., Jägeler, T., Busch, D. (2001): Recruitainment Die Kombinationsmöglichkeit von Personalmarketing, Pre-Assessment und E-Cruiting, in: Hünninghausen, L. (Hrsg.): Die Besten gehen ins Netz, S. 273 ff. [6] Bauer Media Online (2005): Generation Internet die 10 bis 19-Jährigen im Netz, Juli [7] Jobpilot GmbH (2004): Jobpilot Survey Juli [8] HR Media Research GmbH (2003): e-recruiting [9] Kupka, K., Diercks, J., Kopping, N. (2004), Webbasierte Personalvorauswahl durch E-Assessment bei Unilever Deutschland, in: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2004, S. 24 ff. [10] Kleinmann, M., Strauß, B. (1998): Validity and application of computer-simulated scenarios in personnel assessment, in: International Journal of Selection and Assessment, 6, 1998, S

14 Die Potenzialanalyse. Oder: Alle Jahre wieder Wir backen uns einen Mitarbeiter! Das geht natürlich nicht. Schön wär's aber. Nun, wir könnten ja bei der Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen zur Entspannung wenigstens ein paar Plätzchen backen. Also noch mal! Alle Jahre wieder: Sie backen Ihre Weihnachtsplätzchen. Das geht. Und Sie machen sich dabei Gedanken über die freiwerdenden Stellen in Ihrem Unternehmen. Ja, es ist soweit, Sie suchen einen neuen Mitarbeiter. Thomas Römer Team Römer Natürlich haben Sie schon Ihre Vorauswahl getroffen. Dabei suchen Sie diesmal nicht nur ausgeprägte fachliche Kompetenz. Besonders wichtig ist Ihnen auch, dass der Mitarbeiter sich hier und da und insbesondere in Verhandlungen gut durchsetzen kann. Anhand harter Faktoren wie der Ausbildung und Berufserfahrung konnten Sie bereits so weit aussieben, dass nun noch drei Bewerber in der engeren Wahl sind. Alle drei versichern Ihnen im Interview ihre besondere Verhandlungsstärke. Nur: Welcher von ihnen besitzt sie wirklich? Um Bewerber auf ihre Eignung zu prüfen, wird üblicherweise auf Interviews zurückgegriffen. Dies hat viele Vorteile: Ohne große Vorbereitungszeit kann man sich einen Gesamteindruck von den Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Bewerbers verschaffen. Im persönlichen Gespräch lässt sich zudem gut einschätzen, ob die für eine Zusammenarbeit unabdingbare gleiche Wellenlänge gegeben ist. Tatsächlich ist es oft möglich, von der im Interview berichteten Vergangenheit und Gegenwart auf das zukünftige Verhalten zu schließen. Zwar wird jeder Bewerber sich bestmöglich präsentieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass Erfolge frei erfunden werden, ist jedoch gering, insbesondere, wenn der Interviewer konkrete Beispiele für erfolgreich gemeisterte Situationen erfragt. Mit schnell erlernbarer Interviewtechnik ist auch mit dieser Form der Auswahl ein Auf-den-Grund-Gehen sehr viel weiter möglich, als viele zu hoffen wagen. Aber: Das Interview hat Grenzen. Die Interviewtechnik funktioniert bei Berufsanfängern nur bedingt. Es haben diejenigen Bewerber einen Vorteil, die sich am besten verkaufen können. Und wir alle könnten unsere eigene Menschenkenntnis überschätzen. Deshalb sollte man nicht zögern, die Validität des Auswahlverfahrens zu erhöhen. Es kommt nur auf die Zutaten an. Erfahrene Personaler empfehlen hier ergänzend zum Interview die Potenzialanalyse auch wenn sie aufwändiger erscheint und es sich in Ihrem Fall vielleicht nur um ein kleines Unternehmen handelt. Aus professioneller Sicht: Gerade dann ist es wichtig, denn ein kleines Unternehmen hat weniger die Möglichkeiten, Verantwortlichkeiten zu verschieben und Stellen bei schlechter Passung umzudefinieren. Der erste Versuch muss 100 Prozent Erfolg bringen und keine Kompromisse. Wichtig und kein Wunderwerk sind dabei aber eine gute Planung und die sorgfältige Durchführung. Genau wie beim Plätzchenbacken. Und das geht so: 26 27

15 Man nehme im Beispiel Verhandlungsstärke... zwei bis vier Anforderungskriterien, die Sie konkret beobachten und beurteilen wollen (Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit etc.) eine Situationsbeschreibung, die der Realität im Unternehmen nahe kommt eine Aufgabe, z. B. eine Verhandlung zu führen mit einem klaren Ziel ( Überzeugen Sie Ihren Kollegen unter den beschriebenen Rahmenbedingungen davon, Ihnen für die nächsten zwei Wochen einen seiner besten Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Falls Ihnen hier nichts Schlaues einfällt: Reichlich Grundstoffe dafür sind in jedem professionellen Baukasten vorhanden.) eine Rollenbeschreibung als Gesprächspartner des Kandidaten ein Rollenspieler, der sich an den Rahmen der Rollenbeschreibung hält zwei Beobachtungsbögen (bei zwei Beobachtern) mit Verhaltensankern und Beurteilungssystem für die Anforderungskriterien Zu Beginn den Kandidaten instruieren, 15 Minuten gehen (vorbereiten) lassen und 15 Minuten kräftig rühren (verhandeln). Während des Vorgangs sorgfältig beobachten, Verhalten notieren und anschließend einschätzen. Fertig. Abb. 1: Möglicher Backplan für hohe Qualität 9:00 Uhr Begrüßung Vorstellung der Position Teilstrukturiertes Interview 10:00 Uhr Überzeugungsgespräch 10:30 Uhr Mitarbeitergespräch 11:00 Uhr Kleine Fallstudie 11:30 Uhr Klärung offener Fragen Ende Das klappt natürlich nicht nur mit der Hauptgeschmacksrichtung Verhandlungsstärke, sondern auch mit Teamfähigkeit, Führungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit usw. Zur Erhöhung der Fertigkeit der Hobbybäcker sind Kurse ( Beobachterschulungen ) sehr beliebt und effektiv. Diese stellen eine gleichmäßige Qualität des Prozesses sicher. Übrigens: Das Ergebnis schmeckt (insbesondere bei schlechten oder faulen Zutaten bzw. Kandidaten) nicht immer aber Sie wissen, wen Sie vor sich haben. Verbrannte Plätzchen sind ungenießbar, Kandidaten, die nicht zur Position und zu Ihnen passen, auch. Lassen Sie von beidem die Finger. Thomas Römer gründete 2003 das Team Römer für Personalberatung, Personalentwicklung und Begabungsdiagnostik. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Eignungsdiagnostik vom Schulkind bis zur oberen Führungskraft, Personalentwicklung, Suche und Auswahl sowie Diagnostik bei Hochbegabten. Kontakt: tr@team-roemer.de Personalentwicklung rechnet sich Wege, den Beitrag von Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg zu messen Personalentwicklung ist wichtig für den Unternehmenserfolg oder...? Von den größten Aktiengesellschaften weltweit glänzen durchweg die mit einer höheren Eigenkapitalrendite, die von Vorstandsvorsitzenden geführt werden, die aus den eigenen Reihen kommen. In Europa lag der Unterschied im Dr. Liselotte Kany OPQconsult Jahre 2004 bei 6 Prozentpunkten im Vergleich zu den Konzernen, die sich Leute von außerhalb geholt haben (laut einer Untersuchung von Booz Allen Hamilton, manager magazin 11/05). Diese Konzerne setzen auf systematische, an den Unternehmenszielen ausgerichtete Personalentwicklung und fördern ihre Führungskräfte und das rechnet sich offensichtlich für sie. Also ist doch alles klar, Personalentwicklung ist nützlich und wirtschaftlich oder? Schaut man sich allerdings Unternehmensdarstellungen im Internet an, dann wird zwar Personalentwicklung groß geschrieben, scheint aber zu einem großen Teil darin zu bestehen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Unsere Erfahrung aus unterschiedlichen Projekten bestätigt dies: Wenn wir die Frage stellen, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln, kommt häufig die Antwort, dass entweder Seminare angeboten würden oder kein Budget für Seminare da sei. Das heißt, Personalentwicklung wurde und wird immer noch in vielen Fällen auf Humanität und Schulungsangebote im Arbeitsalltag reduziert und stellt sich nicht der Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. Mit dieser Sichtweise sind Unternehmen heute in einem Dilemma: Die Kosten steigen, ebenso der Wettbewerbsdruck. Personalentwicklung kostet Geld. Wo aber Gelder verbraucht werden, sollte der Nutzen in Zahlen ausgedrückt werden können. Wenn das nicht passiert, ist einleuchtend, dass in Zeiten knapper Kassen im Personalentwicklungsbereich eingespart wird. Personalentwicklung: Ein Muss in einer Wissensgesellschaft Produkte und Dienstleistungen gleichen einander zunehmend an, damit wird die Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum zentralen Wettbewerbsvorteil und stärkt die Wirtschaftskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ganz besonders in Bereichen, wo Know-how der Wettbewerbsvorteil ist, durch den man höhere Preise und Mengen erzielen kann, kommt es darauf an, Personal stetig zu entwickeln und am Ball zu bleiben. Damit steigt auch die Chance für Unternehmen insbesondere im Bereich Neue Medien, die eine kreative und Wissensbranche ist, im War for Talents die Leistungsträger zu halten und High Potentials zu gewinnen. Wenn ein Unternehmen dann dank seiner gezielten Förderung im Great Place to Work -Wettbewerb ( in das Ranking der 50 besten Arbeitgeber Deutschlands aufsteigt, hat es auch noch einen PR-Effekt, der sich auf jeden Fall rechnet. Personalentwicklung (PE) ist dann effektiv, wenn man sie aus der Unternehmensstrategie ableitet. Aus der Strategie gilt es, Maßnahmen zu entwickeln und für die Maßnahmen gemeinsam 28 29

16 mit den Verantwortlichen quantitative und qualitative Ziele festzulegen, anhand derer ihr Erfolg gemessen werden kann, wie z. B. Verbesserung der Prozessqualität oder Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Dafür gibt es eine Vielzahl von PE-Instrumenten, die situationsgerecht eingesetzt werden können: PE- Ansatz Exemplarische Instrumente Phase Potenzial- Top down Anforderungsprofile Stärken/ Potenzialanalyse u. Ä. und Assement Center Schwächen- Management Bedarfs- Analysen Audit analyse Interaktiv Mitarbeitergespräch Fördergespräch Zielvereinbarung Austrittsinterview u. Ä. Zielvereinbarung Mitarbeitergespräch Zielkarten Beurteilungen u. Ä. Methoden / Individuum Einstiegspläne Wiedereinstiegs- Mentoring Coaching Inter- E-Learning pläne Patentsysteme u. Ä. ventionen Arbeitsplatz Job-Rotation Job-Enlargement Job-Enrichment u. Ä. Vernetzend FK-Entwicklung Projektarbeit 360 Grad Feedback u. Ä. Schulungen Teamentwicklung Selbstquali. Kollegiale Beratung Lernwerkstätten Qualitätszirkel u. Ä. Struktur Bezahlungssysteme Wissens- Entwicklungs- u. Ä. LOB (Leistungs- management pfade orientierte Bezahlung PE-Kommission PE-Controlling Soll/Ist-Vergleiche Evaluation Bewertungsbögen Befragung u. Ä. Abb. 1: Instrumente der Personalentwicklung Wie rechnet sich das? Beispiele aus unserer Praxis Beispiel Wirksamkeit von Führung (Zusammenfassung aus unterschiedlichen Projekten) Ausgangssituation: Eine fachlich gute Führungskraft führt einen Bereich mit sechs Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Umsatzvolumen Euro Führungsstil autoritär, wenig Lob, viel Kritik Kümmert sich viel, kontrolliert viel, fördert nicht die Selbstständigkeit der Mitarbeiter Die Ziele, die die Führungskraft setzt, sind den Mitarbeitern nicht klar und wenig nachvollziehbar. Wie reagieren die Mitarbeiter darauf? Sie sind wenig motiviert, machen Dienst nach Vorschrift. Leisten subtil Widerstand Reden viel über den schlechten Chef und verbringen Zeit damit, herauszufinden, was zu tun ist, damit keine Kritik kommt. Folgen: Fehlzeiten steigen Mitarbeiter-Potenziale werden nicht genutzt Ziele werden nicht in ausreichender Qualität erreicht Was kostet das, wenn man allein die Faktoren produktive Arbeitszeit und Zielerreichung betrachtet? Steigende Fehlzeiten oder Fluktuation werden hier nicht betrachtet. Was Zeit / Aufwand Kosten Unproduktive Zeit 10' täglich konservativ gerechnet Bei 40 Euro pro Mitarbeiter / Stunde Reden über Chef -> 1 Stunde / Tag -> Euro / Jahr Ziele klären -> 220 Stunden / Jahr Fehler vermeiden Ziele werden nicht in Zielerreichungsgrad ausreichender Qualität oder 80 Prozent -> Euro Euro ausreichendem Umfang 90 Prozent -> Euro Euro erreicht Abb. 2: Kosten autoritärer Führung Was kann Personalentwicklung hier erreichen? Führungskräfteentwicklung / Coaching verändert den Führungsstil, so dass er situationsgerechter wird. Stärkung wirkungsvoller Kommunikation durch Mitarbeiter- bzw. Feedbackgespräche und Teamentwicklung verbessert die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Gezielte Wissensvermittlung fördert Potenziale der Mitarbeiter. Damit reduziert sich die unproduktive Zeit und es steigt die Motivation. Wenn der Wirkungsgrad von Personalentwicklung bei diesem Beispiel nur 50 Prozent beträgt, dann hat man hier bereits einen messbaren Erfolg zwischen und Euro. Der Aufwand für die Maßnahmen Coaching, Workshops, Gespräche zwischen Führungskraft und Team, Fachschulungen fällt dagegen mit bis Euro vergleichsweise gering aus. Beispiel Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei einem Versicherer Strategie: Ein 1st-Level-Service bearbeitet Standard-Anfragen und -vorgänge, der 2nd-Level- Service bearbeitet komplexe Vorgänge. Vorgehen: Zielvereinbarungsgespräch und Einsatz von Zielkarten Maßnahme Beitrag zur Ziel Messgröße Ziel Finanzeffekt Unternehmensstrategie Training der 1st-Level- Befähigung der Quantitativ 50 Prozent aller Anrufe Reduzierung der Mitarbeiter (Call Center) Mitarbeiter, Erhöhung der werden auf 1st Level Überstunden auf Kundenwünsche abschließend auf bearbeitet 2nd Level bei schnell zu erkennen 1st Level 55 Sachbearbeitern und kompetent zu bearbeiteten Anrufe ca Euro bearbeiten Reduzierung der Fehler Freundliche Mitarbeiter der 2nd-Levelauch unter Stress, um Sachbearbeiter durch so zur Kundenbindung weniger Störungen beizutragen ca Euro durch weniger Widerspruchsbearbeitung Qualitativ Steigerung des Durch Kundenbindung Erhöhung der Kundenzufrieden- und Erhalt der Kundenfreund- heitsindex auf 2,0 Beitragszahler lichkeit Euro / Jahr pro Beitragszahler Abb. 3: Wirkung von Mitarbeitertraining 30 31

17 Beispiel Förderung der Kompetenz und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter (aus einem Veränderungsprojekt in einer Kommune) Ausgangssituation: Ein externes Angebot (Outsourcing einer Leistung) sollte bewertet werden. Die dafür zuständigen Mitarbeiter nutzten Excel als Schreibmaschine, Zahlen für die Berechnung wurden abgetippt und mit dem Taschenrechner berechnet. Sie hatten kein Bewertungsmodell, nach dem sie das Angebot beurteilen konnten. Ihr Bauchgefühl sagte ihnen allerdings, dass das Angebot nicht gut war. Folgen: Die Berechnung dauerte doppelt so lang, als wenn Excel in seiner Funktionalität eingesetzt worden wäre. Das fehlende Modelldenken (Was ist, wenn A...? Und was, wenn B...?) ermöglichte keine eigene Bewertung der Angebotsvorschläge. Das Bauchgefühl, dass etwas nicht stimmt, führte zur Verschleppungstaktik: Ein halbes Jahr lang wurde keine Entscheidung gefällt. Es gab, um sich rückzuversichern und die Unsicherheit abzubauen, vier Meetings à zwei Stunden, an denen jeweils fünf Personen teilnahmen, also 40 Stunden Aufwand nur für die Meetings. Es wurden nicht die wirklichen Kosten, die aus der Angebotsannahme entstanden wären, kalkuliert und den eigenen Kosten gegenüber gestellt. Es wurde damit nicht erkannt, dass Outsourcing teurer geworden wäre als die Eigenleistung. Allein die Kosten für den zusätzlichen Aufwand für die Meetings betrugen damit bereits Euro. Die Annahme des Angebots hätte Mehrkosten von Euro pro Jahr betragen. Anhand einer Modellrechnung haben wir mit dem Kunden gemeinsam die Wirtschaftlichkeit des Angebots geprüft und für alle nachvollziehbar dargestellt, welche Mehrkosten durch die Annahme entstanden wären. Neben den vorgenannten Effekten wurde durch dieses Vorgehen die Politik als Auftraggeber der Bewertung verärgert ( Verschleppungstaktik ). Es gab eine nachhaltige Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung, die zu längeren Sitzungen mit mehr Prüfaufträgen führte. Maßnahmen der Personalentwicklung: Neben der Schulung in Excel als eine kostengünstige und schnelle Personalentwicklungsmaßnahme würden das Vermitteln von betriebswirtschaftlichem Grundwissen und vor allem das Denken in Modellen erhebliche Kosten sparen, in diesem Fall Euro nur für den Aufwand und die wirtschaftliche Entscheidung. Die Kosten für die Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Politik sind hier noch gar nicht berechnet. Abbau von Reibungsverlusten, die durch ineffiziente Zusammenarbeit entstehen Reduzierung von hohen Einstellungskosten und -risiken Senkung von Einarbeitungskosten durch Verkürzung von Einarbeitungszeiten Abbau von Fehlzeiten und Fluktuation Reduzierung von Krankheitskosten (Angstabbau, Gesundheitsförderung) Reduzierung externer Kosten durch Steigerung der eigenen Problemlösungsfähigkeit (z. B. EDV-Nutzung, Angebotsbewertungen) Reduzierung von Kosten für Fehlerbeseitigung Absicherung organisatorischer Veränderungen und damit verbundener Einsparpotenziale Halten der High-Potentials Personalmarketinginstrument: Great People for a Great Company / Wunschkandidaten finden Unternehmen attraktiv Versatile Leadership: Flache Hierarchien, große persönliche und fachliche Entwicklungsmöglichkeiten, Steigerung des Markwertes der Mitarbeiter Unsere Erfahrung aus verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Unternehmen zeigt: Personalentwicklung hat positive Finanzeffekte. Und sie muss nicht teuer sein. Einfache Maßnahmen wie z. B. Mitarbeitergespräche, klare Kommunikation, Einarbeitungspläne oder ein Mentoren- bzw. Tutorenprogramm sind bereits sehr wirkungsvoll. Besonders effektiv ist Personalentwicklung, wenn sie aus den Unternehmenszielen abgeleitet und systematisch und langfristig betrieben wird. Wenn Sie als Verantwortlicher die Maßnahmen und Ergebnisse wie in unseren Beispielen gezeigt in Zahlen übersetzen und mit Ihrem Finanzverantwortlichen über Zahlen reden, dann haben Sie eine sehr gute Chance, Mittel für Personalentwicklung zu bekommen und damit messbar zum Unternehmenserfolg beizutragen. Dr. Liselotte Kany und Anne Ahlers sind seit 2001 geschäftsführende Partnerinnen von OPQconsult. Sie bieten an, Personalentwicklung als externe Dienstleistung zu übernehmen (PE- Outsourcing). Beratungsschwerpunkte sind neben Personalentwicklung Optimierung von Arbeitsabläufen, Reorganisation, Kulturveränderung, Coaching und Teamentwicklung. Kontakt: kany@opqconsult.de Systematische Personalentwicklung ist Investition in die Zukunft Hier noch weitere Beispiele für den wirtschaftlichen Nutzen der Personalentwicklung: Sicherung von Arbeitsplätzen durch Flexibilisierung der Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 32 33

18 Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen in wachsenden TK- und IT-Unternehmen Was erwarten wachsende TK- und IT-Unternehmen von Personalentwicklungsmaßnahmen und an welchen praktischen Anforderungen müssen diese sich messen lassen? Carmen Schön uspinternational Fakt ist, dass der Fokus vieler ITK-Unternehmen in den letzten Jahren nicht der Personalentwicklung galt. Personalentwicklung wurde und wird zum Teil immer noch als Luxus großer Konzerne gesehen. Vielfach wird die Messbarkeit bzw. der Erfolg von Personalentwicklung in Frage gestellt und damit nicht als wesentlicher Umsatzträger bewertet. Hinzu kommen pädagogische und psychologische Ansätze, die in wirtschaftlichen Kontexten oftmals als praxisfern und theoretisch abgewertet werden. Dies verwundert umso mehr, als doch nicht nur auf Führungsetagen Begriffe wie soziale Kompetenz, Soft Skills, Lebenslanges Lernen etc. immer mehr an Bedeutung gewinnen und als wesentliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens gesehen werden. Eine weiter vielfach verbreitete Meinung ist, dass kleine und mittelständische Unternehmen sich Personalentwicklung finanziell nicht leisten können. Deutlich ist, dass Personalentwickler bzw. die Personalverantwortlichen in Unternehmen es nicht immer leicht haben, die Geschäftsführung von der Werthaltigkeit ihrer Arbeit zu überzeugen und auch meistens nicht konsequent in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens mit einbezogen werden. Durch Instrumente wie Performance Improvement wird versucht, dieses zu ändern der Erfolg bleibt abzuwarten. In diesem Artikel soll deutlich gemacht werden, dass das Humankapital das Know-how und die Kreativität der Mitarbeiter gerade in der TK- und IT-Branche ein wichtiger Produktionsfaktor ist und ihr Erfolg hiervon wesentlich abhängt. Weiter werden Anforderungen definiert, die ITK-Unternehmen an Personalentwicklungsmaßnahmen stellen letztlich praxisnahe Instrumente der Personalentwicklung vorgestellt, die sich in wachsenden TK- und IT-Unternehmen bezahlt machen. Humankapital ein wichtiger Produktionsfaktor Der heutige Arbeitsmarkt mag die Vermutung nahe legen, dass qualifizierte Mitarbeiter leicht zu finden sind und sich der Arbeitgeber aus einer Fülle von Bewerbungen nur den richtigen Kandidaten aussuchen muss also warum dann in Personalentwicklungsmaßnahmen investieren? Auch wenn der Arbeitsmarkt hoch qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stellt, ist Fakt, dass selten ein Bewerber das komplette Anforderungsprofil erfüllt. Weiter, dass die Auswahl und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters viele Ressourcen in Anspruch nimmt, seine wirkliche Performance sich erst nach Monaten zeigt und letztlich sich erst im Laufe der Zeit herauskristallisiert, ob der neue Mitarbeiter tatsächlich der Richtige ist. Natürlich ist es ein möglicher Weg, Mitarbeiter regelmäßig auszutauschen. Mittelfristig wird der Abgang des Know-hows der Mitarbeiter jedoch sichtbar. Dies gewinnt zunehmend an Gewicht, da die Unternehmen sich vielfach nicht mehr über das Produkt und den Preis, sondern durch Kundenorientierung und 34 35

19 Innovation unterscheiden, d. h. der gut geschulte und motivierte Mitarbeiter wesentlich zum Erfolg beiträgt. Vor allem die jungen, schnell gewachsenen Unternehmen der New Economy haben lange Zeit auf quantitatives anstelle von qualitativem Personalwachstum gesetzt und bezahlten dafür mit hoher Fluktuation, Abwanderung von Mitarbeitern und Abfluss von neuerworbenem Wissen aus dem Unternehmen. Anforderungen an Personalentwicklungsmaßnahmen in wachsenden TK- und IT-Unternehmen Festzuhalten ist, dass für viele Start-ups der TK- und IT-Branche die Schwierigkeiten mit der Expansion des Unternehmens beginnen. Die Umstellung vom Kleinunternehmen mit informellen Strukturen und kurzen Kommunikationswegen auf die formaleren Strukturen und Hierarchiestufen in einem mittelständischen Betrieb fällt oft schwer bzw. wird lange nicht gesehen. Die Firmen bewegen sich in Kleinststrukturen, die ihrem Business längst nicht mehr angemessen sind. Sieht man die Notwendigkeit der Einführung neuer Strukturen, befürchtet man auf der anderen Seite, einen Verwaltungsapparat aufzubauen, der die Flexibilität und kurzen Informationswege nimmt die gerade als Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Dies hemmt oftmals das aktive Handeln. Die Herausforderung der ITK-Branche besteht jedoch darin, der Innovationsfähigkeit in Bezug auf die Produkte eine ebenso hohe Innovationsdynamik wie in Bezug auf die nachhaltige Organisation von Arbeit folgen zu lassen. Welche Anforderungen stellen nun wachsende TK- und IT-Unternehmen an Personalentwicklungsmaßnahmen? Kontinuierliche Veränderungen in Unternehmen, hoher Wettbewerbsdruck und Unentbehrlichkeit eines jeden Mitarbeiters in dieser Branche sind Realität. Wunschmitarbeiter ist, wer als Unternehmer im Unternehmen agiert, kundenorientiert denkt und handelt, eigenverantwortlich und kreativ Lösungen präsentiert, sich selbst motiviert und sich um seine Weiterentwicklung kümmert. Da dieses Bild oftmals noch die Ausnahme darstellt, investieren Unternehmen. Die Personalentwicklungsmaßnahmen müssen dabei folgende Kriterien in der Branche erfüllen: Hoher Praxisbezug und sofortige Umsetzung Externe Unterstützung oftmals nur, wenn Maßnahmen später eigenverantwortlich weitergeführt werden können Wenig Investition Zeitlich sehr begrenzter Einsatz der Ressource Mitarbeiter Nachhaltigkeit, Messbarkeit der Maßnahmen Erfolgsorientierung Den Gesetzen der Branche Rechnung tragen Praxisnahe Instrumente der Personalentwicklung Klassische Personalentwicklungsinstrumente wie z. B. Mitarbeiterbeurteilung, -gespräche Erfassung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters Laufbahn- und Nachfolgeplanung Business Coaching und Training Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation Weiterbildungsangebote eignen sich auch in wachsenden TK- und IT-Unternehmen. Entscheidend für die Auswahl des Instrumentes ist immer: Die Ausgangssituation (was ist schon vorhanden) Die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens Das Ziel, das mit der Einführung erreicht werden soll Die Wertigkeit, die die Personalentwicklung in dem Unternehmen genießt Insofern ist es nicht möglich, pauschal entsprechende Instrumente zu empfehlen vielmehr ist das Unternehmen individuell zu betrachten. Dennoch lassen sich branchenspezifische Trends festhalten. Wachsenden ITK-Unternehmen geht es im Wesentlichen um die: Erhaltung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige Mitarbeiter Förderung der Bereitschaft von Mitarbeitern, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen im Unternehmen flexibel zu reagieren Förderung des unternehmerischen und kundenorientierten Denkens Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen Motivation der Mitarbeiter Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter Die Ausgangssituation (was ist schon vorhanden) Wachsende Unternehmen dieser Branche sind gut beraten, Personalentwicklungsinstrumente Schritt für Schritt aufzubauen. Nach Einführung erster Maßnahmen sollte überprüft werden, welcher Erfolg daraus resultiert und ob die Maßnahme sich praktisch auszahlt. Es ist davor zu warnen, schnell einen Verwaltungsapparat zu schaffen, der der Philosophie des Unternehmens nicht mehr entspricht und Bürokratie schafft, die sich nicht auszahlt. Die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens Wesentlich bei der Auswahl der Maßnahmen ist die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens. Insbesondere die Funktionen der Mitarbeiter, die Anzahl der Führungskräfte und das Betriebsklima geben wichtige Indizien, wo Handlungsbedarf besteht. Das Ziel, das mit der Einführung erreicht werden soll Geht es um Steigerung der Mitarbeitermotivation, um Ausbau der sozialen Kompetenz oder um die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungsprozessen offener gegenüberzustehen? Das Ziel des Unternehmens ist Maßstab der Personalentwicklungsmethoden um ihrer selbst Willen eingeführt zu werden, ist wenig sinnvoll und läßt sich mittelfristig auch nicht gegenüber der Geschäftsführung kommunizieren. Achtet der Personalentwickler bei der Einführung der Instrumente auf den Abgleich mit den Firmenzielen, ist es für ihn einfacher, diese Maßnahmen auch gegenüber Vorgesetzten zu vertreten

20 Die Wertigkeit, die die Personalentwicklung in dem Unternehmen genießt Der Personalentwickler bzw. Personalverantwortliche sollte realistisch betrachte, welche Wertigkeit diese Maßnahmen im Unternehmen genießen. Ist diese hoch, stehen ihm größere Möglichkeiten zur Auswahl, als wenn jede einzelne Maßnahme diskutiert und verteidigt werden muss. In letzterem Fall ist es seine Aufgabe, die Geschäftsführung von der Werthaltigkeit der Personalentwicklung zu überzeugen. Erhaltung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige Mitarbeiter Mitarbeiter sind und bleiben leistungsfähig, wenn sie davon überzeugt sind, im richtigen Unternehmen zu arbeiten, wenn das Arbeitsklima stimmt, Leistung und Gegenleistung im Einklang stehen und sie motiviert sind, ihren Aufgaben nachzugehen. Neben generellen Leistungen, die weitgehend jeder Mitarbeiter als werthaltig ansieht, gibt es individuelle Anreize, die einzelne Mitarbeiter ansprechen. Letztlich ist es wichtig, die Erwartungen des Mitarbeiters kennenzulernen und ihm über Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung etc. zu vermitteln, dass er den richtigen Arbeitgeber gewählt hat, der den Win-win-Gedanken lebt. Förderung der Bereitschaft von Mitarbeitern, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen im Unternehmen flexibel zu reagieren Dieses ist eine der größten Anforderungen, die zurzeit an Mitarbeiter gestellt wird. Viele Unternehmen beachten zu wenig, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzugestalten, das wichtigste Kriterium für den Erfolg darstellt. Mit offener Kommunikation, Erfahrungsaustauschgruppen, Einzel- oder Gruppencoaching etc. gibt es die Möglichkeit, Mitarbeiter in diesen Prozessen zu unterstützen. Förderung des unternehmerischen und kundenorientierten Denkens Trainings sind in TK- und IT-Unternehmen dann sinnvoll, wenn sie sich auf die Vermittlung der wesentlichen Inhalte konzentrieren, individuell konzipiert werden und praxisorientiert ablaufen (z. B. in Form von Rollenspielen, Videoanalyse etc.). Letztlich sollte das Training immer anregen, sich selbst in den noch fehlenden Bereichen weiterzuentwickeln. Abzuraten ist von Trainings von der Stange, die viele Mitarbeiter des Unternehmens zeitlich bindet. In diesem Zusammenhang setzt sich in der Praxis vermehrt Business Coaching bzw. Coaching on the Job durch. Für einen oder auch mehrere Tage werden Schlüsselpersonen von einem Coach begleitet, der z. B. beim Coaching on the Job praxisorientiertes Feedback und Tipps gibt. In der Praxis werden diese neuen Verhaltensweisen erlernt und umgesetzt der Mitarbeiter wird angehalten, sich in Form des Selbstcoachings weiter zu entwickeln und das Erlernte an seine Mitarbeiter und Kollegen weiterzugeben. Dieses Instrument wird zurzeit noch meistens in der Führungsetage eingesetzt. Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen Geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen wie Mitarbeitergespräche, Erfassung des Entwicklungspotenzials, Laufbahnplanung, Sonderaufgaben, Teilnahme an Projektgruppen etc. sind bewährte Maßnahmen, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Identifiziert er sich mit dem Unternehmen und dessen Werten, werden seine beruflichen Erwartungen an das Unternehmen erfüllt und seine Ziele entsprechend dem Unternehmen ernst genommen und gefördert, besteht für den Mitarbeiter meistens kein Grund, das Unternehmen zu wechseln. Motivation der Mitarbeiter Die Motivation der Mitarbeiter stellt einen wesentlichen Bereich dar. Dieses macht sich gerade in Führungspositionen deutlich: Ist die Führungskraft demotiviert, sind es meistens auch die Mitarbeiter. Die Steigerung der Motivation des Mitarbeiters erfolgt im Wesentlichen über seine Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung und evtl. Coaching bieten gute Möglichkeiten, die Faktoren zu erfassen, die seine Zufriedenheit ausmachen und entsprechend hierauf zu reagieren. Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter Zu unterscheiden ist, welche Art von Qualifikation für den Arbeitsplatz von Bedeutung ist: Geht es um sachlich-fachliche Qualifikationen oder um die Vermittlung so genannter Soft Skills? Bei der Vermittlung von fachlichem Know-how wird in TK- und IT-Unternehmen vielfach auf Instrumente wie z. B. E-Learning zurückgegriffen, das zeit- und ortsunabhängig eingesetzt werden kann. Auch Training on the Job wird eingesetzt, bei dem es neben Wissensvermittlung gleich um die praktische Umsetzung des Know-hows und damit um eine Erfolgskontrolle des Neuerlernten geht. Bei der Vermittlung von so genannten Soft Skills greifen ITK-Unternehmen neben altbewährten Personalentwicklungsmaßnahmen wie das Training off the Job auf neue zurück, wie z. B. das Coaching bzw. Coaching on the Job. Ziel ist hier, individuell effizient einer Schlüsselperson zumeist einer Führungsperson (alte) Verhaltensmuster zu spiegeln und neue, für den Arbeitsplatz benötigte, zu vermitteln. Verbunden mit dem Coaching geht vielfach die Aufforderung an den Mitarbeiter einher, sich zukünftig in zentralen Fragestellungen selbst zu coachen ein Anspruch, der nicht immer in der Praxis durchzusetzen ist. Letztlich bleibt festzuhalten, dass jedes wachsende Unternehmen in der TK- und IT-Branche gut beraten ist, Personalentwicklung zu betreiben. Wie und in welchem Ausmaß, bestimmt im Wesentlichen die Größe, Struktur und das Ziel des Unternehmens. Aufgabe des Personalentwicklers bzw. Personalverantwortlichen ist es, die Werthaltigkeit dieses Bereiches an die Geschäftsführung zu kommunizieren und zu vertreten. Carmen Schön ist geschäftsführende Gesellschafterin der uspinternational und berät (Vertrieb), trainiert und coacht Mitarbeiter aus der TK-, IT- und Medienbranche. Sie begleitet organisatorische Veränderungsprozesse, die Etablierung von neuem (internationalen) Business und wird als Interimsmanagerin in verschiedenen Positionen eingesetzt. Kontakt: 38 39