PMRE MONITOR Spezial Process Real Estate Monitor IT IT-Excellence in der Immobilienwirtschaft in der Immobilienwirtschaft
Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 3 1 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen... 5 1.1 Was will der Markt?... 6 1.2 Wie reagiert der Markt?... 7 1.3 Wo steht der Markt?... 8 2 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser... 9 2.1 Competence Center Process Real Estate: Herausforderungen und Wegweiser bei der Optimierung von IT-Systemen... 10 2.2 Union Investment Real Estate GmbH: Efiziente Wertermittlung durch innovative IT Lösungen... 14 2.3 Allianz Real Estate GmbH: Proaktives Risikomanagement erfordert eine solide Informationsbasis... 18 2.4 IVG Institutional Funds GmbH: Case Study: einheitlich strukturiertes Property inkl. europaweit identischer Datenanlieferungen der Immobilien- sowie Buchhaltungsdaten durch den externen Property Manager... 24 2.5 CORPUS SIREO Asset Commercial GmbH: Systemintegriertes Datenmanagement Faktoren für die erfolgreiche Implementierung... 28 2.6 Bilinger Real Estate Argoneo GmbH: Integrierte IT-Systeme als Erfolgsfaktor im Asset und Property... 33 2.7 DTZ Deutschland Holding GmbH: Shared Service Center: Mit den richtigen IT-Systemen zum Erfolg... 39 2.8 Berliner Immobilienmanagement GmbH: Systemphilosophie der BIM GmbH leistungsfähige Basis, SOA-Schnittstellen und immer mehr Web... 43 2.9 Bilinger Real Estate GmbH: Business Intelligence-Systeme: Basis für integrierte Berichtserstattung am Beispiel von Wohnobjekten und -portfolien... 48 2.10 Daimler Real Estate GmbH: Eine globale Immobiliendatenbank als Basis für das Corporate Real Estate im Daimler-Konzern... 54 2.11 Prelios Deutschland GmbH: Online-Transparenz schafft Vertrauen... 58 2.12 Deutsche Stadt- und Grundstücksentwicklungsgesellschaft mbh & Co. KG: Bürgerbeteiligung im Netz mehr Menschen erreichen und mitnehmen... 61 2.13 Immobilienwirtschaftliches Institut für Informationstechnologie: IT-gestütztes Risikomanagement... 65 2.14 Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin: IT im Facility Top oder Flop?... 69 2.15 pom+international GmbH: von Datenräumen... 74
2 Inhaltsverzeichnis 3 IT in der Diskussion: Stimmen, Thesen, Standpunkte... 79 3.1 Zentraler Immobilien Ausschuss e. V. Axel von Goldbeck... 80 3.2 IWH ImmobilienWerte Hamburg GmbH & Co. KG Angelika Kunath und Lars Follmann... 82 3.3 Siemens Real Estate Zeljko Vuksanovic... 85 3.4 CR Investment GmbH Ingo Schierhorn und Stefan Rath... 88 3.5 Bundesanstalt für Immobilienaufgaben André Gregarek... 92 3.6 BASF SE Dr. Thomas Glatte... 96 4 IT im Wandel: Einlüsse, Handlungen, Chancen... 99 4.1 Einlüsse: Was sind die zentralen IT-Impulsgeber?... 101 4.1.1 Impulsgeber aus dem Markt... 101 4.1.2 IT-Ziele und Werttreiber... 102 4.1.3 IT zur Messung der Zielerreichung... 103 4.1.4 IT zur Steuerung von Leistungen... 105 4.1.5 IT als Selektionskritierium... 107 4.2 Handlungen: In welche IT-Bausteine und IT-Prozesse wird investiert?.. 108 4.2.1 Einsatz und Ausrichtung der Systeme... 108 4.2.2 Strukturen im Daten- und Dokumentenmanagement...112 4.2.3 Automatisiertes und efizientes Reporting...116 4.2.4 Einsatz und Relevanz von Kennzahlen... 120 4.2.5 Differenz zwischen Einsatz und Relevanz von Kennzahlen... 122 4.2.6 Entwicklung und Betrieb von IT-Schnittstellen... 123 4.3 Chancen: Welcher Nutzen lässt sich durch IT erzielen?... 126 4.3.1 IT als Motor zur Zielerreichung... 126 4.3.2 IT zum von Chancen und Risiken... 128 5 Tipps und Tricks... 133 5.1 Tipp: Applikationsarchitekturen verschaffen Transparenz... 134 5.2 Tipp: Kostenwahrheit im Neugeschäft... 135 5.3 Tipp: Nutzerberechtigungen transparent darstellen... 136 5.4 Tipp: Prozesse sorgen für Klarheit in der Systemunterstützung... 137 5.5 Tipp: Reporting-Konzepte sichern eine efiziente und termingerechte Berichterstattung... 138 5.6 Tipp: Auswertung der Reports auf unterschiedlichen Ebenen... 139 5.7 Tipp: Wissenstransfer durch Systemdokumentationen... 140 5.8 Tipp: Systemtest mit Checklisten unterstützen... 141 5.9 Tipp: Tool-Tipps als Ergänzung zur Systemdokumentation... 142 5.10 Tipp: Worklows sichern efiziente, qualitätsgestützte Prozesse... 143 6 Systeme im Markt... 145 Literaturverzeichnis... 149
Vorwort 3 Vorwort Aktuell gibt es kaum ein Unternehmen in der Immobilienbranche, das sich nicht mit der Optimierung seiner IT-Systeme auseinandersetzt. Von Kunden gewünscht, von Aufsichtsbehörden gefordert und von der Geschäftsführung entschieden: IT-Systeme werden leistungsfähiger, das Datenmanagement komplexer und Reports aussagekräftiger. Der Wunsch nach Transparenz und der Vorhersagbarkeit der Immobilienperformance ist allgegenwärtig. Doch dieser Wunsch hat auch seinen Preis. Jeder Report ist nur so gut, wie seine Datenbasis, jedes System nur so leistungsfähig, wie es auf die Prozesse ausgerichtet ist. Eine optimale Systemunterstützung erfordert Konsequenz und Ausdauer aller Beteiligten und nicht zuletzt die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge vernetzt zu verstehen. Dieser Herausforderung haben sich bereits viele Unternehmen im Immobilienmarkt gestellt, einige beinden sich bereits auf der Zielgeraden und manche stehen vor der Entscheidung, welchem Wegweiser sie folgen sollen. Diese Publikation soll ein Ideengeber und eine Hilfestellung sein, um den eigenen Weg in Richtung IT-Excellence zielstrebig und ohne unliebsame Überraschungen zu meistern. An dieser Stelle gilt unser herzliches Dankeschön allen Unternehmen und Autoren, die durch ihre Beiträge einen Einblick in die Einführung und den Betrieb von IT-Systemen ermöglichen: Allianz Real Estate: Dr. Hauke Brede BASF SE: Dr. Thomas Glatte Bilinger Real Estate: Jürgen F. Heublein, Oliver Müller, Birgit Sitzlach Bilinger Real Estate Argoneo: Dr. Stephan Seilheimer BIM: Dr. Martin Freundt BImA: André Gregarek CORPUS SIREO: Benjamin Koch CR Investment : Ingo Schierhorn, Stefan Rath Daimler Real Estate: Holger Steinke DSK: Dr. Marc Weinstock DTZ: Rüdiger Rotter HTW Berlin: Prof. Dr. Michael May IMMIT: Prof. Dr. Carsten Lausberg IVG Institutional Funds: Claudia Riegel, Irmgard Linker IWH ImmobilienWerte Hamburg: Angelika Kunath, Lars Follmann Prelios: Andreas Engelhardt Siemens Real Estate: Zeljko Vuksanovic Union Investment Real Estate: Patrick Hanßmann, Kai Kolboom ZIA: Axel von Goldbeck Bei all der angestrebten Transparenz und Kontrolle sollten wir auch das Unerwartete nicht fürchten. Serendipity, oder auf Deutsch, die Gabe, zufällig glückliche und unerwartete Entdeckungen zu machen, darf im Immobilienalltag nicht fehlen. Oder anders gesagt: Es ist unsere Verantwortung, nach diesen unerwarteten Entdeckungen zu suchen. Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, HTW Berlin Dr. Marion Peyinghaus, pom+international GmbH
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01 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen
6 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen 01 1 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen 1.1 Was will der Markt? Fondsanbieter und Asset Manager in der Immobilienbranche werden heute nicht mehr nur nach ihren Leistungen in der Vermietung oder im Verkauf beurteilt. Insbesondere bei Fonds oder Portfolien, deren Finanzierung komplex ist oder die in eine wirtschaftliche Schielage geraten sind, sind die Anforderungen an eine stichhaltige Datenbasis, ein qualitativ hochwertiges Reporting und ein ausgefeiltes Risikomanagement hoch. Auch treten zunehmend regulatorische Anforderungen auf, welche die Anbieter im Markt zwingen, ihre Systeme auf neue Reporting- und Risikomanagement-Anforderungen einzustellen. Der deutsche Immobilienmarkt ist nach dem Abklingen der Immobilienkrise wieder zunehmend in den Fokus der Investoren gerückt. Die Anforderungen der Investoren an ein transparentes Reporting und ein vorausschauendes Risikomanagement steigen. Die Anforderungen an ein effektives Risikomanagement sind mannigfaltig: auf der Immobilienebene erfolgt die Überwachung von geplanten und erzielten Finanzströmen, Vermietungsergebnissen oder Investitionen. Kritische Themen sind zudem Mietvertragsrestlaufzeiten oder die Höhe der offenen Posten (Mietrückstände). In Bezug auf die Portfolio- oder Fondsebene ergeben sich potenzielle Risiken insbesondere aus der Liquidität, der Fremdinanzierung und der Währungsabsicherung sowie aus steuerlichen Aspekten. Zudem sind Auswertungen zur Portfoliodiversiikation erforderlich. Hierbei sind zusätzliche Daten zur Mikro- und Makrolage der Immobilien essenziell. Die verschiedenen Ebenen der Risikobetrachtung sowie die unterschiedlichen Quellen der Daten, wie Objektbuchhaltungssysteme, Kreditverwaltungssysteme oder Marktdatenbanken, zeigen die Komplexität der erforderlichen IT- und Reporting-Landschaft auf. Doch nicht allein die Investoren verlangen zunehmende Transparenz. Regulatorische Richtlinien wie Basel III, Solvency II oder die AIFM-Richtlinie bzw. das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) stellen ebenfalls Anforderungen. Basel III und Solvency II beziehen sich auf Eigenkapitalanforderungen, die Ausrichtung von Risikomanagementsystemen und die Einhaltung von Berichterstattungsplichten für Versicherungen und Banken. 1 Die Richtlinien zielen darauf ab, dass Versicherungen und Banken möglichen Risiken durch hinterlegtes Eigenkapital und Frühwarnindikatoren zukünftig besser begegnen. Die AIFM-Richtlinie bzw. das KAGB verfügt, dass die Anbieter der Anlageprodukte regelmäßig die zuständigen Behörden über die Produkte mit denen sie handeln, über die größten Risiken und über die Konzentration der von ihn verwalteten Anlagen unterrichten. 2 Zudem muss sichergestellt sein, dass genügend Schutzvorkehrungen zur Vermeidung von Interessenskonlikten getroffen und Risikomanagement-Systeme eingeführt sind. Die Risikomanagement-Systeme und die zugehörigen Maßnahmen sollen gewährleisten, dass die mit einzelnen Anlagepositionen verbundenen Risiken und deren Auswirkungen auf das Gesamtportfolio bewertet, eingeschätzt, gesteuert und überwacht werden können. Der Ruf nach transparenten und leistungsfähigen IT-Systemen wird somit sowohl von Seiten der Investoren als auch von Seiten des Gesetzgebers laut. Doch in wie weit kommt der Markt diesem Bedürfnis nach? 3 1 Morgenroth, Solvency II Auswirkungen auf das Immobilieninvestitionsverhalten und die Folgen der Immobilienwirtschaft, 2011; Breidenbach, Basel III und das Risikomanagement der Banken: Maßnahmen zur Stabilisierung des Bankensektors in Europa, 2011; Hofmann, Basel III und MaRisk: Regulatorische Vorgaben, bankinterne Verfahren, Risikomanagement, 2011 2 Stoscheck, Die neue EU-Richtlinie für die Manager von Immobilienfonds (Alternative Investment Fund Manager Directive), 2011 3 Amtsblatt der Europäischen Union, I Gesetzgebungsakte, Richtline 2011/61/EU des europäischen Parlaments und des Rates, 8. 6. 2011
01 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen 7 1.2 Wie reagiert der Markt? Die genannten Entwicklungen haben zu einem Investitionsschub in IT-Systeme geführt. Investoren und Asset Manager tauschen ihre Excel-Werkzeuge gegen leistungsfähige -Systeme ein, die über automatisierte Schnittstellen mit den Quellsystemen (bspw. IT-Systeme der Property Manager) verbunden werden. Je nach Anzahl und Struktur der Schnittstellen übersteigt dieser Aufwand häuig jenen für das Customzing des Systems. Diese Investitionen sind jedoch entscheidend, da jedes System nur so gut ist, wie die darin enthaltenen Daten. Von zentraler Bedeutung ist zudem die inhaltliche Gestaltung der Reports. Häuig weisen sie Mängel im Soll-Ist-Vergleich auf. Eine dynamische Perspektive mit konkreten Hinweisen zu laufenden Entwicklungen ist jedoch besonders aussagekräftig. Vergleiche zwischen erreichten Ergebnissen und Planzahlen im Business Plan sind heute unerlässlich. Auch in der Abbildung der Mietzinsrückstände ist nicht nur der aktuelle absolute Wert interessant, sondern auch die Entwicklung der offenen Posten. Eine große Rolle in der Vorausschau spielen die kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanungen sowie Informationen zur Deckung von Finanzverbindlichkeiten. Investiert wird auch in eine stringente und übergreifende Abbildung der Daten: von der Ebene der Mietverhältnisse bis zum Portfolio. Kosten der Corporate Services (z. B. Buchhaltung, Steuern, Wirtschaftsprüfung) bleiben nicht auf Ebene des Portfolios, sondern werden pro Objekt übersichtlich aufgeschlüsselt. Die effektive Performance der Immobilie kann auf diese Weise einfach ermittelt werden. Darüber hinaus stützen diese Daten das Risikomanagement und die Finanzierungsplanung der Immobilien. Die Auswirkungen eines Objektverkaufs im Rahmen einer Portfolioinanzierung können umgehend beurteilt und die Restdarlehensvaluten pro Objekt effektiv bewertet werden. Um diesem Datendschungel zu entliehen, ist Teamarbeit notwendig: Die Branche reagiert auf die Diskrepanz zwischen geforderter Transparenz und unzureichender Datenqualität. So hat die Gesellschaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung (gif) in Deutschland einen Arbeitskreis zu dem Thema Datenaustausch ins Leben gerufen. Dieser soll die unterschiedlichen Formate sowie die Metadaten und Darstellungsformen im Immobilienmarkt vereinheitlichen. Ziel ist, die Grundlagen für eine einheitliche Berichterstattung, eindeutige Kennzahlen sowie eine klare Taxonomie für den Austausch von Immobiliendaten zu schaffen. Auch in anderen Ländern setzt man sich mit diesem Thema auseinander: Der SIA bearbeitet das Thema für den Schweizer Markt. Unter dem Begriff FIDJI werden die Datenaustauschformate in Frankreich standardisiert und der OSCRE deiniert in den USA ein standardisiertes, universell einsetzbares Format für Daten. Diese Entwicklung ist notwendig: Kann im Akquisitionsgespräch heute nicht glaubhaft ein State-of-the-Art IT-System nachgewiesen werden, ist man in der Regel vom weiteren Verfahren ausgeschlossen. Auch bei der Vertragsgestaltung sind die Dienstleister gefordert. Reportinginhalte und -termine oder Anforderungen an die Datenübertragung werden vertraglich als Teil des Leistungsspektrums deiniert und mit Vertragsstrafen hinterlegt. Für Unternehmen, die ihr Datenmanagement an den entscheidenden Schnittstellen im Griff haben, ergibt sich ein klarer Wettbewerbsvorteil.
8 IT im Fokus: Forderungen, Ziele, Lösungen 01 1.3 Wo steht der Markt? Das Competence Center Process Real Estate (CCPMRE) hat sich zur Aufgabe gesetzt, den Stand und die Auswirkungen des Prozessmanagements in der Immobilienwirtschaft zu analysieren und Handlungsempfehlungen für einen effektiven Einsatz der Prozesse zu geben. Prozesse im Immobilienmanagement gehen heutzutage Hand in Hand mit leistungsfähigen IT-Systemen und aussagekräftigen Reports. Ohne eine entsprechende IT-Unterstützung kann die geforderte Efizienz nicht geleistet werden. Fokus der jährlichen Marktanalysen des CCPMRE ist daher auch der Status quo des IT-Einsatzes. Die Verwendung von IT-Systemen steigert die Efizienz und bietet daher Lösungswege aus dem Kosten- und Leistungsdruck. Die Unternehmen haben jedoch meist Schwierigkeiten mit der Datenqualität. Auch das Thema Schnittstellenmanagement ist noch lange nicht gelöst. In den Marktanalysen des CCPMRE 4 zeigen sich Deizite wie beispielsweise in der IT-technischen Anbindung der Dienstleister, in der automatisierten Datenübertragung oder auch im effektiven Einsatz bestimmter Kennzahlen, die zum Alltagsgeschäft eines Immobiliendienstleisters gehören. Der Datenaustausch mit den Systemen der Lieferanten und Kunden wurde im PMRE Monitor 2011 als unzureichend bewertet. 5 In vielen Fällen steckt der Fehler in den Prozessen. So werden Mietverträge ohne Kündigungsdatum unterschiedlich ins System eingeplegt: Einmal ohne jegliche Datumsangabe oder mit einem iktiven Kündigungsdatum im Jahr 9999, ein drittes auf Basis eines selbst gewählten Mindestkündigungsansatzes. Solche Daten lassen sich nur schwer verwerten. Die Berechnung der garantierten Mindestlaufzeit der Verträge eine wichtige Kennzahl zur Risikoeinschätzung ist auf so einer Grundlage nahezu unmöglich. Das Auseinanderklaffen zwischen Relevanz und Qualität im Reporting zeigt sich auch im Kennzahleneinsatz: Im PMRE Monitor 2011 wurden die wichtigsten Kennzahlen für das FM von Immobilien identiiziert, gleichzeitig wurde deren Einsatz abgefragt. Interessant sind jene Kennzahlen, denen eine hohe Relevanz bescheinigt wird, die jedoch in der Praxis kaum genutzt werden. Die stärkste Differenz zeigt sich bei den Lebenszykluskosten. Eine Ursache dafür liegt in den unterschiedlichen Investitionszyklen. In der Regel sind der Investitionsfokus und die Haltedauer der Immobilie zu kurz, um den Aufwand für eine lebenszyklusumfassende Datenerfassung in Kauf zu nehmen. Unabhängig von der Ursache zeigt sich hier, dass trotz des vehement geforderten Nachhaltigkeitsanspruchs eine objektive Datengrundlage fehlt. Die aufgeführten Beispiele zeigen nur auszugsweise den aktuellen Status des IT-Einsatzes im deutschsprachigen Immobilienmarkt. Doch wird aus diesen Beispielen bereits ersichtlich, dass im Markt die Notwendigkeit besteht, sich mit diesem Themenfeld auseinanderzusetzen und Lösungsansätze anzubieten. 4 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011 5 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2011: Einsatz und Effekt integrierter Controlling-Systeme, 2011, S. 25 ff
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser
10 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 02 2 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 2.1 Competence Center Process Real Estate: Herausforderungen und Wegweiser bei der Optimierung von IT-Systemen Competence Center Process Real Estate Das Competence Center Process Real Estate (CC PMRE) wurde im Frühjahr 2009 durch die Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW Berlin) und die pom+group AG gegründet. Das CC PMRE hat sich zur Aufgabe gesetzt, den Stand und die Auswirkungen des Prozessmanagements in der Immobilienwirtschaft zu analysieren und Handlungsempfehlungen für einen effektiven Einsatz der Prozesse zu geben. Dr. Marion Peyinghaus und Prof. Dr. Regina Zeitner Maßnahmen zur IT-Optimierungen sind in der Immobilienwirtschaft allgegenwärtig. Unternehmen streben danach ihre Systeme leistungsfähiger und ihr Reporting efizienter zu gestalten. Doch auf diesem Weg sind eine Reihe von Herausforderungen zu bewältigen. Die Optimierung der IT-Landschaft will geplant und strukturiert umgesetzt sein. Das Wissen um Stolpersteine und die Berücksichtigung von Erfahrungsberichten ermöglicht eine reibungslose Systemeinführung. Punkt 1: Transparente Anforderungsproile und Systemarchitekturen sind Grundvoraussetzung Häuig sind Terminpläne in der Anlaufphase einer Systemoptimierung allzu ambitioniert, nicht selten unrealistisch. Aufgrund einer hohen Erwartungshaltung gerät die erste Phase dadurch stark unter Druck. Doch gerade an dieser Stelle ist eine ausreichende Zeitbudgetierung gefragt, denn hier werden die entscheidenden Weichen gestellt. In einem Anforderungsproil sollte zuerst der Umfang der erforderlichen Funktionen und Reports deiniert werden. Hier geht es darum, welche Prozesse im Unternehmen unterstützt werden sollen: Handelt es sich bspw. um ein reines Controlling von Immobilien oder sollen auch Szenarien in der Vermietung oder im An- und Verkauf abgebildet werden? Zudem ist es hilfreich, das neue System in einer Systemarchitektur darzustellen. Diese verortet das System in der gesamten IT-Landschaft und stellt somit auch die Schnittstellen zu anderen internen Systemen oder solchen der Lieferanten und Kunden dar. Hier zeigen sich schnell erste Knackpunkte. Bspw. sind insbesondere Schnittstellen zu Kreditverwaltungssystemen oft sehr komplex. In dieser Phase der Optimierung sollte eine Prüfung der bereits vorhandenen Systeme vorgenommen werden schließlich ist Innovation nicht per se gleichbedeutend mit Verbesserung. Die bestehenden Systeme sollten daher vor dem Hintergrund des Anforderungsproils geprüft werden. Punkt 2: Detaillierte Plichtenhefte beugen nachträglichen Überraschungen vor In einem nächsten Schritt erfolgt die Erstellung des Plichtenhefts mit einer detaillierten Aufstellung der Systemfunktionalitäten sowie der Anforderungen an das Datenmodell und den Systembetrieb. Dieser Phase sollte aus zwei Gründen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden: Im Plichtenheft werden die Anforderungen der Fachbereiche deiniert. Jeder Fachbereich muss hierfür konkrete Erwartungen formulieren, sodass an dieser Stelle bereits klare Festlegungen zu treffen sind. Wird dieses Commitment nicht eingefordert, besteht die Gefahr, dass das System den Anforderungen der Fachbereiche nicht entspricht und diese das Projekt in der Folge nicht unterstützen. Der zweite Grund liegt in der Kosten- und Terminsicherheit. Je konkreter die Anforderungsproile im Plichtenheft deiniert sind, desto höher ist die Verlässlichkeit der Kosten- und Terminkalkulation durch den Systemanbieter. Zeitraubende Diskussionen um Zusatzaufwendungen und potenzielle Nachtragsforderungen lassen sich durch ein detailliertes Plichtenheft umgehen, das überdies eine zügigere Programmierung des Systems erlaubt.
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 11 Punkt 3: IT-Schnittstellen frühzeitig und ausreichend einplanen Bei der Erstellung des Plichtenhefts und der ersten Terminpläne stehen oftmals die Systemfunktionalitäten im Vordergrund. Doch ein Report, der nur gut rechnet, ist nicht zufriedenstellend. Er sollte auf einem soliden Datenbestand basieren. Diesen liefern in der Regel andere Basis-Systeme, bspw. aus der Objektverwaltung des Property s. Umfasst das mehrere Immobilienportfolios, steigt vielfach auch die Anzahl der angebunden Property--Systeme und damit die Komplexität. Der Aufwand zur Erstellung dieser Schnittstellen ist oft ebenso hoch wie das Customzing des Systems selbst. Sobald einzelne Systemfunktionalitäten oder Reports fertiggestellt sind, kann ein Test und eine inale Abnahme mit Daten aus den Schnittstellen erfolgen. Es empiehlt sich daher eine frühzeitige Integration dieser Daten, damit es in der Testphase nicht zu Verzögerungen kommt. Punkt 4: So viel Standard wie möglich, so viel Individualität wie nötig Die Systemfunktionalitäten und Reports führen die einzelnen Tools und Berechnungslogiken auf, die zur Unterstützung der Immobilienprozesse dienen, etwa die Erstellung von Vermietungsszenarien oder die Abbildung einer Mieterliste. Vielfach sind diverse Systemfunktionalitäten und Reports bereits Bestandteil eines Systems. Hier ist abzuwägen, wie individuell das System ausgerichtet sein muss. Entsprechend dem Grad der individuellen Anpassung steigt auch die Präzision, mit der die internen Prozesse unterstützt werden können, überdies ist eine Steigerung der Übereinstimmung mit den Reporting-Anforderungen der Kunden zu erwarten. Doch Reporting-Anforderungen wandeln sich, und damit auch die Handhabung der internen Prozesse: Je differenzierter das System auf den Kunden zugeschnitten ist, desto aufwendiger wird auch seine Anpassung und Wartung. Das individualisierte System entfernt sich vom Standard. Der Systemanbieter entwickelt sein Produkt konstant weiter und lässt Markterfahrungen einließen. Eine Einspielung neuer Releases wird umso schwieriger, je individueller das eigene System ist. Infolgedessen sinkt mit zunehmender Individualisierung die Chance, an allgemeinen Systemoptimierungen und Markterfahrungen zu partizipieren. Punkt 5: Worklows und virtuelle Arbeitswelten sorgen für Zukunftssicherheit Der efizienten Abfolge von Aktivitäten im System und dem Einbezug weiterer Akteuren in den Prozess wird oft zu wenig Beachtung geschenkt. Angesichts der fragmentierten Wertschöpfungskette im Immobilienmarkt und auch unter Berücksichtigung externer Beteiligter wie Gutachter oder Makler liegen jedoch in diesem Punkt beachtliche Efizienzpotenziale. Am Beispiel einer Datenschnittstelle wird dies schnell deutlich: Mietvertragsdaten sowie Daten zum Mietertrag und zu Aufwendungen für die Fondsbuchhaltung werden zunächst vom Property bereitgestellt und freigegeben. Im Anschluss erfolgt die erste Qualitätsprüfung durch das Asset und die zweite durch die Fondsbuchhaltung selbst. Ein efizienter Worklow zeigt den jeweiligen Freigabe-Status an, informiert die nachfolgende Person und markiert Datenveränderungen in der Übersicht. Komplexer gestaltet sich ein Worklow, wenn Externe am Prozess beteiligt sind. Diese Situation ergibt sich beispielsweise, wenn Immobiliengutachter Basisdaten zur Wertermittlung erhalten und ihre Ergebnisse wieder zurückspielen. Für diesen Ablauf eignen sich internetbasierte Plattformen, in die Teile der Systemfunktionalitäten ausgelagert werden.
12 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 02 Punkt 6: Stolperfallen bei der Migration von Daten beachten Bei der Ablösung von Systemen oder der Integration alter Daten kann es zu Konlikten verschiedener Datenmodelle kommen. Ein klassisches Beispiel ist die unterschiedliche Gliederung von Objektverwaltungsdaten mit Bezug auf aktuelle Mietverhältnisse oder aber auf Mietverträge. Auch werden Daten bis zur Unkenntlichkeit aggregiert oder gehen verloren, wenn etwa der Ziel-Kontenplan über eine gröbere Kontierung verfügt. Die frühzeitige Erstellung eines Datenmigrationskonzepts schützt vor zeit- und kostenintensiven Pannen dieser Art. Vor dem Hintergrund der immer kürzer werdenden Vertragslaufzeiten von Asset und Property Managern ist eine stete Aktualisierung von Daten und Systemen von hoher Wichtigkeit. Denn die höhere Personalluktuation bedeutet, dass immer schneller neue Objekte und Portfolios in die Systeme übernommen werden. Wer sich frühzeitig für eine lexible Datenintegration rüstet, hat im Markt einen Wettbewerbsvorteil. Punkt 7: Datenschutz und Informationssicherheit sind Schlüsselfaktoren Der Zugriff auf das System und die detaillierten Schreib- und Leserechte seiner Nutzer werden über das Berechtigungskonzept gesteuert. Auch an dieser Stelle ist hohe Komplexität nicht zwingend ein Vorteil. Es empiehlt sich, Nutzer in Gruppen zu bündeln und Rollen zusammenzufassen. Zudem sollten Rechte nach Möglichkeit modulweise und nicht auf Datenfeldebene vergeben werden. Je differenzierter das Berechtigungskonzept, desto höher der Wartungsaufwand. Zudem kann ein komplexes Berechtigungskonzept die Performance des Systems belasten. Aber auch an anderen Stellen ist das Thema Datensicherheit zu relektieren. Ist bspw. eine strenge Authentiizierung erforderlich, um Freigaben eineindeutig einer Person zuzuordnen? Müssen Daten oder Dokumente durch eine qualiizierte Signatur vor unbefugter Revision geschützt werden? Ein Weg führt hier über verschlüsselte Zugangsdaten oder elektronische Signaturen. Eine frühzeitige Einplanung dieser Anforderungen in den Gesamtworklow spart Geld und Zeit in der Systemprogrammierung. Punkt 8: Systemtests mit ausreichen Ressourcen versehen Ein System ist nicht fertig, wenn alle Funktionen entwickelt und alle Daten integriert sind, sondern erst wenn alle Systemtests abgeschlossen sind und die Abnahme erfolgt ist. Die Finalisierung ist oftmals mühsam, von ausgedehnten Korrekturphasen geprägt und in der Regel zeitintensiver als erwartet. Systemtests können nicht an Dritte ausgelagert werden. Der inale Test muss von der Fachabteilung vorgenommen werden, die den Datenbestand der Immobilien bis ins Detail kennt und zielsicher eine Plausibilisierung der Daten durchführen kann. Systemtests gehören jedoch nicht zur Routine der Fachbereiche. Um Ressourcenengpässen vorzubeugen und insbesondere, um die Akzeptanz des Systems zu gewährleisten, sind diese Systemtests mit ausreichend Zeit einzuplanen und die betroffenen Personen frühzeitig zu informieren. Punkt 9: Rollout-Planung zur reibungslosen Systemeinführung Je nach Umfang des Gesamtsystems empiehlt es sich, einzelne Teilfunktionen bereits vor Fertigstellung des Gesamtsystems freizuschalten. Damit werden den Nutzern erste Ergebnisse der Systementwicklung vorgestellt und die Funktionsweise präsentiert. Dies senkt etwaige Hemmungen vor dem System und steigert seine Akzeptanz.
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 13 Doch ein Rollout will gut vorbereitet sein: Sind alle relevanten Funktionen getestet und freigegeben? Sind alle erforderlichen Daten im System? Sind alle Berechtigungen erteilt und alle Nutzer mit den notwendigen Schulungsunterlagen versorgt? Checklisten helfen, um diesen Schritt übersichtlich vorzubereiten. Zu beachten sind hierbei auch mögliche Konlikte: Steht gleichzeitig mit dem Rollout evtl. ein Buchungsschluss an oder werden aktuell andere Module im System stark beansprucht, bspw. zur Hochphase des Business-Plannings? Nur eine dahingehende Absicherung im Vorfeld erlaubt eine Punktlandung. Punkt 10: Fallback-Szenarien sichern die eigene Unabhängigkeit Mit jeder Systemeinführung entstehen für ein Unternehmen Abhängigkeiten. Je höher die Kosten der Systementwicklung und je differenzierter das Netz der Systemschnittstellen, desto umfassender werden diese Abhängigkeiten. Mögliche Fallback-Szenarien bei einer Insolvenz des IT-Anbieters oder potenziellen Konlikten in der Vertragsbeziehung sollten daher im Projektplan frühzeitig berücksichtigt werden. Zudem ist auf eine möglichst breite Sicherung des System-Knowhows zu achten. Dies bezieht sich sowohl auf die Programmierer des Systemanbieters als auch auf die internen Projektbeteiligten. Immobilien-Fachleute mit IT-Kompetenz sind im Markt stark gefragt und werden schnell Ziel von Headhuntern. Als Konsequenz: Ein vorausschauendes IT-Risikomanagement sichert den IT- Erfolg Für die Systementwicklung gilt die gleiche Regel wie bei dem Bau einer Immobilie: Die größten Einsparpotenziale sind in den frühen Phasen des Bauprozesses zu realisieren. Mit dem Fortschritt der Bauarbeiten sinken die Möglichkeiten zur Kostensenkung sowie zur Berücksichtigung veränderter Nutzeranforderungen. Als Erfolgsrezept ist die Durchführung einer frühzeitigen Chancen- und Risikoanalyse in jeder Phase der Systementwicklung zu nennen. Somit wird die Chance genutzt, potenzielle Stolpersteine frühzeitig zu erkennen. Autorinnen: Dr. Marion Peyinghaus studierte an der TU Berlin, der EAPB Paris und an der ETH Zürich Architektur. Im Anschluss wechselte sie 2001 an die Unterversität St. Gallen, um ihre Dissertation zu erstellen, die im Rahmen eines SNF- Stipendiums 2004 am INSEAD, Fontainbleau abgeschlossen wurde. Im Herbst 2004 trat sie bei der pom+consulting AG ein und ist seit 2007 Geschäftsführerin der pom+international GmbH. Im Frühjahr 2009 gründete sie in Kooperation mit der HTW Berlin das Competence Center Process Real Estate. Prof. Dr. Regina Zeitner studierte an der FH Coburg und der TU Berlin Architektur. Nach mehrjähriger Berufstätigkeit wurde sie 2000 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachgebiet Planungs- und Bauökonomie an der TU Berlin. Von 2003 bis 2005 hatte sie eine Verwaltungs-Professur im Fachgebiet Bau- u. Immobilienwirtschaft an der FH NON inne und promovierte 2005 an der TU Berlin. Seit 2005 ist sie Professorin für Facility an der HTW Berlin. 2009 gründete sie in Kooperation mit der pom+group AG das Competence Center Process Real Estate.
14 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 02 2.2 Union Investment Real Estate GmbH: Efiziente Wertermittlung durch innovative IT Lösungen Union Investment Real Estate GmbH UIR ist Anbieter von maßgeschneiderten Immobilien-Lösungen im Rahmen der privaten und institutionellen Asset Allokation. Mit einem international diversiizierten Immobilienportfolio, gestreut auf mittlerweile 23 Ländermärkte, betreut Union Investment derzeit 16 Immobilienfonds mit einem Gesamtvermögen von rund 23,3 Mrd.. Auf den gewerblichen Immobilienmärkten ist Union Investment als Investor und Verkäufer, als Bauherr und Entwickler sowie als Vermieter und Dienstleister rund um die Immobilie aktiv. Patrick Hanßmann und Kai Kolboom 2.2.1 Innovative Systemlösungen in der Immobilienbewertung Als Anbieter von Immobilienfonds unterliegt Union Investment Real Estate GmbH (UIR) der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und klaren gesetzlichen Bestimmungen. Ab dem 01.01.2013 sind neue gesetzliche Regelungen in Kraft getreten, die sich auch auf die Bewertung von Immobilien in Publikumsfonds von Union Investment auswirken. Diese neuen gesetzlichen Anforderungen erhöhen die Bewertungsfrequenz von Publikumsfonds und damit das Bewertungsvolumen. Eine Vervierfachung der Gutachtenanzahl ist die Folge. Der Faktor Efizienz ist daher maßgebend für die künftige Abwicklung der Bestandsbewertungen und die weitere Verarbeitung der Bewertungsdaten. Der Bewertungsprozess selbst ist durch ein Zusammenspiel von verschiedenen Beteiligten geprägt, zwischen denen Datenstände ausgetauscht werden. Basisdaten zur Wertermittlung werden an die zuständigen Sachverständigen verschickt. Im Gegenzug werden Bewertungsdaten der Sachverständigen in die eigenen Systeme überführt. Dieser Ablauf erfordert exakte und automatisierte Worklows, die alle Beteiligten optimal unterstützen. Neben der Wertermittlung erhöhen sich zudem die zukünftigen Anforderungen an die Organisation des Sachverständigenwesens. Darunter fällt bspw. die Sicherstellung der Anforderungen an die Rotation oder die Einhaltung der Ruhephasen der Sachverständigen. Ebenfalls fällt die Planung und Protokollierung der Objektbesichtigungen unter den Aspekt der Sachverständigenorganisation. Im Rahmen des Projekts ImmoWert wurden zwei innovative Systeme entwickelt, die den Prozessablauf technisch unterstützen. Das interne System von UIR dient zur efizienten Aufbereitung der Basisdaten, zur Verarbeitung der Bewertungsergebnisse und zur Unterstützung der Sachverständigenorganisation. Das zweite, externe System wurde speziisch für die Sachverständigen entwickelt und dient zur Unterstützung der Erstellung der Wertermittlungen und Gutachten. 2.2.2 Systementwicklung auf Basis von Soll-Prozessen Die Erhöhung der Anforderungen an die Bewertung von Immobilien erfordert nicht nur den Einsatz von leistungsfähigen Systemen, sondern auch die Ausrichtung der Prozessabläufe an die neuen Rahmenbedingungen. Zudem dient die genaue Beschreibung dieser Prozesse als wesentliche Grundlage zur Deinition der Systemfunktionalitäten. Die Wertermittlung bezieht sich auf die regelmäßige Bestandsbewertung der Publikums- und Spezialfonds sowie auf die Akquisitionsbewertung. Die Bestandsbewertung unterliegt einem festen Terminzyklus aufgrund der vorgegebenen Stichtage, an denen die Buchung der ermittelten Sachverständigenwerte zu erfolgen hat. Zu Beginn des Bewertungsprozesses werden die bewertungsrelevanten Daten vorgeprüft und den Sachverständigen zur Wertermittlung bereitgestellt. Die Wertermittlung erfolgt durch die Sachverständigen (SV) des zugewiesenen Sachverständigen-Ausschusses (SVA). Zur Wertermittlung steht dazu das externe Wertermittlungstool zur Verfügung.
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 15 Nach Fertigstellung der Wertermittlung und Freigabe der Gutachten durch die Hauptund Nebengutachter werden die Sachverständigenwerte und Gutachten dem Fachbereich Sachverständigenwesen übermittelt. Die Bewertungsdaten werden in die Systeme von UIR eingelesen, geprüft und verarbeitet. Die Gutachten werden als Dokument im Datenraum bereitgestellt. Das folgende Schaubild verdeutlicht den internen und externen Prozessablauf zwischen den Fachbereichen von UIR und den Sachverständigen. Abb. 1: Prozesse Wertermittlung HG = Hauptgutachter; NG = Nebengutachter 2.2.3 Internetbasierter Datenaustausch zur efizienten Wertermittlung Als Basis für die Bereitstellung der Bewertungsdaten von UIR und das externe Wertermittlungssystem der Sachverständigen wurde die Software Immopac ausgewählt. Diese Software ermöglicht eine strukturierte Aufbereitung der Daten im Vorsystem Immo- Basisdaten. Zudem gewährleistet die Software zwei Varianten der Wertermittlung: Die Sachverständigen können einerseits die Wertermittlung und die Gutachten online auf dergeschützten Internet-Plattform erstellen. Anderseits ist eine ofline Bearbeitung in den eigenen Systemen der Sachverständigen möglich (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Interne und Externe Systeme Wertermittlung
16 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 02 Für den Austausch zwischen den Systemen werden Daten auf einer gesicherten Internet-basierten-Plattform bereitgestellt. Dazu werden zu Beginn des Bewertungsprozesses Daten aus dem internen System von UIR in einen geschützten Bereich exportiert. Das interne Vorsystem Immo-Basisdaten ist dazu über Schnittstellen mit dem Quellsystem SAP-BW verbunden. Die Anbindung sichert die efiziente Übertragung der Stammdaten der Immobilien und der aktuellen Daten zur Vermietungssituation (aktuelle Sollstellung). Die Wertermittlung und Erstellung der Gutachten durch die Sachverständigen erfolgt unabhängig und nicht im System der UIR. Als Basis dienen dazu die bereitgestellten Mietvertragsdaten und die Bewertungsdaten des letzten Gutachtens. Nach Abschluss und Freigabe der Wertermittlung werden die Daten wieder auf der gesicherten internetbasierten Plattform bereitgestellt bzw. die Gutachten im externen Datenraum abgelegt. Die Internet-Plattform unterstützt eine gleichzeitige Einsichtnahme in die Wertermittlung durch den Hauptgutachter und die beiden Nebengutachter. Eine Einsichtnahme durch weitere Sachverständige außerhalb des Ausschusses oder durch UIR ist nicht möglich und wird durch ein Berechtigungskonzept gesichert. Zudem gewährleistet die strikte Trennung der Systeme die erforderlichen Sicherheitsanforderungen und verhindert die Einsicht in die Daten durch Mitarbeiter von UIR. 2.2.4 Transparenz durch direkten Datenraumzugriff Die technische Bereitstellung der strukturierten Daten erfolgt über die oben beschriebene internetbasierte Austauschplattform. Dabei handelt es sich um Stammdaten des Objekts, Daten zur Mieterliste und Bewertungsdaten des letzten Gutachtens. Darüber hinaus sind jedoch auch unstrukturierte Daten, d. h. Dokumente wie bspw. Mietverträge, Nebenkosten-Abrechnungen oder Grundbuchauszüge für die Sachverständigen von Relevanz. Diese Dokumente sind an einem separaten Datenraum pro Objekt abgelegt. Für einen efizienten Zugriff auf die Dokumente ist das Wertermittlungstool der Sachverständigen mit dem Datenraum über die Internet-Plattform verknüpft. Dazu werden die entsprechenden Dokumente des Objekts als Link im Wertermittlungstool angezeigt. Die Berechtigungen und die Regeln der strengen Authentiizierung bleiben dabei bestehen und der Datenschutz ist somit gewährleistet. Als Alternative steht weiterhin der direkte Zugriff auf den externen Datenraum zur Verfügung. 2.2.5 Worklow-Unterstützung von der Datenbereitstellung bis zur Buchung Die gewählte Systemlösung unterstützt den gesamten Prozessablauf von der Bereitstellung der Daten bis zur Bearbeitung der Sachverständigenwerte in der Fondsbuchhaltung. Für einen efizienten und transparenten Ablauf sind Prüfroutinen und Freigaben im System hinterlegt. Diese sichern die erforderlichen Genehmigungsstufen. So erfolgt die initiale Datenaufbereitung durch das Asset (AM) von UIR. Nach Freigabe der Daten durch AM, werden die Daten durch den Fachbereich Sachverständigenwesen geprüft und qualitätsgesichert. Durch die Hinterlegung von Freigaben im System ist jederzeit der Bearbeitungsstand der Objekte im Gesamtprozess ersichtlich. Nach Fertigstellung der Gutachten und erfolgter Freigabe durch den Hauptgutachter und die Nebengutachter können die Bewertungsdaten von der internetbasierten Austauschplattform in das System von UIR geladen werden. Die Bewertungsergebnisse werden anschließend rechnerisch durch den Fachbereich geprüft und plausibilisiert.
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 17 Auch diese Freigaben sind systemtechnisch an die Weiterverarbeitung der Daten durch die Fondsbuchhaltung gekoppelt. Die Bereitstellung der Daten an die Buchhaltung erfolgt erst nach bestandener 6-Augen-Prüfung. Die Buchung der Sachverständigenwerte für die Preisberechnung wird dabei systemtechnisch unterstützt. 2.2.6 Systemkompetenz für zukünftige Herausforderungen Die realisierte Systemlösung hat zu einer Umstellung der internen Prozessabläufe geführt und die IT-Kompetenz der betroffenen Fachbereiche sowie der Sachverständigen erweitert. Eine Ablösung der alten Tools und eine Neuentwicklung in Richtung zu innovativen, internetbasierten Plattformen und Worklow-gestützten Prozessen haben auch die Arbeitsweisen der Mitarbeiter verändert. Durch diesen Kompetenzaufbau ist der verantwortliche Fachbereich für die Zukunft gerüstet. Anstehende Neuerungen in den gesetzlichen Anforderungen sind im Fokus und deren Auswirkungen auf die Systemlandschaft werden frühzeitig antizipiert. Autoren: Patrick Hanßmann ist als Abteilungsleiter Fondssupport bei der Union Investment Real Estate GmbH für die Themen Sachverständigenwesen, Finanzen/ Treasury und Fondsadvisory verantwortlich. Der Diplom-Betriebswirt war zuvor in verschiedenen Unternehmen unter anderem als Leiter Riskmanagement und Controlling tätig. Kai Kolboom Dipl.-Wirtschaftsingenieur sowie Dipl.-Sachverständiger (DIA), arbeitet als Gruppenleiter Sachverständigenwesen im Bereich Fondssupport bei der Union Investment Real Estate GmbH in Hamburg. Zu diesem Verantwortungsbereich zählen das Sachverständigenwesen sowie die Akquisitions- und Folgebewertung.
18 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 02 2.3 Allianz Real Estate GmbH: Proaktives Risikomanagement erfordert eine solide Informationsbasis Allianz Real Estate GmbH Die Allianz Real Estate gehört zu den führenden Immobilien Investment und Asset Managern weltweit. Unter der strategischen Führung der Holding in München und Paris verantworten Ländergesellschaften das operative in ihren Marktgebieten vor Ort. Damit sichert sich Allianz Real Estate langfristig die lokale Präsenz in den Schlüsselmärkten der Zukunft. Dr. Hauke Brede Im Rahmen gewerblicher Immobilieninvestments wird das Thema Risikomanagement insbesondere unter dem Druck der Finanzkrise und verstärkter regulatorischer Anforderungen (z. B. Solvency II) immer wichtiger. Diese marktbedingten und strategischen Anforderungen erfordern ein strukturiertes Risikokonzept und eine prozessuale Umsetzung des Risikomanagements. Um diese Aufgaben zu erfüllen, gewinnen leistungsfähige IT-Systeme und eine solide Datenbasis verstärkt an Bedeutung. Denn nur auf Grundlage von belastbaren Daten lassen sich Risiken effektiv identiizieren und steuern. Dieser Beitrag legt exemplarisch dar, mit welchen Anforderungen modernes Risikomanagement konfrontiert ist, wie die Umsetzung in der Praxis erfolgen kann und welche Anforderungen sich daraus an die Datenbasis ergeben. Als Ausgangspunkt dient ein modellhaftes Risikohaus, welches im Verlauf erläutert wird. Abb. 3: Modellhaftes Risikohaus 1 Risikostrategie 2 3 4 Standards Policies Tools Tools Transparenz & & Prozesse Prozesese & Analytics & & & Planung 5 Risikoorganisation 2.3.1 Risikostrategie Die Grundlage für Immobilieninvestments ist zunächst die Bestimmung einer geeigneten Geschäfts- und Risikostrategie. Analog zu den Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) werden die beiden Strategiebestandteile optimal aufeinander abgestimmt und unterliegen in der inhaltlichen Ausrichtung der Gesamtverantwortung der Geschäftsführung. Auf Basis der Ziele und der Risikobereitschaft der Investoren wird u. a. festgelegt, welche Objekttypen (Büro, Einzelhandel, Logistik etc.) mit dem jeweiligen Risikoproil in welchen Ländern dem angestrebten Investmentportfolio entsprechen. Die Einschätzung der jeweiligen Immobilienmärkte geht in diese Zuordnung ebenso ein wie der Anforderungskatalog im Hinblick auf zukünftige Portfoliostrukturen (etwa Zu- oder Abnahme des Anteils bestimmter Objekttypen am Portfoliomix). Daneben erfolgen detaillierte Planungen von Volumina sowie Return-, Risiko- und Kapitalkennzahlen. Die mehrjährige Geschäftsplanung folgt einem mehrstuigen und iterativen Prozess. Neben der reinen Akquisitionsplanung erfolgt eine objektbezogene Portfolioplanung, die für jedes Objekt eine differenzierte Cashlow-Planung und Objektstrategie beinhaltet (vgl. 2.3.2.4).
02 IT im Einsatz: Erfahrungen, Erkenntnisse, Wegweiser 19 Bereits auf der strategischen Ebene werden erste Anforderungen an IT-Systeme und Datenlandschaft gestellt. Bspw. deinieren die im Portfolio enthaltenen Objekttypen die benötigten Datenfelder, erforderliche Kennzahlen die zugrunde gelegte Berechnungslogik sowie notwendige Vergleichsdaten die erforderlichen Schnittstellen zu anderen Systemen. Eine detaillierte Verknüpfung zwischen Anforderungen des Risikomanagements und Reaktionen auf der IT-Ebene zeigt sich in den folgenden Kapiteln. 2.3.2 Standards & Prozesse 2.3.2.1 Standards im Investmentmanagement Den Rahmen für interne Abläufe stellen sogenannte Standards dar, die als prozessuale Mindestanforderungen globale Gültigkeit haben. Sie gewährleisten, dass entlang der gesamten Prozesskette weltweit dieselben Richtlinien eingehalten werden. So deinieren beispielsweise die Underwriting Standards, wie die Neugeschäftsanalyse bei der Akquisition von Immobilien zu erfolgen hat. Für jede Anlageklasse (Immobilien-Equity, Funds und Debt Investments) gelten speziische Vorschriften, um die jeweiligen Risikoeigenschaften adäquat zu berücksichtigen. So beinhalten die Mindestanforderungen für indirekte Immobilieninvestments (Funds) neben der Objektanalyse die detaillierte Strukturanalyse, während die Standards für gewerbliche Immobilieninanzierungen (Debt) zusätzlich das inhärente Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiko fordern. Darüber hinaus bestehen für unterschiedliche Objekttypen speziische Mindeststandards, deren Einhaltung durch Checklisten überprüft wird (z. B. Schwellenwerte zur Deckenhöhe in Bürogebäuden oder Tragfähigkeitsgrenzen bei Logistikimmobilien). Die Underwriting Standards beschreiben allgemein gültige Investmentprinzipien und Kernbestandteile der Finanz- und Risikoanalyse sowie Investmentvorlagen (vgl. Abb. 4). Abb. 4: Exemplarischer Aufbau und Inhalt von Underwriting Standards A Leitprinzipien B Finanzanalyse C Risikoanalyse Standard-Investitionsszenarien Harmonisierte Investitionskriterien Anwendung MECE-Prinzip So What -Analyse Cashflow-Positionen Planungshorizont Performance Indikatoren (KPI) Risikobeurteilung Sensitivitätsanalyse Downside Case Risiko Indikatoren (KRI) D Standardisierte Präsentationen für Investments Die dargestellten Standards und insbesondere die Herleitung der erforderlichen Kennzahlen und Grenzwerte erfordern ein efizientes Reporting. Diese Efizienz kann nur erreicht werden, in dem die erforderlichen Kennzahlen, bspw. zur Kapitaldienstdeckung oder zum Liquiditätsrisiko, in standardisierten Reports zugänglich sind. Zugleich ist diese Efizienz auch in den Entscheidungsprozessen gefragt. Standardisierte Vorlagen für die Präsentation der Anlageobjekte im Investment Committee, sogenannte Underwriting Templates, sorgen für Transparenz und eine Vergleichbarkeit der Objekte in den Ankaufsentscheidungen.