FORUM XIX: Leistungsvergleiche in der öffentlichen Verwaltung Von Insellösungen zu einer Vergleichsstruktur Henrik Riedel 13. Deutscher Verwaltungskongress Effizienter Staat 28. April 2010, dbb forum berlin
Aktueller Stand des Vergleichswesens in der öffentlichen Verwaltung Kommunalverwaltung: Vergleichsringe der Bertelsmann Stiftung: ca. 150 Kommunen (bis 1996) Vergleichsringe der KGSt: ca. 2.600 Kommunen und andere Institutionen (seit 1996) u. a. Landesverwaltung: Leistungsvergleich zwischen Finanzämtern: 7 Bundesländer Leistungsvergleich zwischen Polizeiämtern: 2 Bundesländer u. a. Bundesverwaltung: Benchmarking-Ringe (Personalwesen, IT-Einsatz, Zuwendungsverfahren, Beihilfeverfahren, etc.) u. a. Seite 2
Leistungsvergleiche sind Insellösungen warum? Leistungsvergleiche sind Insellösungen : Fokus auf kommunale Ebene Fokus auf publikumswirksame oder / und kostenintensive Bereiche Fokus auf zeitlich befristete Vergleichsprojekte Warum? 1. Leistungsvergleiche sind i. d. R. mit Vorbehalten und Ängsten verbunden, die immer wieder neu überwunden werden müssen (zumal die Teilnahme an einem Leistungsvergleich idealer Weise auf Freiwilligkeit beruht). 2. Für Leistungsvergleiche in der öffentlichen Verwaltung gibt es noch keine ausreichenden Rahmenbedingungen (Gesamtstrategie, Organisationsstrukturen, rechtliche Grundlagen, etc.). Seite 3
Von Insellösungen zu einer Vergleichsstruktur Insellösungen Vergleichsstruktur 1. Gewinnung von Vergleichspartnern (Überwindung von Vorbehalten und Ängsten) 2. Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen (strategisch, strukturell, rechtlich, etc.) Seite 4
1. Gewinnung von Vergleichspartnern (Überwindung von Vorbehalten und Ängsten) Vorbehalte / Ängste Unsere Leistung ist nicht messbar. Unsere Leistung ist nicht vergleichbar. Wir haben keine Ressourcen für Leistungsvergleiche. Leistungsvergleiche schaffen nur zusätzlichen Leistungsdruck. Wir wollen nicht an den Pranger gestellt werden. Argumente / Maßnahmen Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit: relativ gut messbar Auftragserfüllung: relativ schwer, notfalls aber z. B. über Kundenzufriedenheit messbar Ergebnisse / Produkte: relativ gut vergleichbar Strukturen, Prozesse, etc. sollten im Rahmen der Ursachenanalyse betrachtet werden Viele Vorarbeiten sind bereits geleistet worden (Methoden, Kennzahlen, etc.) Vergleichsarbeit kann aufgeteilt werden Leistungsvergleiche bieten die Grundlage für faire Zielvereinbarungen Leistungsvergleiche können motivieren Bei ganzheitlichen Leistungsvergleichen ist niemand Verlierer auf ganzer Linie Öffentlichkeitsarbeit nach vereinbarten Regeln Seite 5
2. Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen (strategisch, strukturell, rechtlich, etc.) Vergleichsprogramme: jährliche Durchführung verschiedener (prioritärer) Vergleichsstudien Vergleichsanalysen: Durchführung von Sekundäranalysen auf Basis publizierter Daten Organisationsstrukturen Vergleichsringe: Verstetigung der Studien durch regelmäßige Vergleichsringarbeit Vergleichswesen: Integration der Vergleichsdaten in das Haushaltswesen Seite 6
Zum Schluss: Erfolgsfaktoren für Leistungsvergleiche I. Leistungsvergleiche ganzheitlich und integriert durchführen (Auftragserfüllung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit) II. Leistungsvergleiche im ersten Schritt auf Ergebnisse / Produkte und im zweiten Schritt auf Strukturen, Prozesse, etc. beziehen III. Leistungsvergleiche in ein umfassendes Managementsystem einbinden (Berichtswesen, Qualitätsmanagement, Zielvereinbarungen, Öffentlichkeitsarbeit) IV. Leistungsvergleiche von Anfang an unter Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchführen (Entwicklung und Betrieb) V. Leistungsvergleiche als Daueraufgabe betrachten, um laufend neue Impulse ( Energie ) zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung zu erhalten Seite 7
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Henrik Riedel Projectmanager Programm Good Governance Bertelsmann Stiftung Carl-Bertelsmann-Str. 256 33311 Gütersloh ++49.5241.81.81.266 ++49.5241.81.6.81.266 henrik.riedel@bertelsmann-stiftung.de