Organisation und Human Resource Management

Organisation und Human Resource Management Vorlesung im Bachelor-Grundstudium Prof. Dr. Michael Beckmann Abteilung Personal und Organisation

Gliederung 1. Einführung 2. Theorien der Unternehmung 3. Grundformen hierarchischer Koordination 4. Organisationsstrukturen 5. Rekrutierung von Mitarbeitern 6. Motivation und Personalführung 7. Entlohnungssysteme Organisation & HRM 2

Literatur Berthel, J.; Becker, F.G. (2007): Personal-Management, 8. Auflage, Stuttgart. Jost, P.-J. (2009): Organisation und Koordination: Eine ökonomische Einführung, 2. Auflage, Wiesbaden. Kieser, A.; Walgenbach, P. (2003): Organisation, 4. Auflage, Stuttgart. Kräkel, M. (2007): Organisation und Management, 3. Auflage, Tübingen. Lazear, E.P.; Gibbs, M. (2009): Personnel Economics in Practice, 2nd edition, New York et al. Neilson, W.S. (2007): Personnel Economics, Upper Saddle River, NJ. Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E. (2008): Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 5. Auflage, Stuttgart. Robbins, S.; Judge, T. (2009): Organizational Behavior, 13th edition, Upper Saddle River, NJ. Organisation & HRM 3

1. Einführung 1. Begriffliche Grundlagen 2. Grundprinzipien des ökonomischen Handelns 3. Das Organisationsproblem 4. Verhaltensannahmen Organisation & HRM 4

1.1 Begriffliche Grundlagen Was ist eine Organisation? Arbeitnehmer Kapitalgeber Management Unternehmung als Organisation Kunden Lieferanten Ziele: Individuelle Ziele Kollektive Ziele Organisation & HRM 5

1.1 Begriffliche Grundlagen Organisation Gebilde, in dem verschiedene Organisationsteilnehmer miteinander interagieren, um individuelle und kollektive ökonomische Ziele zu erreichen Organisationsstrategie Welche Güter bzw. Dienstleistungen sollen von einer Organisation wie und für welche Konsumenten produziert werden? Organisationsarchitektur Wie teilt eine Organisation die zur Bereitstellung ihrer Produkte notwendigen Tätigkeiten auf die verschiedenen Organisationsteilnehmer auf? Wie soll die Zusammenarbeit der Organisationsteilnehmer gestaltet werden? Organisation & HRM 6

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Warum bilden sich Organisationen? Knappheit als Ausgangspunkt wirtschaftlicher Aktivitäten: Menschen empfinden Knappheit, da nicht alle Bedürfnisse befriedigt werden können Ziel: Verringerung des Knappheitsproblems, d. h. Ressourcen sollen so eingesetzt werden, dass ein Höchstmass an Bedürfnisbefriedigung realisiert wird (Maximierung der Wertschöpfung) Grundprinzipien der Organisation Arbeitsteilung Tausch Organisation & HRM 7

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Arbeitsteilung: Durch Arbeitsteilung kann eine Organisation Werte schaffen, die der Einzelne allein nicht schaffen kann Begründung: Begrenzte kognitive und physische Fähigkeiten des Einzelnen Arbeitsteilung nutzt die Stärken des einzelnen Organisationsteilnehmers Arbeitsteilung kann zu Kostenreduktionen bei der Durchführung von Tätigkeiten führen (Einsparung von Betriebsmitteln, Personalkosten, Rüstkosten) Kostenvorteile durch Lerneffekte Organisation & HRM 8

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Tausch und die realisierte Wertschöpfung einer Organisation: Wenn eine Organisation mithilfe von Arbeitsteilung Werte schafft, bedeutet das noch nicht, dass sie diese Werte auch realisieren kann Entscheidend dafür: Konsumenten müssen den von der Organisation bereitgestellten Gütern auch einen Wert beimessen Es gilt: Realisierte Wertschöpfung = Konsumentennutzen Kosten der Organisation Nur wenn die realisierte Wertschöpfung einer Organisation > 0, kann der Tausch des Gutes zwischen der Organisation und den Konsumenten zusätzliche Werte für beide Parteien schaffen (Konsumentenrente, Organisationsrente) Organisation & HRM 9

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Brutto- Wertschöpfung Realisierte Wertschöpfung Konsumentenrente Organisationsrente zur Aufteilung an die Organisationsteilnehmer Gesamtkosten Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 19) Organisation & HRM 10

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Tausch 1. Mechanismus zur Realisierung der Wertschöpfung in der Beziehung der Organisation zu ihren Konsumenten 2. Organisationsteilnehmer erhalten ihre Beteiligungen an der realisierten Wertschöpfung im Tausch für ihre Beiträge zur Schaffung der Wertschöpfung 3. Jede Interaktion zwischen Organisationsteilnehmern trägt zur Schaffung von Werten bei und kann als Tauschbeziehung verstanden werden Organisation & HRM 11

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Zwischenfazit Arbeitsteilung und Tausch sind die Grundprinzipien jeder ökonomischen Organisation zur Schaffung von Werten. Für den einzelnen Organisationsteilnehmer kann eine Organisation mehr Werte schaffen als er allein erzielen könnte; individuelle Ziele können besser erreicht werden. Aber: Die Schaffung von Werten durch die Organisation setzt eine Zusammenarbeit der Organisationsteilnehmer voraus! Organisation & HRM 12

1.2 Grundprinzipien des ökonomischen Handelns Problem Eine Organisation kann ihr Wertschöpfungspotential möglicherweise nicht vollständig ausschöpfen Probleme der Arbeitsteilung Unzureichende Spezialisierung Zu weit getriebene Spezialisierung Nicht sachgerechte Spezialisierung Probleme beim Tausch Mangelhafte Abstimmung zwischen den Organisationsteilnehmern Gefährdung der Zusammenarbeit zwischen den Organisationsteilnehmern Folgerung: Eine Organisation wird nur dann effizient sein, wenn sie eine effiziente Architektur besitzt Organisation & HRM 13

1.3 Das Organisationsproblem Fragen: Wie können (bei gegebener Organisationsstrategie) die organisatorischen Ziele durch eine Organisationsarchitektur so umfassend wie möglich umgesetzt werden? Wie kann sichergestellt werden, dass die Organisationsteilnehmer ihre Beiträge zur Wertschöpfung der Organisation leisten? Organisationsproblem Koordinationsproblem Motivationsproblem Organisation & HRM 14

1.3 Das Organisationsproblem Koordinationsproblem: Die durch Arbeitsteilung und Tausch induzierten Aktivitäten der Organisationsteilnehmer müssen so gestaltet werden, dass die Spezialisierung möglichst produktiv und die Abstimmung möglichst reibungslos verläuft Frage: Welche Tätigkeiten innerhalb der Organisation sollen wie und wann am besten durchgeführt werden? Lösung durch Koordinationsplan: Organisationsstruktur Organisation & HRM 15

1.3 Das Organisationsproblem Organisationsstruktur Gesamtheit der in einer Organisation eingesetzten Koordinationsinstrumente Organisationsstruktur bestimmt die Aufgaben und Entscheidungsrechte der einzelnen Organisationsteilnehmer Organisationsstruktur legt die Beziehungen zwischen den Organisationsteilnehmern fest und definiert damit Organisationsprozesse Beispiele: Verfahrensrichtlinien für die Ausführung operativer Tätigkeiten, Vorgaben für Entscheidungsprozesse Organisation & HRM 16

1.3 Das Organisationsproblem Motivationsproblem: Sicherstellung, dass die durch die Organisationsstruktur festgelegten Teilaufgaben von jedem Organisationsteilnehmer auch entsprechend ausgeführt werden Frage: Wie kann ein einzelner Organisationsteilnehmer dazu bewegt werden, die ihm zugedachte Aufgabe auch im Sinne der Organisation durchzuführen? Lösung durch eine geeignete Anreizstruktur, die ein zielkonformes Verhalten der Organisationsteilnehmer induziert Organisation & HRM 17

1.3 Das Organisationsproblem Anreizstruktur Gesamtheit der in einer Organisation eingesetzten Motivationsinstrumente Zielsetzung: Angleichung von individuellen Zielen der Organisationsteilnehmer und organisatorischen Zielen Beispiele: Lohnsysteme, Führungssysteme, Kontroll- und Beurteilungssysteme Organisation & HRM 18

1.3 Das Organisationsproblem Organisationsarchitektur Organisationsstruktur Anreizstruktur Organisationsproblem Koordinationsproblem Motivationsproblem Quelle: Jost (2009: 30) Organisation & HRM 19

1.4 Verhaltensannahmen Aspekte ökonomischen Verhaltens Wohldefiniertheit individueller Präferenzen Individuelle Nutzenmaximierung Individuell begrenzt rationales Verhalten Präferenzen: Jeder Organisationsteilnehmer hat klare und konsistente Vorstellungen über seine persönlichen Bedürfnisse Nutzenmaximierung: Alle Organisationsteilnehmer wählen gemäss ihrer Präferenzen die vorteilhafteste der sich unter gegebenen Rahmenbedingungen bietenden Handlungsalternativen (auch zum Schaden anderer Akteure) Rationalität: Organisationsteilnehmer unterliegen Grenzen der Informationsaufnahme, -übermittlung, und -verarbeitung Organisation & HRM 20

2. Theorien der Unternehmung 1. Neoklassisches Marktmodell 2. Transaktionskostentheorie 3. Theorie der Verfügungsrechte 4. Prinzipal-Agent-Theorie 5. Fazit Organisation & HRM 21

2. Theorien der Unternehmung Problem Warum existieren Unternehmen als Koordinations- und Motivationsmechanismus neben Märkten? Institutionenökonomische Theorien der Unternehmung Transaktionskostentheorie Einsparung von Transaktionskosten Vermeidung von Hold Up-Problemen Theorie der Verfügungsrechte Ausnutzung positiver externer Effekte Vermeidung negativer externer Effekte Prinzipal-Agent- Theorie Verringerung der Folgen von asymmetrischen Informationsverteilungen Organisation & HRM 22

2. Theorien der Unternehmung Warum existieren Unternehmen? Märkte weisen Funktionsschwächen auf und/oder ihre Nutzung ist mit Kosten verbunden. Unternehmen und andere institutionelle Arrangements existieren zur Kompensation bzw. Ausnutzung von Marktfehlern und zur Umgehung von Transaktionskosten. Der neoklassische Ansatz kann die Existenz realer Unternehmen nicht erklären. Hier funktioniert der Preismechanismus als Koordinations- und Motivationsinstrument perfekt. Organisation & HRM 23

2.1 Neoklassisches Marktmodell Fragen Wie koordiniert der Preismechanismus die Aktivitäten der Marktteilnehmer auf Märkten? Wie entsteht Wertschöpfung und inwieweit wird diese auf Märkten maximiert? Quelle: Jost (2009: 101) Organisation & HRM 24

2.1 Neoklassisches Marktmodell Modellannahmen für einen Markt mit vollkommender Konkurrenz: Unternehmer produzieren ein homogenes Gut; Konsumenten präferieren keinen speziellen Anbieter; Kaufentscheidend ist nur der Güterpreis Homogene Konsumenten; Unternehmer haben keine Präferenzen in Bezug auf die Konsumenten; Verkaufsentscheidend ist das Preisangebot Keine Marktmacht von Unternehmen und Konsumenten; alle Marktteilnehmer verhalten sich als Mengenanpasser (Preisnehmer) Vollkommene Information über Gut und Marktpreis; Implikation: nur ein Marktpreis Freier Marktzugang für Unternehmer und Konsumenten Organisation & HRM 25

2.1 Neoklassisches Marktmodell Marktgleichgewicht Existenz eines effizienten Markträumungsgleichgewichts ohne Eingriffe einer zentralen Instanz (unsichtbare Hand) p Q s = f (p) p 2 p p 1 p 1 Q 1 Q d = f (p) Q p 3 Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 109) Q 1 Überschussangebot Überschussnachfrage Q Organisation & HRM 26

2.1 Neoklassisches Marktmodell Marktgleichgewicht Das Marktgleichgewicht maximiert die Wertschöpfung der beteiligten Parteien Konsumentenrente p Q s = f (p) p Produzentenrente p 2 p 1 p 1 Q d = f (p) Q Q Q 1 Q 2d Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 112) Q 1 Q 2s Organisation & HRM 27

Produktionsfunktion 2.1 Neoklassisches Marktmodell Eine Produktionsfunktion gibt an, mit welchen Faktoreinsatzmengen welche Ausbringungsmengen maximal hergestellt werden können Q f x, x2,, 1 x n 1. Merkmal einer Produktionsfunktion: Skalenerträge f k x x,, x n Q 1, 2 k = 1: konstante Skalenerträge, z. B. k > 1: steigende Skalenerträge, z. B. k < 1: abnehmende Skalenerträge, z. B. 2 Q K 1 L Q K L 1 2 3 Q K 1 L 1 3 Organisation & HRM 28

2.1 Neoklassisches Marktmodell 2. Merkmal einer Produktionsfunktion: Ertragszuwächse Ertragszuwächse geben die Veränderung der Ausbringungsmenge an, wenn ein Inputfaktor variiert wird und alle anderen Einsatzfaktoren konstant gehalten werden (partielle Faktorvariation) Q Q', Q / K Q = f (K) Q/ K Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses Q' K K Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 116) Organisation & HRM 29

2.1 Neoklassisches Marktmodell Kostenminimale Produktion Die Produktionsfunktion erlaubt in einem bestimmten Umfang die Substitution verschiedener Einsatzfaktoren K Isoquanten K C K p K C p K K p p L K p L L L Kostengerade Q = 2 K 1 Q = 1 L L Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 119) L 1 Organisation & HRM 30

2.1 Neoklassisches Marktmodell Kostenfunktion Kostenfunktionen geben die Kosten an, die bei der Produktion verschiedener Herstellungsmengen entstehen C C', C / Q Gesamtkosten C' C / Q Q Q 1 Quelle: Jost (2009: 120) Q 1 Q Organisation & HRM 31

2.1 Neoklassisches Marktmodell Kurzfristige Produktionskosten Kurzfristig sind nicht alle Einsatzfaktoren variabel (z. B. Ausstattung mit Gebäuden oder Maschinen Betriebsgrösse). Langfristig kann auch die Betriebsgrösse als variabel angesehen werden C C', C / Q C ges C/ Q C fix Q 1 C var Q C' Quelle: Jost (2009: 122) Q 1 C var / Q C fix / Q Q Organisation & HRM 32

2.1 Neoklassisches Marktmodell Gewinnmaximum der Unternehmung Welche Ausbringungsmenge soll der Unternehmer in einem Wettbewerbsmarkt anbieten? p Q s = f (p) p, C' C / Q C' C/ Q p 1 Q d = f (p) p 1 y' (y = pq) Q Q Q 1 Q 1 Organisation & HRM 33

2.1 Neoklassisches Marktmodell Langfristige Gewinne Kann eine Unternehmung in einem Wettbewerbsmarkt langfristig Gewinne erzielen? p 1 Q S Q D C' C/Q C' C/Q Q 1 Q 2 p 1 p 2 Q S QS' Q D C' C/Q C' C/Q Industrie Firma 1 Firma 2 Q 2' Organisation & HRM 34

2.1 Neoklassisches Marktmodell Ergebnisse: Das Unternehmen wird die Produktionsmenge solange ausdehnen, bis gilt: Marktpreis des produzierten Gutes = langfristige Grenzkosten = Minimum der langfristigen Durchschnittskosten Das Unternehmen kann langfristig keine Gewinne erzielen Der Preismechanismus löst sowohl das Koordinationsproblem als auch das Motivationsproblem und somit das Organisationsproblem einer Ökonomie Organisation & HRM 35

2.1 Neoklassisches Marktmodell Konsequenz Reale Unternehmen sind mit dem neoklassischen Ansatz nicht erklärbar Die Rolle der Unternehmung im neoklassischen Marktmodell Die Unternehmung ist ein Nexus vollständiger Verträge Die Unternehmung ist eine Ein-Personen-Unternehmung Die Unternehmung maximiert nicht (zwangsläufig) die Werte aller Organisationsteilnehmer Organisation & HRM 36

2.1 Neoklassisches Marktmodell Marktfehler resultieren aus den Modellannahmen Marktmacht aufgrund von steigenden Skalenerträgen Positive Informationskosten (Transaktionskosten), Hold Up-Gefahr Externe Effekte, Externalitäten Asymmetrische Informationsverteilungen mit den Folgeproblemen Adverse Selection und Moral Hazard Konsequenz Anreiz zur Bildung von Unternehmen (und anderen Institutionen) zur Kompensation bzw. Ausnutzung von Marktfehlern Organisation & HRM 37

2.1 Neoklassisches Marktmodell Exkurs: Marktmacht durch steigende Skalenerträge Steigende Skalenerträge implizieren abnehmende Durchschnittskosten (z. B. weil die Grenzkosten der Produktion konstant sind) und ermöglichen damit auch einen preispolitischen Handlungsspielraum p, C / Q p, C / Q C' C/ Q p 1 p 1 y' p 2 p 2 C/ Q Q 1 Q 2 Q Q 1 Q Organisation & HRM 38

2.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten Kosten der Nutzung des Preismechanismus; Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen; Kosten zur Durchführung einer Transaktion; Kosten der Koordination und Motivation Transaktionskosten Externe Transaktionskosten Interne Transaktionskosten Kosten der Nutzung des Marktes als Koordinationsmechanismus Kosten der Koordination in Unternehmen; Kosten der Vermeidung des Marktes Organisation & HRM 39

2.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskostenarten Koordinationskosten Motivationskosten Markt (externe Transaktionskosten) Hierarchie (interne Transaktionskosten) Anbahnungskosten Vereinbarungskosten Kosten der Organisationsstruktur Kosten des laufenden Betriebs Kontrollkosten Durchsetzungskosten Anpassungskosten Kontrollkosten Kosten durch nicht konforme Handlungen Kosten durch Konflikte Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 193) Organisation & HRM 40

2.2 Transaktionskostentheorie Brutto- Wertschöpfung Produktionskosten Transaktionskosten Realisierte Wertschöpfung Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 203) Organisation & HRM 41

2.2 Transaktionskostentheorie Transaktionsmerkmale und Transaktionskosten Spezifität der notwendigen Investitionen + Umweltunsicherheit + Häufigkeit der Transaktion Messbarkeitsprobleme bei den geschaffenen Werten - + Transaktionskosten Interdependenzen mit anderen Transaktionen + Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 211) Organisation & HRM 42

2.2 Transaktionskostentheorie Entstehung von Unternehmen Unternehmen entstehen und existieren aufgrund von Transaktionskostenvorteilen gegenüber dem Marktmechanismus (Coase) GE Nutzen der Marktvermeidung U', C' U' C' N * Kosten der Marktvermeidung N N * N Organisation & HRM 43

2.2 Transaktionskostentheorie Wachstum von Unternehmen Inwieweit sich die Unternehmensgrösse bei neuen Umweltbedingungen ändert, hängt von den Auswirkungen auf interne und externe Transaktionskosten ab U', C' U', C' U' C' U' C' U' 1 C' 2 N 1 N N * N * N 2 N Organisation & HRM 44

2.2 Transaktionskostentheorie Weiterer Erklärungsansatz Unternehmen entstehen zur Vermeidung von Hold Up-Problemen auf Märkten (Williamson) Verbindung unvollständiger Verträge mit transaktionsspezifischen Investitionen Transaktionsspezifische Investition eines Vertragspartners Investor begibt sich in eine wirtschaftliche Abhängigkeit Opportunismus: Investor ist in Höhe der Quasi-Rente ausbeutbar Organisation & HRM 45

2.2 Transaktionskostentheorie Beispiel: A: Spezifischer Investor B: Transaktionspartner Gewinne A investieren B keine Ausbeutung Ausbeutung A B 10 10 0 20 nicht investieren 5 5 Organisation & HRM 46

2.2 Transaktionskostentheorie Konsequenz Investor kann die Hold Up-Gefahr antizipieren Unterinvestition in spezifische Ressourcen Lösung Verzicht auf eine unvollständige vertragliche Marktlösung; stattdessen: Zusammenschluss in einer gemeinsamen Organisation, z. B. in Form von (vertikaler) Integration Alternative: zwischenbetriebliche Kooperationsformen, z. B. Kapitalbeteiligung, langfristige Lieferverträge, Franchising Organisation & HRM 47

2.2 Transaktionskostentheorie Marktliche und hierarchische Koordination Quelle: Jost (2009: 60) Organisation & HRM 48

2.2 Transaktionskostentheorie Zwischenbetriebliche Kooperation Quelle: Jost (2009: 60) Organisation & HRM 49

2.2 Transaktionskostentheorie Zwischenbetriebliche Kooperation Möglichkeit der Verringerung von Abhängigkeiten zwischen Transaktionspartnern sowie Unsicherheiten in marktlichen Beziehungen Koordinationsmechanismus Marktliche Koordination Zwischenbetriebliche Kooperation Hierarchische Koordination Koordinationsinstrument Preis Verhandlung Anordnung Quelle: Jost (2009: 215) Organisation & HRM 50

2.2 Transaktionskostentheorie Koordinationsmechanismen und Spezifitätsgrad TAK Marktliche Koordination Zwischenbetriebliche Kooperation Hierarchische Koordination S 1 S 2 S 3 Spezifität Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 251); Picot et al. (2008: 70) Organisation & HRM 51

2.2 Transaktionskostentheorie Koordinationsmechanismen, Spezifität und Unsicherheit Spezifitätsgrad der Investition niedrig mittel hoch niedrig Markt Kooperation Kooperation Unsicherheit mittel Markt Kooperation oder Hierarchie Kooperation oder Hierarchie Quelle: Jost (2009: 255) hoch Markt Kooperation oder Hierarchie Hierarchie Organisation & HRM 52

2.2 Transaktionskostentheorie Informationstechnologien und Transaktionskosten TAK Marktliche Koordination Zwischenbetriebliche Kooperation Hierarchische Koordination S 1 S 2 S 3 Spezifität Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 264) Organisation & HRM 53

2.2 Transaktionskostentheorie Zwischenbetriebliche Kooperationsformen Quelle: Jost (2009: 267) Organisation & HRM 54

2.2 Transaktionskostentheorie Fazit Transaktionskostenansatz kann die Existenz von Unternehmen erklären 1. Erklärungsansatz: Transaktionskostenvorteile gegenüber der Marktlösung; Einsparung von Transaktionskosten (Coase) 2. Erklärungsansatz: Verhinderung von Unterinvestitionsbzw. Hold Up-Problemen; Sicherung von Quasi-Renten (Williamson) Organisation & HRM 55

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Ausgangspunkt Der Wert eines Gutes ergibt sich nicht aus den technischen oder physischen Eigenschaften, sondern aus den Verfügungsrechten, die mit dem Gut verbunden sind (Gut als Bündel von Verfügungsrechten) Verfügungsrechte Nutzungsrecht Recht auf den Nutzungsertrag Recht auf Veränderung des Gutes Verkaufsrecht Organisation & HRM 56

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Begriff: externe Effekte (Externalitäten) Externe Effekte liegen vor, wenn die Produktions- oder Nutzenfunktion eines Akteurs durch die Aktivitäten eines anderen Akteurs beeinflusst wird und diese Beeinflussung nicht über den Preismechanismus entgolten wird Unterscheidung und Konsequenz Positive externe Effekte: Empfänger der Nutzensteigerung zahlen nicht dafür (soziale Erträge) Negative externe Effekte: Verursacher der Nutzenminderung zahlen nicht dafür (soziale Kosten) Folge: ineffiziente Faktorallokation, ineffiziente Marktergebnisse Organisation & HRM 57

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Verfügungsrechte und externe Effekte: Annahme Neoklassik: Für alle Güter existiert ein Preis; Kosten und Vorteile aus Produktion und Konsum betreffen nur die beteiligten Akteure; Auswirkungen auf Dritte sind ausgeschlossen Problem: Das System aus Verfügungsrechten ist so unvollständig spezifiziert, dass hinsichtlich der betrachteten Aktivitäten das Ausschlussprinzip versagt (fehlende Märkte für Externalitäten) Konsequenz: Ein Marktteilnehmer berücksichtigt bei externen Effekten nicht alle anfallenden Kosten und Nutzen, die mit seiner Entscheidung verbunden sind Folge: Private Kosten und Nutzen des Handelns differieren von den sich gesellschaftlich ergebenden Kosten und Nutzen Organisation & HRM 58

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Konsequenzen negativer externer Effekte Der Verursacher negativer Externalitäten erhöht bei unbeteiligten Marktakteuren die Grenzkosten (soziale Grenzkosten) p, C' Verursacher Soziale C' Private C' p, C' Betroffener C' mit Schädigung C' ohne Schädigung p 1 p 1 Q Q Q S Q P Quelle: Jost (2009: 153) Q m Q o Organisation & HRM 59

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Internalisierung negativer externer Effekte durch staatliche Interventionen, z. B. Gesetze, Steuern marktliche Instrumente: Preise für Aktivitäten, die mit externen Kosten verbunden sind Verhandlungen zwischen den Akteuren Coase-Theorem Private Verhandlungen führen unabhängig von der Verteilung der Verfügungsrechte immer dann zu einer zu einer Pareto-effizienten Allokation von Ressourcen, wenn die Verfügungsrechte eindeutig zugewiesen und handelbar sind und die mit den Verhandlungen verbundenen Transaktionskosten hinreichend klein sind Organisation & HRM 60

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Beispiel: Luftverschmutzung Verteilung der Verfügungsrechte Laissez-fairre-Regelung Verursacherregelung Verfügungsrechte sind so gestaltet, dass dem potentielle Schadensverursacher ein Recht auf sein Handeln gegeben ist Wenn der Grenzschaden > Grenznutzen des Verursachers, hat der Geschädigte einen Anreiz, dem Verursacher sein Recht auf Luftverschmutzung abzukaufen Der potentiell Geschädigte hat ein Recht auf Nichtbeeinträchtigung durch den potentiellen Schadensverursacher Hier hat der Schadensverursacher einen Anreiz, dem Geschädigten sein Recht auf saubere Luft abzukaufen Organisation & HRM 61

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Internalisierung negativer externer Effekte Ziel: Der Verursacher negativer Externalitäten soll die externen Kosten in sein Entscheidungskalkül einbeziehen (z. B. Umweltverschmutzung) GE GE Kompensation Nutzenzuwachs Nutzen Grenznutzen Grenzschaden x Schaden S' S Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 173) S' S x S Q S Organisation & HRM 62

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Bedingungen für die Lösung des Problems negativer Externalitäten Verfügungsrechte müssen durch den Staat eindeutig vorgegeben und handelbar sein. Wenn allerdings ein Rechtssystem fehlt, das vertragliche Vereinbarungen auch durchsetzt, dann wird es kaum zu Verhandlungen kommen. Die Kosten, die mit den Verhandlungen verbunden sind, müssend hinreichend klein sein. Organisation & HRM 63

2.3 Theorie der Verfügungsrechte These Unternehmen entstehen zur Ausnutzung positiver externer Effekte bzw. zur Sicherung sozialer Erträge Ansatz von Alchian und Demsetz Teamproduktion zwischen zwei Akteuren i und j Produktionsfunktion: (e i, e j ) beobachtbar, e i und e j nicht kontrahierbar 2 Nichtseparabilitätsbedingung: 0 e i e j Organisation & HRM 64

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Dilemma Jedes Teammitglied übt mit seinem Arbeitseinsatz positive Externalitäten auf ein anderes Teammitglied aus; Sicherung dieser sozialen Erträge ist kollektiv rational Individuell rational ist jedoch Free riding Beispiel Teamproduktionsfunktion: e, e a e e, a 0 Arbeitsleidfunktionen: ce e, ce e, k 0 i i k 3 j 3 i i j j k 3 3 j Organisation & HRM 65

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Beispiel (Fortsetzung) Bei gleichmässiger Aufteilung des Teamoutputs (Profit sharing) lautet die Zielfunktion von Teammitglied i: U ae e k 3 i j 3 W e e i, i i 2 Bedingung erster Ordnung: U e i ae 2 j ke i 2 0 Analog für Teammitglied j: U e j ae 2 i ke 2 j 0 Organisation & HRM 66

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Beispiel (Fortsetzung) Optimales Anstrengungsniveau (individuelle Rationalität): e * i e * j e * a 2k Pareto-effiziente Anstrengungen der Teammitglieder (kollektive Rationalität) maximieren die Wohlfahrtsfunktion ae i e j k 3 e 3 i k 3 e 3 j Organisation & HRM 67

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Beispiel (Fortsetzung) Bedingungen erster Ordnung: e i ae j ke 2 i 0, e j ae i ke 2 j 0 Pareto-effiziente Anstrengungen: e p i e p j e p a k e * a 2k e p 2e * Free riding ist individuell rational Trittbrettfahrer profitiert unmittelbar durch das eingesparte Arbeitsleid Der verringerte Teamoutput wird aufgrund von Profit Sharing nur zur Hälfte getragen Organisation & HRM 68

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Bezugnahme auf positive externe Effekte: = e p e * : soziale Erträge aus Teamarbeit Sicherung dieser sozialen Erträge zunächst nicht erreichbar Lösung: Alchian-Demsetz-Unternehmer Dritter Akteur erwirbt von i und j quasi sämtliche Verfügungsrechte über die Teamproduktion und spezialisiert sich auf die Überwachung des Teams Teammitglieder i und j werden zu abhängig Beschäftigten und erhalten ein festes Kontrakteinkommen Kontrollanreiz des Überwachers (Unternehmers) ergibt sich durch den Erhalt des Residualeinkommens Organisation & HRM 69

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Überwacher erhält ein ganzes Bündel an Verfügungsrechten: 1. Recht auf das Residualeinkommen 2. Kontrollrecht 3. Recht zum Vertragsabschluss mit allen Teammitgliedern (Teamzusammenstellung) 4. Veräusserungsrecht der Rechte 1 bis 3 Implikationen: 1 und 4 bewirken Kontroll- und Disziplinierungsanreize für den Überwacher 2 und 3: Überwacher hat Sanktionsmöglichkeiten Organisation & HRM 70

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Gründung einer Unternehmung Unternehmen entstehen zur Sicherung sozialer Erträge aus Teamarbeit, d. h. zur Ausnutzung der Marktschwäche positive externe Effekte. Die Gründung einer Unternehmung lohnt sich, wenn die erreichbaren sozialen Erträge grösser sind als die internen Kontrollkosten. Organisation & HRM 71

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Koordinationsprobleme Koordinationssituation: Standard wechseln B Standard behalten A und B als Produzenten haben die Wahl zwischen zwei technischen Standards Endprodukte müssen zusammen nachgefragt werden A Standard behalten Standard wechseln 2,1 0,0 0,0 1,2 Erforderlich daher: A und B müssen den gleichen Standard wählen Abstimmungsproblem: Mehrdeutigkeit Lösung: (a) Schlichter, (b) Selbstkoordination Organisation & HRM 72

2.3 Theorie der Verfügungsrechte Fazit Unternehmen entstehen, weil durch das Zusammenwirken verschiedener Einzelakteure Verbundvorteile realisierbar sind, die sich über eine reine Marktlösung nicht sichern lassen Typen von Verbundvorteilen: Kooperationsvorteile in Form von sozialen Erträgen, Koordinationsvorteile Erforderlich: Gegenüberstellung der erzielbaren Vorteile und der internen Kosten der Unternehmenslösung Organisation & HRM 73

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Informationsverteilungen symmetrisch asymmetrisch Hidden Information Hidden Action Adverse Selection Moral Hazard Signaling Screening Anreizvertrag Organisation & HRM 74

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Probleme bei asymmetrischen Informationen Beschreibungsproblem P kann nicht feststellen, welcher Zustand eingetreten ist Hidden Information: Informationsdefizit des P über exogene Parameter bzw. den exogen gegebenen Typ des A Beispiel: Market for Lemons Unterscheidungsproblem P kann den eingetretenen Zustand feststellen, weiss aber nicht, ob Handlungen des A oder exogene Ursachen dafür verantwortlich sind Hidden Action: Informationsdefizit des P bezieht sich auf endogene Handlungen des A Beispiel: Feuerversicherung Organisation & HRM 75

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Konsequenzen Für bestimmte Ansprüche bzw. Güter existieren keine Märkte (Missing Markets) Pareto-effiziente Ressourcenallokation ist nicht gewährleistet (Wohlfahrtsverlust) Wohlfahrtsverlust aufgrund des Ressourcenverbrauchs, der für eine Informationsaufdeckung aufgewendet werden muss Organisation & HRM 76

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Hidden Action: Eine Marktseite (A) führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite (P) nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen A verfügt über einen diskretionären Handlungsspielraum Folge: Moral Hazard (nachvertragliches opportunistisches Verhalten) Beispiele: Verhalten des Versicherungsnehmers nach Abschluss eines Versicherungsvertrags (Versicherungsbetrug), mangelhafter Arbeitseinsatz des Arbeitnehmers (Shirking) Organisation & HRM 77

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Hidden Action A hat private Informationen im Hinblick auf eigene Handlungen, von denen der P keine Kenntnis besitzt p H q H e H : e L : 1-p L 1-q L H, L ( H > L ) vom P beobachtbar p > q Arbeitsleidfunktion C (e) mit C (e H ) > C (e L ) Organisation & HRM 78

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Rückschlussproblem: P kann anhand der Realisation von nicht auf e H oder e L schliessen H und L sind sowohl bei e H als auch bei e L möglich Nicht-Existenz anstrengungsabhängiger Verträge (Missing Markets) Zielkonflikt: A präferiert e L wegen C (e L ) < C (e H ) P präferiert e H wegen H 1 p L q H q L p 1 Ohne Anreizsetzung wählt der A e L Organisation & HRM 79

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Annahme (Effizienzbedingung): e H sei effizient, d. h. H 1 p ce q q ce p 1 L H H L L p q ce ce H L H L Der zusätzliche erwartete Ertrag der Mehranstrengung sei also mindestens so gross wie die zusätzlichen Kosten Nun: Um den Interessenkonflikt zu lösen, könnte P dem A einen Anreiz zur Mehranstrengung setzen, indem er einen ergebnisabhängigen Entlohnungsvertrag vorgibt Organisation & HRM 80

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Bonusvertrag: W b b H L,, H L Annahmen für die Herleitung des optimalen Bonusvertrags: P und A sind risikoneutral Reservationsnutzen des A: ū 0 b H 0, b L 0 (Limited liability-annahme) A wählt e H, wenn gilt: e H I e L Organisation & HRM 81

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Optimaler Bonusvertrag muss 2 Nebenbedingungen erfüllen: (1) Anreizbedingung: A soll aus Eigeninteresse e H wählen p b H 1 pb ce q b 1 qb ce L H H L L b b p q ce ce H L H L b * c eh cel p q Organisation & HRM 82

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Optimaler Bonusvertrag muss 2 Nebenbedingungen erfüllen: (2) Akzeptanzbedingung: A soll den angebotenen Lohnvertrag akzeptieren p b H pb ce 1 L H u b L b b p u ce H L H b L b p u c e H Organisation & HRM 83

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie 2 mögliche Lösungen: (a) b * erfüllt bereits die Akzeptanzbedingung b * p u c A erhält eine Rente 0: * * * e b 0, b b H L R b * H p u c e H (b) Es ist es möglich, dass gilt: b * p u c e H A erhält keine Rente. Um die Akzeptanzbedingung zu erfüllen, muss P einen positiven Basislohn anbieten b * L u c * e b p H Organisation & HRM 84

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Implikation: Der Einsatz von Anreizsystemen zur Lösung von Hidden action- Problemen konfrontiert den P mit Kosten, die ohne ASIV nicht angefallen wären Ohne ASIV: P gibt e H vor und zahlt erfolgsunabhängigen Bonus für das Arbeitsleid sowie die abgelehnte Aussenoption, d. h. b L b * b H p u u c c e e H H Mit ASIV (Fall (a)): höhere erwartete Lohnkosten für den P Organisation & HRM 85

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Bonusvertrag vs. Fixlohn bei ASIV Anreize zur Mehranstrengung können nur durch einen Bonusvertrag gesetzt werden, nicht mithilfe eines Fixlohns GE GE b H b L = b H b L C(e H ) C(e H ) C(e L ) e L e H e C(e L ) e L e H e Organisation & HRM 86

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Weiteres Problem der Anreizsetzung: A ist typischerweise risikoavers Da der A über den Bonusvertrag am unsicheren Ergebnis beteiligt wird und hieraus einen Disnutzen erleidet, kommt es zu einem Wohlfahrtsverlust in Form einer Risikoprämie, die ohne ASIV vermieden werden könnte Bei effizienter Risikoteilung trägt der risikoneutrale P das gesamte Ergebnisrisiko und versichert den A über einen ergebnisunabhängigen Lohn gegen sämtliche Einkommensschwankungen Folge des Fixlohns: keine Leistungsanreize für A (Wahl von e L ) Eine hohe Bonusdifferenz würde hohe Leistungsanreize setzen, führt aber zu Wohlfahrtsverlusten durch eine ineffiziente Risikoallokation Organisation & HRM 87

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Fazit: Hidden Action Erfolgsabhängige Entlohnung als Massnahme des Prinzipals zum Abbau seines Informationsdefizits Allerdings auch: Effizienzverluste in Form von Risikoprämien Im Durchschnitt höhere Lohnkosten für den Prinzipal, da der erwartete Lohn des Agenten höher ist als der Fixlohn bei symmetrischer Informationsverteilung Risikoübertragung auf den Agenten ist aus Anreizgründen unvermeidbar Organisation & HRM 88

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Hidden Information: A hat private Informationen im Hinblick auf eigene Charakteristika oder entscheidungsrelevante Zustände, von denen der P keine Kenntnis besitzt Folge: Adverse Selection (Negativauslese) Beispiele: Qualität von Gebrauchtwagen und anderen Gütern, Arbeitnehmermerkmale (z. B. Talent, Belastbarkeit, Bindungsneigung) Marktfehler, Marktversagen: Nicht für jede Qualitätsklasse existiert ein entsprechender Markt (Missing Markets) Folge: Wohlfahrtsverluste aufgrund pareto-ineffizienter Allokation der unterschiedlichen Qualitäten Organisation & HRM 89

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Wer hat überhaupt ein Interesse an einer Verringerung des Informationsdefizits? Der P als schlechter informierte Marktseite Der A als besser informierte Marktseite, sofern er eine hohe Qualität anbietet Massnahmen: Signaling durch die besser informierte Marktseite Screening, Generierung von Self-Selection durch die schlechter informierte Marktseite Organisation & HRM 90

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Signaling: Signale müssen glaubhaft sein (nachprüfbar, kostenintensiv) Signaling Costs-Bedingungen: Die Signalisierung muss für den Agenten hoher Qualität mit so geringen Kosten verbunden sein, dass sie sich für ihn lohnt Die Signalisierungskosten müssen für Agenten geringer Qualität so hoch sein, dass diese auf eine Signalisierung verzichten Separating Equilibrium: Signal liefert trennscharfe Informationen über die unbekannte Qualität Beispiele: Garantien, Zertifikate Organisation & HRM 91

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Screening Die besser informierten Agenten sollen mithilfe einer Selbstselektion dazu gebracht werden, private Informationen aufzudecken p H q H t H : tl: 1-p L 1-q L H, L ( H > L ) vom P beobachtbar und daher kontrahierbar p > q t H,t L (t H >t L ) exogen gegeben, vom P nicht beobachtbar Organisation & HRM 92

Organisation & HRM 93 2.4 2.4 Prinzipal Prinzipal-Agent Agent-Theorie Theorie 0,1 0,, W H L H H t E p p t W E 1 L L H L t E q q t W E 1 Bedingungen für ein separierendes Gleichgewicht: w t E t E t E w t E w t E L H H L H 1 1 Screening-Massnahme: Selbstselektion

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Screening Von der Wahl des Entlohnungsvertrags schliesst der Prinzipal auf die unbeobachtbaren Charakteristika der Agenten zurück GE GE W = + b H W = b L = b H W = b L = b H b L * t 1 t 2 t Organisation & HRM 94

2.4 Prinzipal-Agent Agent-Theorie Fazit: Hidden Information Effizienzverluste durch Investitionen in Informationsaufdeckung Signaling: Kosten der Signalisierung Screening: Kosten der Informationsbeschaffung Beide Kostenarten würden in der neoklassischen Modellwelt einen unnötigen Ressourcenverbrauch darstellen Organisation & HRM 95

2.5 Fazit Marktfehler resultieren aus den Annahmen: Steigende Skalenerträge und Monopolmacht Positive Informationskosten (Transaktionskosten) Externe Effekte Asymmetrische Informationsverteilungen mit Adverse Selection- und Moral Hazard-Problemen Organisation & HRM 96

2.5 Fazit Konsequenzen: Marktergebnisse sind nicht Pareto-effizient bzw. nicht stabil Märkte versagen eventuell vollständig oder entstehen erst gar nicht Anreiz zur Bildung von Institutionen (Unternehmen und andere Organisationen), um Marktfehler zu kompensieren bzw. auszunutzen Organisation & HRM 97

2.5 Fazit Unternehmen entstehen, wenn die Umgehung des Marktes folgendes gewährleistet: Ausnutzung von Skalenvorteilen Einsparung von Transaktionskosten Sicherung von Quasi-Renten Sicherung von Kooperations- und Koordinationserträgen Verringerung der Probleme aus asymmetrischen Informationsverteilungen Organisation & HRM 98

2.5 Fazit Aber: Unternehmen haben auch eigene interne Probleme Interne Transaktionskosten Hold Up-Probleme Kooperations- und Koordinationsprobleme Hidden Action- und Hidden Information-Probleme Organisation & HRM 99

3. Grundformen hierarchischer Koordination 1. Aufgabenverteilung 2. Verteilung von Entscheidungsrechten 3. Verteilung von Weisungsrechten 4. Standardisierung Organisation & HRM 100

3.1 Aufgabenverteilung Aufgabenverteilung Bildung von Teilaufgaben Bildung von organisatorischen Einheiten Aufgabenanalyse: Zerlegung der Gesamtaufgabe in abgrenzbare Teilaufgaben anhand bestimmter Kriterien Aufgabensynthese: Zusammenfassung der bei der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu sinnvollen Aufgabenkomplexen mit dem Ziel der Übertragung auf organisatorische Einheiten Organisation & HRM 101

3.1 Aufgabenverteilung Aufgabenanalyse Kriterien der Aufgabenanalyse Verrichtung Objekt Arbeitsmittel Rang der Aufgabe Phase des Entscheidungsprozesses Quelle: Picot et al. (2008: 243) Organisation & HRM 102

3.1 Aufgabenverteilung Quelle: Jost (2009: 290) Organisation & HRM 103

3.1 Aufgabenverteilung Quelle: Jost (2009: 291) Organisation & HRM 104

3.1 Aufgabenverteilung Dekomposition der organisatorischen Wertschöpfung Elemente eines Wertschöpfungsprozesses auf der Organisationsebene Quelle: Jost (2009: 298) Nun: sukzessive Strukturierung des Wertschöpfungsprozesses und Zerlegung in kleinere Einheiten (einzelne Geschäftsprozesse) Organisation & HRM 105

3.1 Aufgabenverteilung Dekomposition der organisatorischen Wertschöpfung Schrittweise Dekomposition eines Geschäftsprozesses Quelle: Jost (2009: 301) Organisation & HRM 106

3.1 Aufgabenverteilung Horizontale Differenzierung von Stellen Quelle: Jost (2009: 302) Organisation & HRM 107

3.1 Aufgabenverteilung Beispiel: Tätigkeiten in einem Versicherungsunternehmen Funktionen Versicherungsverkauf Schadensbearbeitung Tätigkeitsbereich 1 Tätigkeitsbereich 2 Objekte Privatpersonen Industrieunternehmen Tätigkeitsbereich 3 Tätigkeitsbereich 4 Quelle: Jost (2009: 307) Organisation & HRM 108

3.1 Aufgabenverteilung Funktionsorientierte vs. prozessorientierte Stellenbildung Pro funktionsorientierte Stellenbildung Ausnutzung komparativer Vorteile Reduzierte Personalkosten Ausnutzung steigender Skalenerträge Contra funktionsorientierte Stellenbildung Erhöhte Kosten der Informationsübermittlung Erhöhte Abstimmungskosten Reduzierte Flexibilität Erschwerte Anreizgestaltung Monotonie am Arbeitsplatz Organisation & HRM 109

3.1 Aufgabenverteilung Trade-Off Die funktionsorientierte Stellenbildung impliziert reduzierte Produktionskosten, bedingt allerdings höhere Koordinations- und Motivationskosten Kosten Gesamtkosten Koordinations- und Motivationskosten Produktionskosten Grad der horizontalen Differenzierung (Spezialisierung) Organisation & HRM 110

3.2 Verteilung von Entscheidungsrechten Vertikale Differenzierung Welche Entscheidungskompetenzen sollen dem einzelnen Stelleninhaber für der Erledigung seiner Arbeitsaufgabe übertragen werden? Ausführungsstelle 1 Leiter Abteilung 1 Ausführungsstelle 2 Bereichsleitung Ausführungsstelle 3 Leiter Abteilung 2 Ausführungsstelle 4 Kompetenzarten Ausführungskompetenz Verfügungskompetenz Weisungskompetenz Richtlinienkompetenz Sanktionskompetenz Delegationskompetenz Partizipationskompetenz Mitsprachekompetenz Vertretungskompetenz Organisation & HRM 111

3.2 Verteilung von Entscheidungsrechten Zentralisierung vs. Dezentralisierung In welchem Umfang sollen nachgeordneten Stelleninhabern zusätzlich auch Entscheidungskompetenzen übertragen werden? Vorteile der Entscheidungsdezentralisierung Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens Freisetzung von Managementkapazitäten Verbesserte Motivation der Mitarbeiter Nachteile der Entscheidungsdezentralisierung Erhöhtes moralisches Risiko Erhöhte Kosten durch vernachlässigte Interdependenzen Schlechtere Nutzung von zentralen Informationen Organisation & HRM 112

3.2 Verteilung von Entscheidungsrechten Trade-Off Entscheidungsdezentralisierung impliziert reduzierte Koordinationskosten, bedingt allerdings höhere Motivationskosten Kosten Transaktionskosten Motivationskosten Koordinationskosten Grad der Entscheidungsdezentralisierung Organisation & HRM 113

3.2 Verteilung von Entscheidungsrechten Arbeitsaufgabe eines Mitarbeiters Entscheidungsautonomie C D Beispiele: A: Fliessbandarbeiter Empowerment A Job Enlargement B B: Sekretärin C: Portfoliomanager einer Bank D: Aussendienstmitarbeiter einer Versicherungsgesellschaft Tätigkeitsspektrum Quelle: Jost (2009: 295) Organisation & HRM 114

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Einliniensystem Jede nachgeordnete organisatorische Einheit hat nur eine übergeordnete Instanz, die ihr gegenüber weisungsbefugt ist Quelle: Jost (2009: 391) Quelle: Jost (2009: 410) Organisation & HRM 115

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Mehrliniensystem Jeder nachgeordneten organisatorischen Einheit sind mindestens zwei vorgesetzte Instanzen mit Weisungsbefugnissen zugeordnet Quelle: Jost (2009: 391) Organisation & HRM 116

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Einlinien- vs. Mehrliniensystem Relative Vorteile des Einliniensystems Reduzierte Abstimmungskosten durch eindeutige Unterstellungsbeziehungen Erleichterte Anreizgestaltung Relative Nachteile des Einliniensystems Erhöhte Kosten der Informationsübermittlung Reduzierte Ausnutzung komparativer Vorteile Organisation & HRM 117

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Stabliniensystem Stabsstellen unterstützen Instanzen im Einliniensystem bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen Quelle: Picot et al. (2008: 252) Organisation & HRM 118

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Vor- und Nachteile des Stabliniensystems Vorteile des Stabliniensystems Fachliche Entlastung und qualifizierte Unterstützung von Instanzen Verbesserung des Wissensstands im Unternehmen Nachteile des Stabliniensystems Diskretionärer Handlungsspielraum aufgrund informationeller Abhängigkeiten der Instanzen Unverantwortete Expertenmacht der Stäbe Frustration der Stäbe (Arbeit für den Papierkorb) Organisation & HRM 119

3.3 Verteilung von Weisungsrechten Gliederungstiefe und Leitungsspanne Quelle: Jost (2009: 374) Organisation & HRM 120

3.4 Standardisierung Instrumente der vertikalen Koordination Persönliche Weisung Standardisierung Standardisierung von Arbeitsprozessen Standardisierung von Arbeitsergebnissen Programm Plan Organisation & HRM 121

3.4 Standardisierung Standardisierung Konkretisierung der Arbeitsaufgabe durch eine generelle Verhaltensvorschrift Substitutionsprinzip der Organisation Fallweise Regeln, d. h. Einzelfallanweisungen eines Vorgesetzten, sollen durch generelle Regeln ersetzt werden. Ziele der Standardisierung Verringerung des personenbezogenen Koordinationsaufwands Eingrenzung diskretionärer Handlungsspielräume für Organisationsmitglieder Organisation & HRM 122

3.4 Standardisierung Standardisierung Programm Plan Generelle, organisatorische Regel, die das Verhalten eines Organisationsmitglieds im Vorhinein für bestimmte Situationen festlegt Handlungsvorschrift Verfahrensrichtlinie Zielvorgaben, die für eine bestimmte Periode das Verhalten von Organisationsmitgliedern steuern sollen Unterschiede zum Programm: Geltungsdauer der Vorschrift Entscheidungsautonomie Organisation & HRM 123

3.4 Standardisierung Outputplanung Ablaufprogrammierung Zunehmender Entscheidungsspielraum Steigender Standardisierungsgrad Werteorientierung Rahmenprogrammierung Organisation & HRM 124

3.4 Standardisierung Möglichkeiten und Grenzen der Standardisierung Vorteile Freisetzung von Managementkapazitäten Reduzierte Verhaltensunsicherheit Einfachere Gesamtkoordination Gefahren Reduzierte Anpassungsfähigkeit Hohe Kosten der Standardisierung Ideologiegesteuertes Group- Think (Werteorientierung) Organisation & HRM 125

4. Organisationsstrukturen 1. Funktionsbereichsorganisation 2. Geschäftsprozessorganisation 3. Geschäftsbereichsorganisation 4. Mischformen 5. Konzern-Organisation 6. Structue follows strategy Organisation & HRM 126

4. Organisationsstrukturen Realgeschichtliche Entwicklung Kleine Familienunternehmen Räumlich begrenzte Märkte Beginn industrielle Revolution Beginn Integrationsphase 1850 1860 1870 Entwicklungen in den Bereichen Transportwesen und Kommunikation Gewaltige Vergrösserung der Märkte Entstehung der ersten modernen Grossunternehmen Unternehmenswachstum durch vertikale Integration und Fusionen Organisation & HRM 127

4.1 Funktionsbereichsorganisation Zentrale Logistik Marketing & Vertrieb Finanzen Personal Produktion Beschaffung Rechnungswesen Primäre Funktionsbereiche Sekundäre Funktionsbereiche Quelle: Jost (2009: 464) Organisation & HRM 128

4.1 Funktionsbereichsorganisation Differenzierung innerhalb der Funktionsbereiche Produktion Produktion Dreherei Bohrerei Fräserei Arbeitsschritt 1 Arbeitsschritt 2 Arbeitsschritt 3 Verrichtungsprinzip Objektprinzip Organisation & HRM 129

4.1 Funktionsbereichsorganisation Diskussion der Funktionsbereichsorganisation Vorteile Ausnutzung von Synergien und steigenden Skalenerträgen Reduzierte Personalkosten Einfache Übermittlung fachspezifischen Wissens Nachteile Hohe abteilungsübergreifende Abstimmungskosten Erschwerte Anreizgestaltung Hohe Kosten bei der Übermittlung prozessspezifischen Wissens Produktionskostenvorteile Transaktionskostennachteile Organisation & HRM 130

4.1 Funktionsbereichsorganisation Entscheidungsdezentralisierung Die vielfältigen Interdependenzen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen und die daraus resultierenden eingeschränkten Erfolgszurechnungen machen eine Dezentralisierung von Entscheidungsrechten problematisch Geeignetheit der Funktionsbereichsorganisation Kleinere Unternehmen mit einer geringen Anzahl an Produkten Unternehmen mit stabilen Umweltbedingungen Unternehmen mit Massenproduktion Organisation & HRM 131

4.2 Geschäftsprozessorganisation Zentrale Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 2 Geschäftsprozess n Geschäftsprozess n+1 Geschäftsprozess m Primäre Geschäftsprozesse Quelle: Jost (2009: 470) Sekundäre Geschäftsprozesse Organisation & HRM 132

4.2 Geschäftsprozessorganisation Ausgestaltung der Position des Prozessmanagers Zentrale Zentrale Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Teilprozess 1 Teilprozess 2 Teilprozess 3 Wenig komplexe Prozesse Komplexe Prozesse Organisation & HRM 133

4.2 Geschäftsprozessorganisation Diskussion der Geschäftsprozessorganisation Vorteile Nutzung prozessspezifischen Wissens Geringe Abstimmungskosten zwischen den organisatorischen Einheiten Erhöhte Flexibilität der Organisationsstruktur Nachteile Erhöhte Personalkosten Geringe Ausnutzung steigender Skalenerträge Einfache Anreizgestaltung Organisation & HRM 134

4.2 Geschäftsprozessorganisation Entscheidungsdezentralisierung Die Zuweisung von abgeschlossenen Prozessen bzw. Prozessabschnitten ermöglicht eine weitreichende Entscheidungsdezentralisierung Geeignetheit der Geschäftsprozessorganisation Unternehmen, die mit komplexen und dynamischen Umweltbedingungen konfrontiert sind Unternehmen, die Nichtroutine-Technologien einsetzen Unternehmen, die besonders kundenorientierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten Organisation & HRM 135

4.2 Geschäftsprozessorganisation Beispiel: Reorganisation von IBM Credit Corporation Kreditabteilung Kreditabteilung Kreditanfragen Bonitätsprüfung Darlehensverträge Zinssatzermittlung Verwaltung Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Verrichtungsprinzip Objektprinzip Organisation & HRM 136

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Zentrale Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich m Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 2 Organisation & HRM 137

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Formen der Geschäftsbereichsorganisation Zentrale Zentrale Dosensuppen Gefriergemüse Backwaren Agrarprodukte Erdölprodukte Gentechnische Produkte Produktorientierte Geschäftsbereiche Technologieorientierte Geschäftsbereiche Organisation & HRM 138

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Formen der Geschäftsbereichsorganisation Zentrale Zentrale CH EU USA Privatkunden Geschäftskunden Regionalorientierte Geschäftsbereiche Kundenorientierte Geschäftsbereiche Organisation & HRM 139

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Diskussion der Geschäftsbereichsorganisation Vorteile Nutzung des lokalen Wissens in den Geschäftsbereichen Reduzierter Koordinationsbedarf zwischen den Geschäftsbereichen Erhöhte Flexibilität der Organisationsstruktur Einfache Anreizgestaltung Nachteile Keine durchgehende Nutzung der Vorteile einer prozessorientierten Gestaltung Erhöhte Personalkosten Geringe Ausnutzung steigender Skalenerträge oder Synergien Organisation & HRM 140

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Arten von Geschäftsbereichen Profit Center Geschäftsbereichsleiter ist gewinnverantwortlich Entscheidungskompetenz betrifft Ressourceneinsatz, Produktionsvolumen und Preise Steigender Grad der Entscheidungsautonomie Cost Center Geschäftsbereichsleiter ist kostenverantwortlich Entscheidungskompetenz: Einhaltung des Budgets bei vorgegebenem Produktionsvolumen Investment Center Geschäftsbereichsleiter ist gewinnverantwortlich Entscheidungskompetenz wird erweitert um den Kapitaleinsatz Organisation & HRM 141

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Gruppierung von Geschäftsbereichen in Unternehmensbereiche Zentrale Unternehmensbereich 1 Geschäftsbereich 3 Geschäftsbereich 4 Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Quelle: Jost (2009: 484) Organisation & HRM 142

4.3 Geschäftsbereichsorganisation Entscheidungsdezentralisierung Die Aufteilung in weitgehend autonome Geschäftsbereiche ermöglicht eine weitreichende Entscheidungsdezentralisierung Geeignetheit der Geschäftsbereichsorganisation Unternehmen, die mit komplexen und dynamischen Umweltbedingungen konfrontiert sind Unternehmen, die Nichtroutine-Technologien einsetzen Unternehmen, die besonders kundenorientierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten Organisation & HRM 143

4.4 Mischformen Formen der organisatorischen Differenzierung bei simultaner Anwendung von Verrichtungs- und Objektprinzip 3 Formen Stabsprinzip Matrixprinzip Ausgliederungsprinzip Steigender Fokus auf das Objektprinzip Organisation & HRM 144

4.4 Mischformen Stabsprinzip vs. reine Funktionsorientierung: Reduzierte Koordinationskosten durch Verringerung von Interdependenzen sowie Kosten der Informationsübermittlung Erhöhte Motivationskosten durch erhöhtes moralisches Risiko, eine erschwerte Anreizgestaltung sowie verstärkte Interessenkonflikte Quelle: Jost (2009: 326) Organisation & HRM 145

4.4 Mischformen Matrixprinzip vs. Stabsprinzip: Angemessene Berücksichtigung prozessspezifischer Aspekte bei der Aufgabendurchführung Verbesserte Anreizgestaltung Koordinations- und Motivationsprobleme durch erhöhte Abstimmungskosten, ein erhöhtes moralisches Risiko sowie verstärkte Interessenkonflikte Quelle: Jost (2009: 329) Organisation & HRM 146

4.4 Mischformen Ausgliederungsprinzip vs. Matrixprinzip: Vermeidung einer Überschneidung der Entscheidungskompetenzen von prozess- und funktionsorientierten Stellen Ausgliederungsprinzip vs. reine Objektorientierung: Reduzierte Personal- und andere Produktionskosten Erhöhte Informationsübermittlungs- und Abstimmungskosten Quelle: Jost (2009: 334) Erschwerte Anreizgestaltung Organisation & HRM 147

4.4 Mischformen Modulare Organisation Zentrale Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Funktionsbereich 3 Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 2 Geschäftsprozess 3 Geschäftsprozess 4 Organisation & HRM 148

4.4 Mischformen Funktionsbereichsorganisation mit prozessorientierten zentralen Stabsabteilungen Zentrale Prozess 1 Prozess 2 Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Funktionsbereich 3 Organisation & HRM 149

4.4 Mischformen Matrixorganisation mit Funktionsbreichen und Geschäftsprozessen Zentrale Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Funktionsbereich 3 Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4 Organisation & HRM 150

4.4 Mischformen Geschäftsprozessorganisation mit funktionsorientierten zentralen Abteilungen Zentrale Geschäftsprozess 1 Geschäftsprozess 2 Sekundärer Funktionsbereich 1 Primäre Funktion 2 Primäre Funktion 3 Primäre Funktion 2 Primäre Funktion 3 Organisation & HRM 151

4.4 Mischformen Einfluss des Objektprinzips Funktionsbereichsorganisation Matrixorganisation mit Funktionsbereichen und Geschäftsprozessen Geschäftsprozessorganisation Einfluss des Verrichtungsprinzips Funktionsbereichsorganisation mit prozessorientierten Stabseinheiten Geschäftsprozessorganisation mit funktionsorientierten Zentralabteilungen Organisation & HRM 152

4.4 Mischformen Strukturen zwischen Geschäfts- und Funktionsbereichsorganisation Funktionsmanagement Geschäftsbereichsorganisation mit funktionsorientierten zentralen Stabsabteilungen Geschäftsbereichsorganisation mit weisungsberechtigten bzw. autonomen funktionsorientierten Zentralbereichen Matrixorganisation mit Geschäfts- und Funktionsbereichen Produktmanagement Funktionsbereichsorganisation mit produktspezifischen zentralen Stabsstellen Funktionsbereichsorganisation mit Produktausschuss Matrixorganisation mit produktspezifischen Einheiten und Funktionsbereichen Organisation & HRM 153

4.4 Mischformen Geschäftsbereichsorganisation mit funktionsorientierten zentralen Stabsabteilungen Zentrale Stabsstelle Logistik Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich m Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 488) Organisation & HRM 154

4.4 Mischformen Geschäftsbereichsorganisation mit weisungsberechtigten funktionsorientierten Zentralbereichen Zentrale Unternehmens- Controlling Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich 3 Bereichs- Controlling Bereichs- Controlling Bereichs- Controlling Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 489) Organisation & HRM 155

4.4 Mischformen Geschäftsbereichsorganisation mit autonomen funktionsorientierten Zentralbereichen Zentrale Geschäftsbereich 1 Geschäftsbereich 2 Geschäftsbereich m F & E Quelle: in Anlehnung an Jost (2009: 490) Organisation & HRM 156

4.4 Mischformen Matrixorganisation mit Geschäfts- und Funktionsbreichen Zentrale Region Nord-West Region Ost Region Süd Personal Finanzen F & E EDV Organisation & HRM 157

4.4 Mischformen Funktionsbereichsorganisation mit produktspezifischen zentralen Stabsstellen Zentrale Produkt 1 Produkt 2 Beschaffung Produktion Marketing & Vertrieb Rechnungswesen Quelle: Jost (2009: 492) Organisation & HRM 158

4.4 Mischformen Funktionsbereichsorganisation mit Produktausschuss Zentrale Funktionsbereich 1 Funktionsbereich 2 Funktionsbereich m Produktausschuss Organisation & HRM 159

4.4 Mischformen Matrixorganisation mit produktspezifischen Einheiten und Funktionsbreichen Zentrale F & E Produktion Absatz Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 Organisation & HRM 160

4.4 Mischformen Einfluss des Verrichtungsprinzips Einfluss des Objektprinzips Funktionsbereiche mit Produktmanagement Funktionsbereichsorganisation Matrixorganisation mit Geschäftsund Funktionsbereichen Geschäftsbereiche mit Funktionsmanagement Geschäftsbereichsorganisation Organisation & HRM 161

4.5 Konzern-Organisation Konzern Verbund mehrerer rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einer gemeinsamen Leitung Organisatorische Einheiten Muttergesellschaft (Konzernzentrale, Holding-Gesellschaft) als Spitzeneinheit Mehrere rechtlich und organisatorisch selbständige Tochterunternehmen, an denen die Muttergesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält Wirtschaftliche Abhängigkeit Der Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit von der Muttergesellschaft kommt durch das Ausmass an übertragener Entscheidungsautonomie für die Tochtergesellschaften zum Ausdruck, d. h. durch die Wahl einer bestimmten Form der Konzernorganisation Organisation & HRM 162

4.5 Konzern-Organisation Stammhauskonzern mit Geschäftsbereichsstruktur Stammhaus Zentrale Nutzfahrzeuge PKW Mittelklasse Luft- und Raumfahrt PKW Luxuslimousine Verteidigungstechnik Organisation & HRM 163

4.5 Konzern-Organisation Stammhauskonzern mit Funktionsbereichsstruktur Stammhaus Zentrale F & E Produktion Verwaltung Vertriebsgesellschaft Organisation & HRM 164

4.5 Konzern-Organisation Holding-Organisation Managementholding Holding- Gesellschaft Trennung der Gesamtaufgabe eines Konzerns in strategische und operative Elemente Holding-Gesellschaft nimmt strategische Entscheidungen sowie die Koordination der Tochtergesellschaften wahr Tochtergesellschaft A Tochtergesellschaft B Tochtergesellschaft C Tochtergesellschaften sind für die operativen Aufgaben und die erfolgsrelevanten Funktionen verantwortlich Einheitliche Leitung durch Doppelmandate Organisation & HRM 165

4.5 Konzern-Organisation Holding-Organisation Finanzholding Holding- Gesellschaft Delegation von operativen Entscheidungen und weitgehenden strategischen Aufgaben an die Tochtergesellschaften Konzernleitung nimmt auch keine Koordinationsaufgaben mehr wahr und behält lediglich ihre Finanzfunktion Tochtergesellschaft A Tochtergesellschaft B Tochtergesellschaft C Konkret: Verwaltung von Kapitalbeteiligungen, Vorgabe finanzieller Ziele, Allokation finanzieller Ressourcen, Einflussnahme bei der Besetzung von Leitungspositionen Organisation & HRM 166

4.5 Konzern-Organisation Konzern-Organisation und Entscheidungsrechte Geschäftsbereiche der Geschäftsbereichsorganisation Tochtergesellschaften der Managementholding Steigender Grad der Entscheidungsautonomie Tochtergesellschaften eines Stammhauskonzerns Tochtergesellschaften der Finanzholding Im Einzelfall kann der Grad der Autonomie, den die Zentrale ihren Unternehmensbereichen einräumt bei rechtlich selbstständigen und rechtlich unselbstständigen Bereichen auch gleich sein Organisation & HRM 167

4.5 Konzern-Organisation Rechtlich selbstständige vs. rechtlich unselbstständige Unternehmensbereiche Vorteile der Konzern- Organisation Vereinigung der Vorteile kleiner, mittelständischer Betriebe mit den Vorteilen grosser Unternehmen Grosse strategische und strukturelle Flexibilität aufgrund der rechtlichen Selbstständigkeit Nachteile der Konzern- Organisation Widerstände der rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften gegen die Massnahmen der Konzernleitung denkbar Ausnutzung von Steuervorteilen Organisation & HRM 168

4.5 Konzern-Organisation Beispiele Metro AG Cash & Carry Lebensmittel- Einzelhandel Nonfood- Fachmärkte Warenhäuser Metro Real Mediamarkt Kaufhof Makro Extra Saturn Quelle: Olfert (2006: 157) Praktiker Organisation & HRM 169

4.5 Konzern-Organisation Beispiele VIAG AG Zentrale Energie Chemie Verpackung Logistik Sonstige Bayernwerk AG 97,1 % SKW Trostberg AG 50,16 % Schmalbach- Lubeka AG 51,38 % Klöckner & Co AG 100 % VIAG Interkom GmbH & Co. KG 50,0 % Gerresheimer Glas AG 51,0 % Kühne & Nagel International AG 30,34 % Niagara Falls Holding Co., Inc. 100 % Quelle: Picot et al. (1997: 259) VAW Aluminium AG 99,9 % Organisation & HRM 170

4.5 Konzern-Organisation Beispiele President & CEO ABB Executive Committee Europa Amerika Asien, Pazifik Kraftwerke Stromübertragung und -verteilung Industrie- und Gebäudetechnik ca. 1300 rechtlich selbständige Firmen ca. 5000 autonome Profit Center Verkehr Organisation & HRM 171

4.6 Structure follows strategy Diversifikation und Divisionalisierung (DuPont, 1921/22): Nach dem 1. Weltkrieg: Funktionsbereichsorganisation und Diversifikation (Sprengstoffe, Lacke, Düngemittel) Folge: grosse Probleme bei abteilungsübergreifender Koordination, der Erfolgsbeurteilung der Funktionsbereiche und beim Marketing für verschiedene Märkte Nach Divisionalisierung kamen alle Geschäfte schnell in die Gewinnzone Zentrale 8 Zentralbereiche Sprengstoffe Farben Beschichtungsmaterialien Lacke und Chemikalien Folien Organisation & HRM 172

4.6 Structure follows strategy, aber auch: Structure follows fashion Quelle: Kieser / Walgenbach (2003: 247) Organisation & HRM 173

5. Rekrutierung von Mitarbeitern 1. Festlegung von Einstellungsstandards 2. Auswahl der passenden Mitarbeiter 3. Abwerbung von Mitarbeitern Organisation & HRM 174

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Welche Arbeitnehmer sollen eingestellt werden? Sollen die besten Arbeitskräfte ohne Rücksicht auf die Lohnkosten eingestellt werden? Oder empfiehlt es sich, die preiswertesten Leute ohne Rücksicht auf die Qualität einzustellen? Organisation & HRM 175

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Worker ID Monthly sales Education A $100,000 High school B $108,333 College C $125,000 High school D $125,000 High school E $133,333 College F $141,667 High school G $166,667 College H $175,000 College I $175,000 College J $183,333 College Ø sales: high school graduates $122,917 Ø sales: college graduates $156,944 Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 10) Organisation & HRM 176

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Monthly wage Year High school College Ratio 1998 $2,191 $3,225 1.47 1999 $2,188 $3,393 1.55 2000 $2,226 $3,310 1.49 2001 $2,221 $3,381 1.52 2002 $2,220 $3,519 1.59 2003 $2,264 $3,610 1.59 2004 $2,260 $3,477 1.54 2005 $2,174 $3,511 1.62 2006 $2,198 $3,455 1.57 Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 11) Organisation & HRM 177

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Welcher Mitarbeitertyp wird gewählt? Da College-Absolventen produktiver sind als High-School-Absolventen, sind für einen vorgegebenen Output weniger College- Absolventen als High-School-Absolventen erforderlich. Wenn die Arbeitsstunde eines College-Absolventen dasselbe kosten würde wie die eines High-School-Absolventen, wäre die Produktion beliebiger Umsatzhöhen mit College-Absolventen billiger. Die kosteneffektivste Arbeit ist diejenige mit dem niedrigsten Verhältnis von Lohn zu produzierter Menge. Organisation & HRM 178

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Welcher Mitarbeitertyp wird gewählt? Idee: Vergleich der absoluten Gewinne. Die Einstellung von High-School- Absolventen ist vorzuziehen, wenn G H Q H W H G C Q C W C Q C : Output von College-Absolventen, Q H : Output von High-School-Absolventen W C : Lohn von College-Absolventen, W H : Lohn von High-School-Absolventen Im Beispiel: G G H C 122,917 2,198 120,719 156,944 3,455 153,489 Hier gilt: College-Absolventen sind profitabler Organisation & HRM 179

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Welcher Mitarbeitertyp wird gewählt? Annahme nun: Das Unternehmen möchte genug Mitarbeiter einstellen, um $1 Mio. Umsatz zu erzielen Wie viele Mitarbeiter vom Typ C bzw. H sind dafür erforderlich? 1,000,000 1,000,000 1,000,000 8.1 ; Q H 122,917 Q C 1,000,000 156,944 6.4 Lohnkosten für 8.1 Mitarbeiter vom Typ H: 8.1 $2,198 = $17,804 Lohnkosten für 6.4 Mitarbeiter vom Typ C: 6.4 $3,455 = $22,112 Hier gilt: High-School-Absolventen sind vorzuziehen Organisation & HRM 180

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Grundregel für die Bestimmung von Qualifikationsanforderungen Es ist effektiver, High-School-Absolventen einzustellen, wenn W Q H H W Q C C Im Beispiel: 2,198 122,917 3,455 156,944 0.018 0.022 Es kostet $18, um $1,000 Umsatz zu generieren, wenn die Arbeit eines High-School-Absolventen in Anspruch genommen wird. Wird ein College-Absolvent eingestellt, so betragen die Kosten pro $1,000 Umsatz $22. Organisation & HRM 181

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Die Grundregel in anderen Kontexten Die Verfügbarkeit von Arbeitskräften auf dem lokalen Arbeitsmarkt sollte nicht zu einer Veränderung im Einstellungsverhalten führen. Auch bei einer schlechten Finanzlage des Unternehmens ist es nicht empfehlenswert, die Arbeitskräfte ausschliesslich nach Lohnaspekten zu beschäftigen. Die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer kann kosteneffektiver sein als die Beschäftigung jüngerer Arbeitnehmer. Auch im internationalen Wettbewerb muss die preisgünstige Arbeit nicht unbedingt kosteneffektiv sein. Organisation & HRM 182

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Produktivität und Löhne im verarbeitenden Gewerbe (ausgewählte Länder, Betrachtungsperiode: 2000-2002) GDP per worker Annual salary, manufacturing Cost per $ of GDP Mexico $15,964 $5,743 0.360 Japan $78,065 $33,573 0.430 Norway $85,923 $38,447 0.447 United States $75,571 $34,682 0.459 Sweden $55,680 $27,371 0.492 United Kingdom $54,848 $36,234 0.661 South Africa $7,880 $7,828 0.993 Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 13) Organisation & HRM 183

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Wie viele Arbeitnehmer sollen eingestellt werden? Ein Unternehmen sollte solange weitere Mitarbeiter einstellen, wie der Grenzgewinn des zuletzt eingestellten Mitarbeiters positiv ist Q W, Q' W L L 1 L Organisation & HRM 184

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Anzahl der Mitarbeiter Gesamtumsatz ($) Grenzumsatz des MA ($) Gesamte Lohnkosten ($) Grenzkosten des MA ($) 0 0 0 0 0 0 Gewinn 1 100,000 100,000 14,404 14,404 85,596 2 141,421 41,421 28,808 14,404 112,613 3 173,205 31,784 43,212 14,404 129,993 : : : : : : 10 316,228 16,228 144,040 14,404 172,188 11 331,662 15,434 158,444 14,404 173,218 12 346,410 14,748 172,848 14,404 173,562 13 360,555 14,145 187,252 14,404 173,303 14 374,166 13,611 201,656 14,404 172,510 15 387,298 13,132 216,060 14,404 171,238 Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 17) Organisation & HRM 185

Organisation & HRM 186 5.1 Festlegung von Einstellungsstandards 5.1 Festlegung von Einstellungsstandards C C H H W C f W C f C W H f W H f H 0 0 K C H f Q ;, Gewinnmaximierung: Bedingungen erster Ordnung: Formale Lösung rk C W H W Q C H C H : max, Produktionsfunktion:

5.1 Festlegung von Einstellungsstandards Beispiel f H, C; K a H bc z 0 z 1; 0 a 1; 0 b 1 Für die Grenzproduktivitäten gilt dann: f H az ah bc z1 f C bz ah bc z1 a b W W H C Organisation & HRM 187

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Sortierung von Mitarbeitern in Organisationen Hierarchical Level % of total employees % hired at this level Number of years Current position Acme 1 year % who stay at Acme 2 years 5-10 years 10 or more years 1 25.4 99.0 2.3 2.4 10.7 10.4 25.5 39.8 2 26.2 31.0 2.5 4.5 15.2 10.2 19.7 38.5 3 25.4 31.0 3.0 6.0 10.7 10.1 25.5 35.6 4 20.5 27.0 4.1 7.9 15.3 7.9 24.9 30.7 5-8 2.5 19.0 4.0 9.7 7.1 14.3 42.9 28.6 Quelle: Baker, Gibbs & Holmstrom (1994); Lazear & Gibbs (2009: 26) Befund: hohe Fluktuation bei neu eingestellten Mitarbeitern; nach der Sortierung lange betriebliche Karrieren Organisation & HRM 188

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Rekrutierungsproblem Wie können ungeeignete Bewerber aussortiert werden? Wie kann es gelingen, dass sich überhaupt nur geeignete Kandidaten bewerben? Zertifikate Probezeiten Zeit / Abbau des Informationsdefizits des Arbeitgebers Hohes Lohnangebot Einstellungstests Lohnabstände Organisation & HRM 189

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Hohes Lohnangebot Idee: Generierung eines grossen Bewerberpools Je höher das Lohnangebot, umso eher bewerben sich geeignete Kandidaten Problem: Adverse Selektion Ein hohes Lohnangebot lockt auch viele wenig geeignete Bewerber an Vermutlich würden sogar einige dieser ungeeigneten Bewerber den Auswahlprozess überstehen Fazit: keine besonders geeignete Methode Organisation & HRM 190

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Zeugnisse und andere Referenzen Idee: Zertifikate helfen bei der Aussortierung unterqualifizierter Bewerber Bedingungen für die Nützlichkeit von Zertifikaten: Zertifikat hat einen hohen Informationsgehalt Der Zertifikatserwerb ist relativ leicht für fähige, aber sehr schwer für weniger fähige Kandidaten Der Zertifikatserwerb führt zu einem Return on investment Fazit: Methode kann das Problem der adversen Selektion lösen Organisation & HRM 191

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Einstellungstests Idee: Einstellungstests helfen bei der Aussortierung unterqualifizierter Bewerber Methoden: Konfrontation des Bewerbers mit einem Praxisproblem vor Ort Psychologische Tests Persönliche Interviews Fazit: Methode kann nach einer Vorauswahl der Kandidaten anhand von Zertifikaten zur weiteren Sortierung angewendet werden Organisation & HRM 192

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Wann lohnen sich Einstellungstests? Type A B C D E % of Job Applicants 10% 20% 40% 20% 10% Productivity Investment Bank 250 0 125 200 450 ( thousands) Commercial Bank 95 100 110 120 125 Investment Bank Commercial Bank Screen? Productivity Salary Screening Cost Profit No 110 100 0.0 10.0 Yes 193 100 2.9 90.1 No 110 100 0.0 10.0 Yes 112 100 2.2 9.8 Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 29, 30) Organisation & HRM 193

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Einstellungstests lohnen sich eher, wenn die Testkosten gering sind wenn der Test genau ist wenn als Resultat eine nennenswerte Zahl von Bewerbern abgelehnt wird wenn eine Einstellung der ungeeigneten Bewerber hohe Kosten verursacht, d. h. wenn der Leistungsunterschied zwischen akzeptablen und inakzeptablen Kandidaten gross ist Organisation & HRM 194

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Problem: Einstellungstests reduzieren nicht nur das Informationsdefizit des testenden Arbeitgebers, sondern produzieren auch öffentlich zugängliche Qualitätsinformationen (positiver externer Effekt) Konsequenz: Konkurrenzfirmen sparen sich die Testkosten und werben erfolgreich getestete Arbeitskräfte ab (Free riding) Test-Firma kann ihre Testkosten nicht amortisieren oder muss mit einem höheren Lohnangebot in einen Bieterwettbewerb einsteigen Organisation & HRM 195

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Einstellungstests aus der Bewerberperspektive: Ein Grund, sich bei einer Test-Firma zu bewerben, besteht in der Erwartung, hier höhere Löhne erzielen zu können sowie eine produktivere Belegschaft vorzufinden Höhere Löhne kompensieren für eine implizite Überwälzung der Testkosten (Lohn während der Testphase < Aussenoption) Problem: Kosten für eine erfolglose Bewerbung, weil eine Ablehnung ein negatives Qualitätssignal aussendet und den Bewerber daher stigmatisieren kann Ein potentieller neuer Arbeitgeber wird aus der Ablehnung auf unzureichende Fähigkeiten des Bewerbers schliessen Organisation & HRM 196

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Probezeiten Idee: Ob ein Bewerber geeignet ist oder nicht, kann man erst bei der eigentlichen Durchführung der Arbeitsaufgabe feststellen Bewerber, die sich während einer Probezeit bewähren, werden fest eingestellt; die übrigen Bewerber werden nach der Probezeit nicht weiter beschäftigt Kombinierter Einsatz von Probezeiten und angemessenen Entlohnungsschemata kann den geeigneten Bewerberpool für das Unternehmen generieren Organisation & HRM 197

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Varianten zur Probezeit Befristete Arbeitsverträge Arbeitskräfte werden lediglich zeitlich befristet eingestellt Die temporäre Beschäftigung dient als Testphase zur Erprobung ex ante unbekannter Arbeitnehmermerkmale Bei Bewährung ist eine permanente Weiterbeschäftigung möglich Temporäragenturen Arbeitskräfte werden von Temporäragenturen an die nachfragenden Unternehmen auf Zeit ausgeliehen Zielsetzung ansonsten wie bei befristeten Arbeitsverträgen Problem: Temporärarbeit bietet eine grosse personelle Flexibilität und muss daher gar nicht als Screening-Strategie intendiert sein Organisation & HRM 198

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Lohnabstände Idee: Niedrige Löhne während der Probezeit und hohe Löhne nach der Probezeit schrecken ungeeignete Kandidaten von einer Bewerbung ab, während geeignete Kandidaten angezogen werden (Selbstselektion) Annahme: Bewerber können ihre eigene Leistungsfähigkeit genau einschätzen Allgemein: Lohnsystem soll so strukturiert werden, dass es für geeignete Bewerber attraktiv, für ungeeignete Bewerber dagegen unattraktiv ist (z. B. Stücklöhne) Organisation & HRM 199

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Wage W 2 > W E Deferred reward Up-front bond W E W D Outside alternatives W 1 < W D Probation Promotion Time Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 36) Organisation & HRM 200

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Ausgangssituation W D W 1 q ja 1-q W2 Bewerbung Kandidat D nein W D W D Probation Promotion Organisation & HRM 201

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Ausgangssituation W 2 W 1 q ja 1-q WE Bewerbung Kandidat E nein W E W E Probation Promotion Organisation & HRM 202

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Beispiel W D = 175,000 ; W E = 200,000 ; q = 0.9 ; gesucht: W 1, W 2 D-Typ: E(W)=W 1 +0.9 W D +0.1 W 2 ; E-Typ: E(W)=W 1 +0.9 W 2 +0.1 W E Type W D E 1 W 2 Expected pay Expected pay Apply? Alternative Apply Alternative Apply Apply? 200 200 350 378 yes 400 400 no 180 225 350 360 yes 400 403 yes 160 250 350 343 no 400 405 yes 140 275 350 325 no 400 408 yes 120 300 350 308 no 400 410 yes 100 325 350 290 no 400 413 yes Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 35) Organisation & HRM 203

5.2 Auswahl der passenden Mitarbeiter Lohnabstände und Probezeiten Wenn der Lohn während der Probezeit hinreichend niedrig und nach der Probezeit hinreichend hoch ist, kann sich eine Probezeit als wirksames Instrument zur Abschreckung ungeeigneter Bewerber erweisen. Der Unterschied zwischen den Löhnen während und nach der Probezeit nimmt ab, je wahrscheinlicher die Enttarnung wenig fähiger Mitarbeiter ist. Nimmt der Unterschied zwischen den Alternativlöhnen fähiger und weniger fähiger Arbeitnehmer ab, so wird es einfacher, die Bewerbung für weniger fähige Kandidaten uninteressant zu machen. Organisation & HRM 204

5.3 Abwerbung von Mitarbeitern Wann ist eine Abwerbungsstrategie sinnvoll? Pro Abwerbung Abwerbung ist attraktiv, wenn ein externer Mitarbeiter über ungewöhnliche Fähigkeiten verfügt, die gut zur eigenen Unternehmenssituation passen Höhere Sicherheit bei der Rekrutierung, da Mitarbeiter in anderen Firmen von ihrem derzeitigen Arbeitgeber bereits positiv selektioniert worden sind Problem Der aktuelle Arbeitgeber des umworbenen Mitarbeiters hat einen Informationsvorteil im Hinblick auf die individuellen Charakteristika Gefahr: Winner s curse Organisation & HRM 205

5.3 Abwerbung von Mitarbeitern Employee is more valuable to current employer. 1. Raid fails. Raider wastes time & money. 2. Raid succeeds. Raider overpaid & loses money. Outside firm decides to Raid. Employee is more valuable to outside employer. 3. Raid fails. Current employer made a mistake. It loses, but raider wastes time & money as well. Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 90) 4. Raid succeeds. Raider profits. Organisation & HRM 206

5.3 Abwerbung von Mitarbeitern Outside firm decides not to Raid. Employee is more valuable to current employer. Employee is more valuable to outside employer. 5. Raider avoids waste of time & money. 6. Raider avoids costs of raiding, but misses opportunity to hire a profitable employee. Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 90) Organisation & HRM 207

5.3 Abwerbung von Mitarbeitern Wann herrschen gute Bedingungen für eine erfolgreiche Abwerbung? Wenn sich der umworbene Arbeitnehmer erfolgreich neue Qualifikationen angeeignet hat Wenn der umworbene Arbeitnehmer in einer Firma arbeitet, die in wirtschaftlichen Schwierigkeiten steckt Wenn der umworbene Arbeitnehmer in einer Branche tätig ist, die einem rapiden technischen Wandel unterliegt, seine derzeitige Firma aber technologisch etwas zurückhinkt Organisation & HRM 208

5.3 Abwerbung von Mitarbeitern Warum verzichten viele Firmen auf Gegenangebote? Pro no offer matching Versuche von Arbeitnehmern, mithilfe von Abwerbeangeboten ihre Löhne hochzutreiben, werden im Keim erstickt und die Firma kann somit Lohnkosten einsparen Contra no offer matching Gefahr, dass besonders fähige Mitarbeiter die Firma verlassen, weil sie anderweitig mehr verdienen können und der aktuelle Arbeitgeber ihnen nicht entgegenkommt Aus Arbeitgebersicht bietet sich no offer matching nur dann an, wenn Arbeitnehmer nicht nur vom Geld getrieben werden wenn Arbeitnehmer aktuell unterbezahlt sind Organisation & HRM 209

6. Motivation und Personalführung 1. Grundlagen der Mitarbeiterführung 2. Motivationstheorien 3. Führungsstile 4. Führungstheorien Organisation & HRM 210

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Typologie nach Schein Der rational ökonomische Mensch Der soziale Mensch Menschenbilder Der sich selbst verwirklichende Mensch Der komplexe Mensch Organisation & HRM 211

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Typen von Mitarbeitern Typ Eigenschaft Mobilität EK-Ausstattung Risikobereitschaft Eigeninitiative Belastbarkeit Beamter - - - - - Unternehmensberater - - + + + Franchisenehmer - + + - + Unternehmer + + + - + Quelle: in Anlehnung an Wolff & Lazear (2001: 28) Organisation & HRM 212

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Menschenbilder und Managementansätze Managementansätze Scientific Management Human Relations- Ansatz Humanistischer Ansatz Organisation & HRM 213

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Scientific Management Ziel: Maximierung der Produktivität durch optimalen Einsatz von Mensch und Maschine Optimierung des Arbeitsvollzugs: Strikte Trennung von ausführenden (manuellen) und geistigen (dispositiven) Tätigkeiten Radikale Arbeitsteilung / Spezialisierung Einführung einer leistungsabhängigen Entlohnung Motivation durch monetäre Anreize (Homo Oeconomicus) Reduktion des Interessenkonflikts zwischen AN und AG Organisation & HRM 214

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Human Relations-Ansatz Ziel: Erhöhung der Arbeitsproduktivität Kernthese: AN ist Teil eines komplexen Systems und kein isolierter Produktionsfaktor Folgerung: Arbeitsleistung der AN wird vor allem durch das Ausmass an Arbeitszufriedenheit bestimmt Empirische Bestätigung: Hawthorne-Experimente Organisation & HRM 215

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Leistungsdeterminanten im Scientific Management Leistungsdeterminanten nach dem Human Relations-Ansatz Eignungen Arbeitsbedingungen Soziale Beziehungen Soziale Bedingungen Zufriedenheit Leistung Leistung Organisation & HRM 216

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Humanistischer Ansatz Kernthese: Motivation von MA erfolgt primär über sinnvolle, identitätsstiftende Tätigkeiten (intrinsische Motivation) und weniger über materielle Anreize (extrinsische Motivation) Kein grundsätzlicher Konflikt zwischen Zielen von AG und AN AN erbringt hohe Leistungen, wenn durch die Arbeitsaufgabe das Bedürfnis der Selbstverwirklichung befriedigt werden kann Konsequenzen für die Arbeitsgestaltung: Konzentration auf die menschliche Arbeit als solche; Arbeit ist nach den Bedürfnissen der AN zu gestalten Organisation & HRM 217

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Personalführung Sozialer Beeinflussungsprozess, bei dem eine legitimierte Person versucht, andere Personen zur Erfüllung ihrer Aufgaben im Sinne des Gesamtziels zu veranlassen Wollen (Bereitschaft) Können (Fähigkeit) Leistungsverhalten Unternehmenserfolg Dürfen (Potential) Organisation & HRM 218

6.1 Grundlagen der Mitarbeiterführung Ich möchte die US-Open gewinnen, weil Tennisprofi mein Traumberuf ist. (Intrinsische Motivation) Ich möchte Wimbledon gewinnen, weil hier das Preisgeld so hoch ist. (Extrinsische Motivation) Quelle Fotos: http://www.atptennis.com/en/players/gallery/ Achtung: fiktiv!! Organisation & HRM 219

6.2 Motivationstheorien Traditionelle Motivationstheorien Bedürfnispyramide (Maslow) Theorie X und Theorie Y (McGregor) Zwei-Faktoren- Theorie (Herzberg) Organisation & HRM 220

6.2 Motivationstheorien Bedürfnispyramide SV Anerkennung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse Organisation & HRM 221

6.2 Motivationstheorien Kernaussagen / Rangfolgethese: Hierarchische Beziehung der Bedürfniskategorien Solange ein Bedürfnis nicht (vollständig) befriedigt ist, bleibt es verhaltensbestimmend Höhere Bedürfnisklassen werden also nur dann verhaltensbestimmend, wenn die Bedürfnisse der niedrigeren Ebene weitgehend befriedigt sind Steigerung der Ansprüche: Das Verhalten des Menschen ist durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt Organisation & HRM 222

6.2 Motivationstheorien Kritik: Bedürfniskategorien sind nicht überschneidungsfrei, sondern können sich überlappen Annahme des stufenweisen Vorgehens in der Pyramide (Rangfolgethese) ist nicht unproblematisch Es existieren kaum empirische Bestätigungen der Inhalte der Bedürfnisklassen und ihrer postulierten Abfolge Operationalisierungen hinsichtlich einer Gestaltung eines Anreizsystems sind nicht ableitbar Organisation & HRM 223

6.2 Motivationstheorien kaum Ambitionen haben Theory X Manager meinen, dass AN nur ungern arbeiten Verantwortung vermeiden wollen Theory Y Manager meinen, dass AN eigenständig und kreativ sind gerne arbeiten Verantwortung übernehmen wollen Quelle: in Anlehnung an Robbins & Judge (2009: 211); http://www.prenhall.com/robbins/ Organisation & HRM 224

6.2 Motivationstheorien Zwei-Faktoren-Theorie Quelle: Robbins & Judge (2006: 191); http://www.prenhall.com/robbins/ Organisation & HRM 225

6.2 Motivationstheorien Motivatoren vs. Hygienefaktoren Motivatoren Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann Faktoren stehen in unmittelbarer Beziehung zur Arbeitsdurchführung Hygienefaktoren Faktoren, mit denen Arbeitsunzufriedenheit verhindert werden kann Faktoren beschreiben eher die Begleitumstände der Arbeit Implikation Motivation muss über intrinsische Faktoren erfolgen Extrinsische Faktoren verhindern bestenfalls eine Unzufriedenheit am Arbeitsplatz, wecken aber keine zusätzlichen Leistungspotentiale beim AN Organisation & HRM 226

6.2 Motivationstheorien Faktoren, die am Arbeitsplatz zu Unzufriedenheit führen Zufriedenheit führen 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 Leistung Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Berufliches Fortkommen Weiterbildung Motivatoren Hygienefaktoren (Häufigkeit der Nennungen in %) Unternehmenspolitik Kontrolle des Vorgesetzten Beziehung zum Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Lohn Beziehung zu Kollegen Persönliche Verhältnisse Beziehung zu Untergebenen Status Sicherheit Organisation & HRM 227

6.2 Motivationstheorien Kritische Würdigung: Konkrete Empfehlung für die Personalführung ableitbar: Arbeit muss interessant sein, um eine hohe Leistung zu bewirken Unterteilung der Arbeitszufriedenheit in zwei Dimensionen fraglich Vernachlässigung situativer Bedingungen zur Bedeutung der Faktoren Auswahl der Befragten Fehlende Erklärung dafür, warum die verschiedenen Motivatoren und Hygienefaktoren die Leistungsbereitschaft positiv oder negativ beeinflussen Organisation & HRM 228

6.3 FührungsstileF Entscheidung durch den Vorgesetzten Entscheidung durch die Gruppe autoritär beratend partizipativ patriarchalisch konsultativ delegativ Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter entscheidet, versucht aber, die MA zu überzeugen, bevor er anordnet Vorgesetzter entscheidet, gestattet aber Fragen und versucht zu überzeugen Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig Vorgesetzter entscheidet aus der Zahl der gemeinsam gefundenen Problemlösungen Vorgesetzter legt den Entscheidungsspielraum fest; Gruppe entscheidet Gruppe entscheidet; Vorgesetzter fungiert als Koordinator Organisation & HRM 229

6.3 FührungsstileF Prosoziale Dimension der Führung Wechselseitige Kooperation kooperativ konsultativ patriarchalisch autoritär delegativ autonom Partizipation / Autonomie der Mitarbeiter Machtdimension der Führung Organisation & HRM 230

6.3 FührungsstileF Situativer Führungsstil hängt ab von Eigenschaften des Vorgesetzten und der MA sowie von der Art der Problemstellung Kritik: Fehlende Konstanz kann zu Unruhe und Missverständnissen führen Hohe Abhängigkeit von der Fähigkeit des Vorgesetzten, die Situation richtig einzuschätzen Oftmals hoher Aufwand aufgrund des ständig wechselnden Führungsstils Organisation & HRM 231

6.4 FührungstheorienF Typen von Führungstheorien Eigenschaftstheorien Verhaltenstheorien Situationstheorien Managerial Grid (Verhaltensgitter) Reifegradtheorie Dimensionen: Personenorientierung vs. Aufgabenorientierung Organisation & HRM 232

6.4 FührungstheorienF Eigenschaftstheorien Der Führungserfolg wird vor allem durch die persönlichen Merkmale einer Führungskraft bestimmt 1. Wodurch unterscheiden sich typischerweise Führungspersönlichkeiten von Geführten? 2. Wodurch unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften? Führungserfolg Führungseigenschaften Organisation & HRM 233

6.4 FührungstheorienF Eigenschaftstheorien Theorien, die die Persönlichkeit, soziale, physische oder intellektuelle Eigenschaften als Differenzierungsmerkmale zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften ansehen Führungseigenschaften Extraversion Pflicht-, Selbstbewusstsein Offenheit (Emotionale) Intelligenz Zielstrebigkeit Menschenkenntnis etc. Organisation & HRM 234

6.4 FührungstheorienF Einschränkungen: Es haben sich keine allgemeingültigen Eigenschaften herauskristallisiert, die situationsunabhängig einen hohen Führungserfolg versprechen Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Eigenschaften und Führungserfolg sind unklar Führungseigenschaften sind ein besserer Prädiktor im Hinblick auf eine Differenzierung zwischen Führungskräften und Nicht-Führungskräften als für eine Differenzierung zwischen effektiven und wenig effektiven Führungskräften Organisation & HRM 235

6.4 FührungstheorienF Verhaltenstheorien Der Führungserfolg wird vor allem durch die spezifischen Verhaltensweisen einer Führungskraft bestimmt 1. Wodurch unterscheiden sich typischerweise Führungspersönlichkeiten von Geführten? 2. Wodurch unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften? Führungserfolg Führungsverhalten Organisation & HRM 236

6.4 FührungstheorienF Eigenschaftstheorien vs. Verhaltenstheorien Eigenschaftstheorien Führungseigenschaften sind angeboren Führungseigenschaften können nicht erlernt werden Ziel: Führungskräfteauswahl Verhaltenstheorien Führungsverhalten ist nicht angeboren Führungsverhaltensweisen können erlernt werden Ziel: Führungskräfteentwicklung Organisation & HRM 237

6.4 FührungstheorienF Situationstheorien Es gibt nicht ein einziges, in allen Situationen erfolgreiches Führungsverhalten. Führung ist ein Prozess, der vielen Situationsfaktoren unterliegt. Individuelle Merkmale Verschiedene Betriebstypen Verschiedene Funktionsbereiche Organisationsmerkmale Führungsstil Gruppenmerkmale Technologie Arbeitsmarktlage Spezialsituationen Führungserfolg Führungssituation Organisation & HRM 238

6.4 FührungstheorienF Managerial Grid (Verhaltensgitter) 1,1-Führungsstil Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und Menschen 1,9-Führungsstil Genaue Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen impliziert bequeme, freundliche Atmosphäre sowie ein entsprechendes Arbeitstempo 5,5-Führungsstil Genügende Arbeitsleistung durch Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung 9,1-Führungsstil Wirksame Arbeitsleistung, ohne dass Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird Quelle: Robbins & Judge (2006: 409); http://www.prenhall.com/robbins/ 9,9-Führungsstil Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern aufgrund gemeinsamer Zielverfolgung Organisation & HRM 239

6.4 FührungstheorienF Kritik: Warum 81 Führungsstile, wenn nur 5 behandelt werden? Konzentration auf abstufbare Bilder vom Vorgesetzten, Vernachlässigung denkbarer Menschenbilder der MA Ist jeder Vorgesetzte in der Lage, gleichzeitig hoch aufgaben- und personenorientiert zu führen? Unterstellung monokausaler Zusammenhänge zwischen Führungsstil und Führungserfolg; situative Faktoren bleiben unberücksichtigt Organisation & HRM 240

6.4 FührungstheorienF Reifegradtheorie Situative Führungstheorie; der Führungsstil hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter ab Reifegradkomponenten Arbeitsreife (Faktoren des Könnens) Qualifikation Wissen Erfahrung Fähigkeiten Psychologische Reife (Faktoren des Wollens) Motivation Leistungsorientierung Selbstvertrauen Verantwortungsbereitschaft Organisation & HRM 241

6.4 FührungstheorienF Zentrale These der Reifegradtheorie Je höher der Reifegrad der untergebenen Mitarbeiter (d. h. je fähiger und arbeitsbereiter), umso geringer ist die Notwendigkeit nach Führungsunterstützung und Kontrolle gering hoch Ausmass an Führungsunterstützung und Kontrolle hoch Reifegrad der Mitarbeiter gering Organisation & HRM 242

6.4 FührungstheorienF Implikationen der Reifegradtheorie nicht arbeitsbereit arbeitsbereit fähig unterstützend, partizipativ deligierend mit etwas Kontrolle unfähig direktiv, autoritär Führungsstil hohe Aufgabenund Mitarbeiterorientierung Organisation & HRM 243

6.4 FührungstheorienF Kritik: Zwar Berücksichtigung der Situationsabhängigkeit, aber Reifegrad ist die einzige situationsabhängige Variable Rein formale Definition des Führungserfolgs als situationsadäquat richtiges Vorgesetztenverhalten; weitere inhaltliche Definition fehlt Sind Führungskräfte stets in der Lage, ihr Führungsverhalten (d. h. Kombinationen von Aufgaben- und Personenorientierung) situationsadäquat anzupassen? Organisation & HRM 244

6.4 FührungstheorienF Aufgabenorientierte vs. mitarbeiterorientierte Führung Aufgabenorientierte Führung Leichte relative Produktivitätsvorteile Eher geeignet auf höheren Hierarchieebenen Eher geeignet bei technologischem Wandel Mitarbeiterorientierte Führung Leichte relative Vorteile im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit Eher geeignet auf unteren Hierarchieebenen Organisation & HRM 245

7. Lohnsysteme 1. Grundlagen 2. Fixlöhne 3. Stücklöhne 4. Prämienlöhne 5. Provisionen 6. Bonuszahlungen 7. Senioritätslöhne Organisation & HRM 246

7.1 Grundlagen Entlohnung immateriell materiell direkt indirekt erwartet unerwartet outputabhängig inputabhängig qualitätsabhängig erfüllungsabhängig nicht variabel Organisation & HRM 247

7.1 Grundlagen Variable Entlohnungsformen Eine variable Entlohnung kann gewählt werden, wenn es eine geeignete Outputkennzahl gibt, die relativ einfach messbar ist, die dem betreffenden Akteur eindeutig zugeordnet werden kann, die durch den betreffenden Akteur hinreichend stark beeinflusst werden kann. Organisation & HRM 248

7.1 Grundlagen Leistungsmessung und Leistungsbewertung Leistungsbewertung Leistungsindikator Objektiv Subjektiv Output Umsatz Kundenzufriedenheit Input Zeit Qualifikation Quelle: in Anlehnung an Wolff & Lazear (2001: 236) Organisation & HRM 249

7.1 Grundlagen Bezugsgrössen bei einer leistungsabhängigen Entlohnung Merkmal Quantität der Produktion Qualität der Produktion Input-Ersparnis Auslastung Termintreue Unternehmenswert Mögliche Ausprägung Stückzahl, Gewicht, Grösse Ausschuss, Gütegrad, Kundenzufriedenheit, individuelle Zielvereinbarungen Minderverbrauch an Roh- oder Hilfsstoffen, Energie, Arbeitszeit Wartezeit, Reparaturzeit, Leerlauf Schnelligkeit gegenüber Kunden Aktienkurs, Economic Value Added Quelle: Wolff & Lazear (2001: 237) Organisation & HRM 250

7.1 Grundlagen Formen von Leistungslöhnen: Pay for performance Leistungslöhne Stücklohn / Akkordlohn Prämienlohn Provision Bonus / Beförderung Organisation & HRM 251

7.2 Fixlöhne Fixlohn / Zeitlohn Vergütungsgrundlage ist die erbrachte Arbeitszeit des Mitarbeiters W i W 0 s i ti W 0 : Lohnsatz je Zeiteinheit ; t i : Zeiteinheiten s i : Qualifikation des Mitarbeiters i Lohnsatz (CHF/h) Lohnkosten (CHF/Stück) Leistung (Stück) Normalleistung Normalleistung Leistung (Stück) Organisation & HRM 252

7.2 Fixlöhne Anwendung des Fixlohns: Tätigkeiten, bei denen die Leistung nicht objektiv messbar ist Unregelmässige, häufig unterbrochene Arbeiten Arbeiten ohne wesentlichen Einfluss auf den Output Arbeitsaufgaben mit hohen Qualitätsanforderungen Arbeitsaufgaben mit mehreren Teiltätigkeiten Organisation & HRM 253

7.2 Fixlöhne Fixlohn und Leistungen Fixlöhne sind nur auf den ersten Blick leistungsunabhängig; ein mittelbarer Leistungsbezug kommt durch konkrete Leistungserwartungen zum Ausdruck Lohn Lohn U = 2 U = 1 C(e) W fix A B e * Q (e) e * Q 0 Q (e) Organisation & HRM 254 e 0

7.2 Fixlöhne Fixlöhne: Diskussion Vorteile Konstantes, planbares Einkommen Fokus liegt auf Qualitätsaspekten Keine Überbeanspruchungen von Ressourcen Geringer Verwaltungsaufwand Nachteile Kein Anreiz zur Leistungssteigerung Erhöhte Stückkosten bei Minderleistung Benachteiligung leistungsstärkerer Mitarbeiter Organisation & HRM 255

7.2 Fixlöhne Variante: Fixlohn mit Leistungszulage W i W 0 s t BQ i i i Mögliche Leistungskriterien: Führungsverhalten Sorgfalt Betriebszugehörigkeit Kostenverantwortung Organisation Belastbarkeit Arbeitssicherheit Termintreue Ordnung Pünktlichkeit Anwesenheit Fachkenntnisse Erfahrungen Planung Flexibilität Organisation & HRM 256

7.3 Stückl cklöhne Stücklohn / Akkordlohn Vergütungsgrundlage ist die erbrachte Stückleistung des Mitarbeiters W i q i repräsentiert (u. a.) die an die Tätigkeit gestellten Anforderungen; q: Stückzahl Lohn (CHF/h) Lohn (CHF/Stück) Leistung (Stück) Leistung (Stück) Organisation & HRM 257

7.3 Stückl cklöhne Optimaler Stücklohn Perspektive des A: Lohn: W q ; q e ; E 0 Arbeitsleid: C e 0 ; C e 0 ; C e 0 Nutzen: U C e e C e E W Nutzenmaximum: d U d e C e 0 C e Organisation & HRM 258

7.3 Stückl cklöhne Optimaler Stücklohn Perspektive des P: Produktionsfunktion: Q P q P e Erwarteter Gewinn: E EQ EW P e e Partizipationsbedingung des A: e C e u 0 e C e u0 Organisation & HRM 259

7.3 Stückl cklöhne Optimaler Stücklohn Perspektive des P: Einsetzen der Partizipationsbedingung in die Gewinnfunktion: E P e Ce u0 Gewinnmaximum: d E d e P C e 0 P C e P Organisation & HRM 260

7.3 Stückl cklöhne Grafische Lösung Perspektive des A Perspektive des P GE GE C' (e) C' (e) P e * e Quelle: in Anlehnung an Neilson (2007: 43, 44) Organisation & HRM 261 e * e

7.3 Stückl cklöhne Stücklohn vs. Fixlohn bei ASIV Anreize zur Mehranstrengung können nur durch einen leistungsabhängigen Entlohnungsvertrag gesetzt werden, nicht mithilfe eines Fixlohns GE u 0 + C (e) GE u 0 + C (e) * + * Q W = W fix e * e e * e Organisation & HRM 262

7.3 Stückl cklöhne e C (e) in ($) C' (e) in ($) u 0 + C (e) in ($) Umsatz ($) Grenzumsatz ($) 0 0 0 200 0 0 1 20 20 220 260 260 2 80 60 280 520 260 3 180 100 380 780 260 4 320 140 520 1,040 260 5 500 180 700 1,300 260 6 720 220 920 1,560 260 7 980 260 1,180 1,820 260 8 1,280 300 1,480 2,080 260 9 1,620 340 1,820 2,340 260 10 2,000 380 2,200 2,600 260 Quelle: in Anlehnung an Neilson (2007: 28 ff.) Organisation & HRM 263

7.3 Stückl cklöhne Konsequenzen des optimalen Stücklohns = $260: Nettoeinkommen des A: 7 $260 - $1,180 = $640 Gewinn des P: 7 ( $260 - $260 ) = $0 Konsequenzen eines tieferen Stücklohns = $181: Nettoeinkommen des A: 5 $181 - $700 = $205 Gewinn des P: 5 ( $260 - $181 ) = $395 Organisation & HRM 264

7.3 Stückl cklöhne Ist es möglich, den Gewinn des P zu erhöhen, ohne den optimalen Arbeitseinsatz des A zu reduzieren? Einbezug von : = $260, = $-500 Nettoeinkommen des A: 7 $260 - $1,180 - $500 = $140 Gewinn des P: 7 ( $260 - $260 ) + $500 = $500 Kann der Gewinn des P weiter gesteigert werden mit = $-700? Nettoeinkommen des A: 7 $260 - $1,180 - $700 = -$60 Ist die up-front fee zu hoch, wird der A den Job nicht akzeptieren, sondern die Aussenoption wahrnehmen Organisation & HRM 265

7.3 Stückl cklöhne Beispiel: Safelite Glass Corporation Wechsel von Stundenlöhne auf Stücklöhne für Autoglasmonteure im Jahr 1994 W $440 $20q ; ; q q 22 22 $ W Sinn des garantierten Mindestlohns: Reduktion von Lohnvariationen aufgrund von Nachfrageschwankungen $440 $20q Überwindung von Widerständen gegen das neue Lohnsystem q=22 q Organisation & HRM 266

7.3 Stückl cklöhne Beispiel: Safelite Glass Corporation Nach Einführung des Stücklohnsystems: Outputsteigerung pro Arbeitnehmer um 36 % (Glaseinheiten pro Tag) Erklärung: Anreizeffekt (20 %) und Selektionseffekt (16 %) Qualitätsanreize werden dadurch gesetzt, dass fehlerhafte Installationen ohne Bezahlung korrigiert werden müssen Lohnsystem lohnt sich, da die durchschnittlichen Lohnkosten lediglich um 9 % ansteigen Organisation & HRM 267

7.4 Prämienl mienlöhne Prämienlohn Lohn wird in Abhängigkeit von Anforderungen und Leistung bestimmt W i Q i : Grundlohn; Q: Leistungsindikator; Q: Prämie Prämien Mengenprämie Nutzungsprämie Qualitätsprämie Ersparnisprämie Organisation & HRM 268

7.4 Prämienl mienlöhne Mengenprämie Beispiel: Zusammenstellen und Abfertigen von Paketen in einer Versandabteilung Ziel: Q min = 40 Pakete pro h, Q max = 60 Pakete pro h Prämie P Q 40 Q 60 P max P min 30 40 60 70 Q Organisation & HRM 269

7.4 Prämienl mienlöhne Nutzungsprämie Beispiel: Hauptnutzungszeit soll möglichst gross ausfallen, die Nebennutzungszeit möglichst klein Ziel: Q max = 80 % (wegen Überlastung der Maschine) Prämie P Q 2 60 Q 80 P max P min 50 60 80 90 Q Organisation & HRM 270

7.4 Prämienl mienlöhne Qualitätsprämie Ziel: Erfüllung bestimmter Qualitätsanforderungen, z. B. Vermeidung von Mängeln Beispiel: X def = Anzahl Mangelprodukte ; X ges = gesamte Produktion Prämie P max Q X def 100 100 X ges P min 80 90 100 Q Organisation & HRM 271

7.4 Prämienl mienlöhne Ersparnisprämie Ziel: Einsparung von Inputfaktoren, z. B. Material, Rohstoffe, Arbeitszeit, Zwischenerzeugnisse Beispiel: X sp = Anzahl eingesparter Materialien ; X ges = gesamter Materialbestand Prämie P max Q X X sp ges 100 P min 10 20 50 Q Organisation & HRM 272

7.5 Provisionen Provision Vergütungsgrundlage ist der durch einen Mitarbeiter erzielte Umsatz W i r P q q i r: Anteil am Umsatz (0 r 1) GE Optimale Provision Q' C' (e) Q q P q q S' S q r Pq q r Qq r 1 Q' S q r Q q q 1 q * q Quelle: in Anlehnung an Neilson (2007: 51) Organisation & HRM 273

7.5 Provisionen Beispiel: PC-Verkauf Produktionskosten: $1,000,000 + $9,000 Anzahl hergestellter PCs Grenzkosten der Produktion: $9,000 Verkaufspreis pro PC: $10,000 Grenzgewinn der Firma: $10,000 - $9,000 = $1,000 Folge: Für die Verkäuferprovision rp muss gelten: rp $1,000 Annahme: Um die Fixkosten zu decken, wird eine Provision erst ab 10 verkauften PCs pro Woche bezahlt Ausserdem: Die Firma muss den Verkäufer für sein Arbeitsleid entschädigen Organisation & HRM 274

7.5 Provisionen Wie viele PCs sollen verkauft werden? Verkaufte PCs C (e) in ($) C' (e) in ($) Umsatz ($) Grenzumsatz ($) Grenzgewinn der Firma ($) 0 0 0 0 0 0 1 20 20 10,000 10,000 1,000 2 80 60 20,000 10,000 1,000 3 180 100 30,000 10,000 1,000 : : : : : : 15 4,500 580 150,000 10,000 1,000 : : : : : : 24 11,520 940 240,000 10,000 1,000 25 12,500 980 250,000 10,000 1,000 26 13,520 1,020 260,000 10,000 1,000 27 14,580 1,060 270,000 10,000 1,000 Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 264 ff.) Organisation & HRM 275

7.5 Provisionen Wie hoch ist die optimale Provision? 1. Versuch: r = 8 %, d. h. $800 pro verkauftem PC Folge: Verkäufer ist bereit, 20 PCs zu verkaufen; optimal wären aber 25 2. Versuch: r = 10 %, d. h. $1,000 pro verkauftem PC Folge: Verkäufer ist bereit, die optimale Menge von 25 PCs zu verkaufen Allgemein: Optimale Provision: r P (q) = Zusatzgewinn der nächsten verkauften Einheit (hier: 0.1 $10,000 = $1,000) Mit anderen Worten: r = 100 %, wenn als Leistungsindikator nicht der zusätzliche Umsatz pro verkauftem PC, sondern der zusätzliche Gewinn pro verkauftem PC wird Organisation & HRM 276

7.5 Provisionen Optimale Provision Perspektive des A: Lohn: W r P q ; q e ; E 0 Arbeitsleid: C e 0 ; C e 0 ; C e 0 Nutzen: U Ce rpe Ce E W Nutzenmaximum: d U d e rp C e 0 rp C e Organisation & HRM 277

7.5 Provisionen Optimale Provision Perspektive des P: Produktionsfunktion: Q P q P e Erwarteter Gewinn: E EQ EW Pe rpe Partizipationsbedingung des A (u 0 = 0): e rpe C 0 rpe C e Organisation & HRM 278

7.5 Provisionen Optimale Provision Perspektive des P: Einsetzen der Partizipationsbedingung in die Gewinnfunktion: E P e Ce Gewinnmaximum: d E d e P C e 0 P rp 0 r 1 Organisation & HRM 279

7.5 Provisionen Optimale Provision W r P q q r Umsatz q Gewinn verkaufte Einheiten Gewinn Firmengewinn: Gewinn W Damit die Firma einen Gewinn erzielen kann, muss < 0 sein Organisation & HRM 280

7.5 Provisionen Einbezug der Produktionskosten (Nicht-Lohnkosten) q QqW q Kq Pq Pq C a rpq F kq q F kq d d q P C q k 0 P rp k 0 r P P k Organisation & HRM 281

7.5 Provisionen Provisionen vs. Stücklöhne W i q i W i r P q q i Optimaler Stücklohn: = P Optimale Provision: r = 1 Im Optimum sind beide Lohnsysteme identisch Organisation & HRM 282

7.5 Provisionen Provisionen vs. Stücklöhne Gemeinsamkeit Entlohnung ist unmittelbar auf die Höhe des Outputs bezogen Unterschied Provisionen sind flexibler, weil sie Wertunterschiede beim Output berücksichtigen Anreizwirkungen (Beispiel: Autoverkäufer, 2 verschiedene Autos) Mit einem Stücklohn verkauft der Agent beide Autos Mit einem Provisionssystem hat der Agent einen Anreiz, seine Verkaufsanstrengungen auf das teurere Auto zu konzentrieren Organisation & HRM 283

7.5 Provisionen Diskussion von Stücklohn- und Provisionssystemen Vorteile Anreize zur Leistungssteigerung (Produktivitätsvorteil) Leistungsstarke Mitarbeiter können angezogen werden (Selektionseffekt) Hohe Gerechtigkeit durch Leistungsdifferenzierung Unternehmenserfolgsabhängige Lohnkosten Nachteile Steigende Lohnkosten Eindimensionale Fokussierung der Mitarbeiter Aufwendige Leistungsmessung (Kontrollkosten) Lohn hängt auch von unkontrollierbaren Faktoren ab Anreize zur Manipulation von Leistungsindikatoren Organisation & HRM 284

7.6 Bonuszahlungen $ Bonuszahlungen Diskussion: Geringe Anreizeffekte, wenn der Schwellenwert zu hoch angesetzt wurde Entlohnungsschema generiert nur in der Nähe des Schwellenwertes starke Anreize Lump-sum bonus, demotion, or promotion Quelle: Lazear & Gibbs (2009: 277) PM System ist geeignet, wenn die AN- Performance in ein enges Intervall fallen soll, d. h. ein geplantes Ziel genau erreicht werden soll AN haben einen Anreiz, das Leistungsmass zu manipulieren Organisation & HRM 285

7.7 Senioritätsl tslöhne Problemstellung: Wie können Mitarbeiter dauerhaft motiviert werden? Idee: Motivation (auch ohne Beförderungen) durch standardisierte Lohnsteigerungen Zu Karrierebeginn: Lohn liegt unterhalb der Produktivität (Pfandaufbau) Später: Lohn übersteigt die Produktivität (Pfandrückzahlung) Organisation & HRM 286

7.7 Senioritätsl tslöhne Lohn, Output W ALT V V' t 0 T Zeit Quelle: in Anlehnung an Lazear & Gibbs (2009: 315) Organisation & HRM 287

7.7 Senioritätsl tslöhne Lohn, Output W V t 0 T Zeit Organisation & HRM 288

7.7 Senioritätsl tslöhne Senioritätslöhne: Diskussion Vorteile Entlassungsdrohung als Disziplinierungsinstrument Keine Outputmessung erforderlich Vermeidung von Fehlanreizen bei Leistungslöhnen Probleme Pfandverlust bei Konkurs oder feindlichen Übernahmen Entlassungsanreiz ab t 0 Zwangsruhestand notwendig Einstiegslohn für qualifizierte und leistungsstarke AN möglicherweise zu gering Organisation & HRM 289

7.7 Senioritätsl tslöhne Lohn, Output Wegen W > ALT hat der AN keinen Anreiz, in Rente zu gehen W ALT V t 0 T Zeit Organisation & HRM 290