Modul 1: Der Restrukturierungsprozess und aktuelle Anforderungen

Handelsblatt Financial Training und BRSI Der zertifizierte Restrukturierungsund Sanierungsberater Modul 1: Der Restrukturierungsprozess und aktuelle Anforderungen Berlin, 12. November 2012 ANTEVORTE Performance Management GmbH & Co. KG Sitz der Gesellschaft Dr. Hans-Elmar Döllekes Möhlenstr. 32 Managing Partner 81675 München 45133 Essen, Zeißbogen 22 Fon: +49 89 998 079 50 Mobil: +49 172 992 690 4 Fax: +49 89 998 079 51 doellekes@antevorte-pm.com www.antevorte-pm.com

Überblick Module 1: Der Restrukturierungsprozess und aktuelle Anforderungen 1. Unternehmensrestrukturierung heute 2. Die Rolle des CRO 3. Leitfaden zur Restrukturierung von Unternehmen: Der Restrukturierungsprozess: 6 Phasen von der Sensibilisierung zur Sanierung 4. Praxisbericht und anschließendes Kamingespräch: Erfahrungen eines CRO (Vorgehensweise, Erfolgsfaktoren, Stolpersteine) Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 2

Überblick Module 1: Der Restrukturierungsprozess und aktuelle Anforderungen 1. Unternehmensrestrukturierung heute 2. Die Rolle des CRO 3. Leitfaden zur Restrukturierung von Unternehmen: Der Restrukturierungsprozess: 6 Phasen von der Sensibilisierung zur Sanierung 4. Praxisbericht und anschließendes Kamingespräch: Erfahrungen eines CRO (Vorgehensweise, Erfolgsfaktoren, Stolpersteine) Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 3

Entwicklung des BIP und der ifo-geschäftsklimaindex verdeutlichen die schnelle Erholung der deutschen Wirtschaft nach 2009 Reales Bruttoinlandsprodukt im internationalen Vergleich 1) Erläuterungen (Jährliche Veränderung in %) Entwicklung des ifo-geschäftsklimaindex 2) 120 110 100 90 80 70 BIP 2008 2009 2010 2011 Deutschland 1,3-5,0 3,7 3,0 Europa 0,8-4,0 1,8 1,7 USA 1,1-2,5 2,0 1,5 China 9,6 8,7 9,8 9,5 Indexwert: 2000 = 100 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 1) Bundesfinanzministerium, 2010 2) ifo Institut für Wirtschaftsforschung e.v. Mit Beginn der Wirtschaftskrise ist das BIP in der westlichen Welt von 2008 auf 2009 drastisch gesunken Konjunkturprognose für 2010 versprach Erholung der Wirtschaftslage für Europa und die USA und bereits 2011 wurde das Niveau vor der Krise wieder erreicht Die Erwartungen übertreffend, betrug das Wachstum des realen deutschen BIP 3,7% in 2010 und 3,0% in 2011 Somit liegt das Wachstum von Deutschland über dem europäischen Durchschnitt Auch der ifo-geschäftsklimaindex zeigt eine ähnliche Entwicklung Im 2. und 3. Quartal 2010 verlangsamte sich das Wachstum leicht Trotz dieses leichten Wachstumsrückgangs entwickelte Deutschland sich neben Großbritannien zur Konjunkturlokomotive der europäischen Industrieländer Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 4

Business Confidence Indicator geht einher mit der positiven Umsatzentwicklung des deutschen Mittelstands OECD Business Confidence Indicator (BCI) für Deutschland 1) 97,6 96,9 97,4 100,3 99,7 100,9 104,6 100,3 93,9 Umsatzentwicklungen des deutschen Mittelstandes 2) 101,4 102,0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Indexpunkte: Saldo aus Umsatzerwartungen steigend / sinkend 30 20 10 Erläuterungen OECD BCI verdeutlicht ebenfalls, dass Unternehmen und Haushalte optimistisch in die Zukunft blicken Umsatzentwicklungen des deutschen Mittelstandes haben sich 2010 deutlich verbessert Im vergangenen Frühjahr blickten noch 38,2% der Mittelständler pessimistisch in die Zukunft im Gegensatz zu 17,5% im Frühjahr 2010 Saldo aus steigenden und sinkenden Umsatzerwartungen klettert von -21 Punkten im Jahr 2009 auf 13,5 Punkte im Jahr 2010. In 2011 liegt der Wert bereits wieder bei über 20 Punkten 0-10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11-20 -30 1) OECD, 2010 2) Creditreform, 2011 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 5

Export soll auch 2012 Jahr noch wachsen und ist der Haupttreiber des deutschen Wirtschaftsaufschwungs nach der 2009er Krise Exportentwicklung 1) in Mrd. 1100 1000 900 800 700 600 500 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Neue Schlüsselindustrien Deutschlands 2) in Mrd. Energieeffizienz Wasserwirtschaft * Mobilität * Energieerzeugung * 21 43 44 189 220 210 425 Anteile Deutschlands am Weltmarkt Weltmarkt 1) Statistisches Bundesamt, 2011 *Nachhaltig 2) Prognose von Roland Berger, 2010 630 Erläuterungen Erwartetes Wirtschaftswachstum von 3% ist durch den Export stark außenwirtschaftlich bedingt Gründe für die gute Exportentwicklung sind die Abwertung des Euro und das unerwartete Wachstum des Welthandels Starke Nachfrage der Schwellenländer Brasilien, Russland, Indien und insb. China bezüglich der weltweit anerkannten deutschen Expertise in der Automobil- und Maschinenbauindustrie sowie hinsichtlich zukunftsträchtiger Umwelttechnologien Deutschland hat einen Anteil von 30% (189 Mrd. ) am Weltmarkt für Energieeffizienz Besonders die Exportnachfrage Chinas treibt Deutschlands Wirtschaftswachstum Ein hohes Risiko ist jedoch die mögliche Überhitzung und Inflation der chinesischen Wirtschaft Es könnte die Gefahr eines späten Double- Dips wachsen Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 6

Trendwende bei Unternehmensinsolvenzen erreicht deutsche Banken kämpfen weiterhin mit Problemkrediten Erläuterungen Unternehmensinsolvenzen 1) 2011 sind die Unternehmensinsolvenzen um 40.000 30.000 rund 5% gegenüber dem Vorjahr zurückgegangen 20.000 10.000 0 00 01 02 Unternehmensinsolvenzen 03 04 05 06 Volumen der Problemkredite 2) in Mrd. 250 200 07 08 09 10 *geschätzte Wachstumsraten Euler Hermes 11 12 * Immer noch relativ hohes Volumen an Unternehmensinsolvenzen führt zu Problemen bei der Bedienung von Krediten Problematik wird durch das um 50% angestiegene Volumen an Problemkrediten von 2008 auf 2009 deutlich Zukünftig wird ein leichter Rückgang an Problemkrediten durch die neue Gesetzgebung der Abwicklungsanstalten erwartet 150 100 50 0 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11** ** Problemkredite ** eigene Schätzung 1) Statistisches Bundesamt und Prognose von Euler Hermes 2) BaFin, Financial Statements, Deutsche Bundesbank Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 7

Volumen der Problemkredite ist bei allen großen deutschen Banken im Jahr 2009 stark angestiegen Entwicklung der NPLs bei den großen deutschen Banken 1) in Mrd. 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2006 Deutsche Bank HVB 2007 Postbank HSH 2008 CoBa WestLB 2009 Hypo RE *Halbjahres Geschäftsberichte 2010 2010 * Erläuterungen Problemkredite sind im Jahr 2009 bei allen großen deutschen Banken stark angestiegen, da Banken an Portfolios festhalten Durch staatliche Kapitalspritzen in 2008 / 2009 und die Verlängerung der Abschreibungsfristen konnten Banken die geforderte Eigenkapitalquote trotz des hohen Volumens an Problemkrediten erreichen und sich folglich mehr Zeit mit der Abwicklung bzw. Restrukturierung lassen Der Markt für den Handel von Problemkrediten ist im Zuge der Finanzkrise nahezu zum Erliegen gekommen, was den Verkauf entsprechender Kredite erheblich erschwert Etliche Banken haben mit der Auslagerung von Problemkrediten in interne Restrukturierungsabteilungen oder neu gegründete Abwicklungsanstalten begonnen 1) PricewaterhouseCoopers NPL Report Europe 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 8

Durchschnittlich sind 5% der deutschen Unternehmenskunden von großen deutschen Banken in der Insolvenz Prozentualer Anteil der insolventen deutschen Unternehmenskunden1 )2) 5,3% 6,0% 4,3% 4,1% 4,0% 4,9% 6,7% 4,1% 3,9% 5,8% Erläuterungen Ca. 5% der deutschen Unternehmenskunden von deutschen Banken sind in der Insolvenz Die BayernLB steht mit 6,7% am häufigsten auf dem Briefbogen eines insolventen Unternehmens Es handelt sich um eine Stichtagsbetrachtung zum 1. September 2010 Die gefilterten Daten können aufgrund von fehlerhaften Handelsregisterauszügen und einer unvollständigen Abdeckung aller deutschen Unternehmen Abweichungen in einer Größenordnung von rund 1 bis 3 Prozentpunkten enthalten 1) Eigene Analyse 2) Inklusive der zugehörigen Unternehmensgruppen Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 9

Milliardenschwere Probleme für den deutschen Mittelstand bei der Anschlussfinanzierung von auslaufendem Mezzanine-Kapital Programm Anbieter Laufzeit ende Ursprungs volumen Ausfälle Anteil an Transaktion Finanzierte Unternehmen Noch ausstehend Preps 2004-1 HVB/CEG Juli 2011 249 Mio. 10 Mio. 4,0 % 34 219 Mio. Preps 2004-2 HVB/CEG Dez. 2011 616 Mio. 54 Mio. 8,8 % 67 551 Mio. H.E.A.T. I HSBC Trink. Aug. 2012 220 Mio. 51 Mio. 23,0 % 32 165 Mio. Preps 2005-1 HVB/CEG Aug. 2012 313 Mio. 35 Mio. 11,1 % 51 268 Mio. Preps 2005-2 HVB/CEG Dez. 2012 360 Mio. 60 Mio. 16,7 % 62 295 Mio. Force 1 (EquiNotes) StaGe Mezzanine Deutsche Bank, IKB West LB/ Bayern LB 2012/2017 371 Mio. 39 Mio. 10,5 % 57 313 Mio. Juni 2012 176 Mio. 21 Mio. 11,9 % 51 165 Mio. CB Mezzcap Commerzbank April 2013 200 Mio. 46 Mio. 22,9 % 35 182 Mio. H.E.A.T. II HSBC Trink. April 2013 280 Mio. 56 Mio. 19,8 % 47 211 Mio. Preps 2006-1 HVB/CEG Juli 2013 321 Mio. 51 Mio. 15,9 % 61 270 Mio. Puls CDO 2006-1 HSH LBBW Prime (Smart Mezz./ Prime) Merrill Lynch, Advisum Juli 2013 260 Mio. 38 Mio. 15,0 % 40-45 239 Mio. HSH, LBBW 2013/2015 197 Mio. k. A. k. A. 29 188 Mio. Erläuterungen Zwischen 2011 und 2014 laufen 760 Mezzanine-Darlehen im Umfang von ca. 4 Mrd. Euro aus und müssen umgeschuldet werden Aufgrund des Zusammenbruchs des Verbriefungsmarktes für Mezzanine-Produkte, müssen sich Unternehmen anderen Finanzierungsmöglichkeiten zuwenden Niedrige Ratings und strengere Kreditvergabe der Banken in Folge der Krise erschweren die Refinanzierung H.E.A.T. III HSBC Trink. Feb. 2014 314 Mio. 53 Mio. 16,9 % 60 261 Mio. Preps 2007-1 HVB/CEG März 2014 248 Mio. 49 Mio. 19,8 % 53 202 Mio. Force II (EquiNotes) Deutsche Bank, IKB 2014/2017 215 Mio. 12 Mio. 5,6 % 49 198 Mio. Quelle: Handelsblatt, eigene Analysen Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 10

Finanzierungsstruktur deutscher Unternehmen bietet hohes Potenzial für Workout-Management Eigenkapital- und Fremdkapitalstruktur bei kleinen / mittelständischen Unternehmen 1) Erläuterungen Durch die spezielle Finanzierungsstruktur deutscher Unternehmen besteht umfangreiches Potenzial für Workout-Management -63% 52% 53% -57% Deutsche Kapitalstrukturen zeichnen sich vornehmlich durch FK aus 39% Durchschnittlich umfasst die Finanzierungsstruktur 53% Bankkredite 19% 28% 23% In den USA ist der FK-Anteil um 57% geringer als in Deutschland Banken müssen sich deshalb auf Kreditrisikomanagement und die Bearbeitung von Problemkrediten konzentrieren D EU USA EK-Anteil D FK-Anteil EU USA Problemkredite können mithilfe von Workout- Management-Bereichen effizient bearbeitet werden Eine effiziente Workout-Management- Organisation kann entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen 1) ifm, Deutsche Bundesbank, Creditreform, OEDC Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 11

Überblick Module 1: Der Restrukturierungsprozess und aktuelle Anforderungen 1. Unternehmensrestrukturierung heute 2. Die Rolle des CRO 3. Leitfaden zur Restrukturierung von Unternehmen: Der Restrukturierungsprozess: 6 Phasen von der Sensibilisierung zur Sanierung 4. Praxisbericht und anschließendes Kamingespräch: Erfahrungen eines CRO (Vorgehensweise, Erfolgsfaktoren, Stolpersteine) Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 12

Die Rolle des CRO (Agenda) 1 Die Rolle der Sanierungsberatung in Deutschland 2 Kernkompetenzen eines CRO 3 Innerbetriebliche Positionierung des CRO 4 Externe Schnittstellen des CRO Banken, Kreditversicherer, Lieferanten, Kunden... 5 Interne Schnittstellen des CRO Finanz- und Rechnungswesen, Personal & Betriebsrat... 6 Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 13

Unternehmenskrisen treten nicht plötzlich auf, sondern sind fast immer die Konsequenz aus strategischen Fehlern 1 Konjunkturabschwächung Externe / Interne Bedrohung Fehlgeleitete Strategie Fehlentscheidungen Stagnation Marktanteilsverluste Vor 3 Jahren 2 Rückgang Umsatz-/ Absatzrückgang Niedergang Ertragsverfall / Fixkostenbelastung 3 Strategische Krise to do: Strategische Neuausrichtung Ertragskrise to do: Restrukturierung Zahlungsunfähigkeit Liquiditätskrise Negativer Cash-flow to do: Restrukturierung Überschuldung Überziehung der Kreditlinien Insolvenz 4 to do: Sanierung Vor 2 Jahren Vor 1 Jahr Zusammenbruch Bedrohungsausmaß Handlungsspielraum Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 14

Jede Krise erfordert individuelle Maßnahmen, um auf dem schnellsten Wege zurück zum nachhaltigen Erfolg zu kommen Typische Krisenphasen...... und Aufgaben Unternehmensergebnis Handlungsspielraum Strategiekrise Erfolgs- u. Liquiditätskrise Insolvenz Strategische Neuausrichtung A Restrukturierung B Dauer der Krise Ausmaß der Bedrohung Sanierung C A: Strategische Neuausrichtung und Ertragssteigerung Prozessoptimierung und Reorganisation Wertsteigerungsmanagement Marketing- und Sales-up-Programme Innovations-, Produktions- & Logistik-Effizienz Optimierung Führungs- & Steuerungssysteme Neubau Geschäftsmodell und Businessplanung Krisenfrüherkennung und Risiko-Management B: Restrukturierung Sanierungsgutachten nach IDW S 6 Liquiditätssteuerung durch Cash-desk, Cash Management und Bilanzrestrukturierung Working Capital Management Restrukturierungskonzept mit Umsetzungsplan Kostensenkungsprogramme Personalrestrukturierung C: Sanierung Sanierungskonzept Insolvenzszenarien Insolvenzplanverfahren Insolvenz in Eigenverwaltung Investorensuche Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 15

Trotz Wachstum wird es eine Vielzahl von Restrukturierungsfällen geben zunehmend kommen Haftungsfragen auf die Tagesordnung Markttrends Themen für den Restrukturierer Unternehmensfinanzierung Kapitalrestrukturierung Working Capital Finanzierung Distressed M&A Neben Kostensenkung Fokus auf Sales Management des Aufschwungs Weiche Faktoren in der Restrukturierung Restrukturierung als Daueraufgabe für Unternehmen Zusammenarbeit mit Betriebsräten Haftungsfragen für Restrukturierer Insolvenz(plan)verfahren als Restrukturierungsansatz Distressed Private Equity Restrukturierung von Familienunternehmen Quelle: BDU, TMA, BRSI, Wettbewerber Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 16

Der Markt für restrukturierungsnahe Beratung und Interim-Management lässt sich in 9 Segmente unterteilen Branchenstruktur für Restrukturierungsmarkt Themen und Kaufentscheidungskriterien Insolvenz WP-G A INSOV INSOV INSOV CMS A A Banken suchen primär Risikoabsicherung Themen: Quick-Check, Sanierungsgutachten, Restru.-Konzept, Umsetzungsbegleitung, Int.- M. Kriterien: Akzeptanz im Bankenpool, Lösen des Principal-Agent-Dilemmas, Erfahrung, Risikominimierung Ergebnis- und Liquiditätskrise WP-G AP AP AP A A ME Kien S&M ANG HEL RB Kien WUP RB BAIN ME Kien A PE-Gesellschaften und Unternehmen suchen Unterstützung, um über das Board zu steuern Themen: insbes. Due Diligence, Marktanalysen, Strategieberatung und Program-Management, Finanzierung, Wirtschaftsprüfung, Executive Search, Mgnt.- Audits, Steuerungssysteme, Int.-M. Kriterien: Expertise, Referenzen, eigene Sprache, Kapazität, neutraler Dritter Strategiekrise Kien Fachlich-orientierte Spezialisten A BCG Kien McK BA&C Analyse und Strategieberatung Kien ME BAIN Projektmanagement- und Umsetzungsberater RAe und Insolvenzverwalter benötigen Kapazität und ergänzende Fachexpertise Themen: Wirtschaftsprüfung, Interims- Manager, Branchenanalysen, Marktstrategien, Business- u. Financial-Model, Int.-M. Kriterien: Netzwerk, Reputation, Kapazität Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 17

Die Rolle des CRO (Agenda) 1 Die Rolle der Sanierungsberatung in Deutschland 2 Kernkompetenzen eines CRO 3 Innerbetriebliche Positionierung des CRO 4 Externe Schnittstellen des CRO Banken, Kreditversicherer, Lieferanten, Kunden... 5 Interne Schnittstellen des CRO Finanz- und Rechnungswesen, Personal & Betriebsrat... 6 Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 18

Die gezielte Steuerung der Interessengruppen im Restrukturierungsprozess wird zunehmend wichtiger insbesondere im internationalen Kontext Das Share- und Stakeholder-Network ist der wesentliche Einflussfaktor auf die Unternehmensperformance und determiniert den Erfolg einer Restrukturierung. Umso mehr gilt dies im internationalen Kontext. Kreditversicherer Berücksichtigung der Motivation, Beziehungen und Verhaltensmuster der Anteilseigner Anteilseigner Shareholder Geschäftsführung / Vorstand Aufsichtsrat Arbeitnehmer (-vertretung) Berücksichtigung der Motivation, Beziehungen und Verhaltensmuster der mit der Unternehmung verbundenen Personen, Organe, Unternehmen etc. (Mitarbeiter, Führungskräfte, Banken, Lieferanten etc.) Stakeholder Fremdkapitalgeber Kunden Führungskräfte Ein Unternehmen kann nur erfolgreich restrukturiert werden, wenn alle Einflussfaktoren und deren Zusammenspiel verstanden, pro-aktiv gesteuert und aufeinander abgestimmt werden. Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 19

Handlungsbedarfe in akuten Krisensituationen und inhaltliche Erfahrungen eines CRO Erfahrene Restrukturierer beurteilen Sanierungsfähigkeit anhand eines Sanierungsgutachtens sorgen für eine objektive Darstellung der Unternehmenssituation zeigen auf Basis eines Restrukturierungskonzepts und dessen Umsetzungsmöglichkeiten realistische Perspektiven auf stellen die Umsetzung der Restrukturierung anhand eines abgestimmten und GuV-scharfen Maßnahmenplans sicher stärken die Unternehmensführung, auch durch erfahrene Interim Manager, die Übernahme von direkter Verantwortung sowie den Austausch von Führungskräften koordinieren die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Gesellschafter, Banken, Kreditversicherer, Lieferanten u. a.) und lösen mögliche Interessenkonflikte sorgen für die regelmäßige und erforderliche Information aller berechtigten Interessenten am Restrukturierungsprozess führen dem Unternehmen bei Bedarf neue Kapitalgeber und / oder Kooperationspartner zu identifizieren schnell die überlebensfähigen Teile des Unternehmens und managen auch die unliebsamen, aber unumgänglichen Personalfreisetzungen in Millionen Umsatz 2003 2012 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 20

Ertrags- und Liquiditätskrise erfordern schnelles und professionelles Handeln CRO benötigt spezifisches Know-how Ist das Krisenstadium bereits weit fortgeschritten, ist eine zeitnahe Reaktion notwendig, um den Turnaround erreichen zu können. Bewältigung dieser Krisenarten erfordert spezifisches Know-how Existenzbedrohende Ertragskrise Liquiditätskrise Rechnungslegungsvorschriften und bilanzpolitische Spielräume, insbes. nach IAS / IFRS und HGB Unternehmen produziert i. d. R. seit mehreren Jahren Verluste Stille Reserven sind meist aufgezehrt Gefahr der Überschuldung und Liquiditätskrise Akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit oder bereits Eintritt der Zahlungsunfähigkeit ( Drei- Wochen-Frist!) Erste Deinvestments sind meist schon durchgeführt worden Insolvenz- und Arbeitsrecht, insbes. Fristen und Haftungsregeln für Geschäftsführer und Vorstände sowie Aufstellen eines Sozialplans Sanierungsgutachten, insbes. Prüfung der Sanierungsfähigkeit (Going- Concern-Prognose mit Plan-Bilanz, -GuV, -CFR) Organisation und Durchführung der Liquiditätssteuerung, z. B. Cash-desk Fortgeschrittene Krisenstadien erfordern eine professionelle Unfallchirurgie, um ein Überleben zu ermöglichen Arbeitsweise und Vorgehensregeln der Workout-Abteilungen von Banken Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 21

Das Best-of-Breed-Modell verknüpft die Vorteile etablierter Restrukturierungsmodelle und unterscheidet sich damit deutlich von den meisten Ansätzen Best of Breed Interim- Management Überdurchschnittliche Management-Erfahrung Management-Verantwortung oft mit erfolgsabhängiger Vergütung Kurzfristige Umsetzung Phase nach Interim Management oft kritisch, Umsetzung noch nicht abgeschlossen Zu kurzfristige Orientierung I.d.R. keine aktuelle Branchenexpertise Integriert besetzte, seniore Teams Top-Manager mit Bereitschaft zur Übernahme der Management-Verantwortung Branchenspezialisten zur schnellen Identifikation der Marktchancen Nachhaltige Ergebnisse Konzentration auf nachweisbare Ergebnisse Balance zwischen kurzfristiger Cash- Orientierung und strategischer Weitsicht Optimierung der Unternehmenssteuerung und der Entscheidungsprozesse Konsequente Umsetzung Striktes und nachhaltiges Projekt- und Maßnahmen-Management sichert den Projekterfolg Effiziente Steuerung und Kommunikation im Stakeholder-Netzwerk ( True & Fair View ) Erfolgsbasierte Honorarstruktur Signifikanter Honoraranteil ist erfolgsorientiert Erfolgshonorar hängt unmittelbar vom Projekterfolg ab Moderierte Beratungsmodelle Vordenken branchenspezifischer Geschäftsmodelle Neutrale Steuerung der Stakeholder Ausgeprägte Methoden- und Fachkompetenz Nur mittelbare Management- Verantwortung Zu konzeptorientiert und oft komplizierte Umsetzung Meist zu juniore Teams Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 22

Übernahme von Management-Verantwortung und professionelles Program Management Office sichern nachhaltigen Restrukturierungserfolg Effiziente Restrukturierung von Beginn an und Sicherstellung der Nachhaltigkeit sind zentrale Erfolgsfaktoren in der Restrukturierung Effizienz von Beginn an, durch Einsatz erfahrener Chief Restructuring Officers (CRO) und Interim-Management Erfolgsfaktoren Turnaround Top-Management Nachhaltigkeit gesichert, weil CRO kann CEO werden oder es erfolgt Neu- / Nachbesetzung Klarheit bei allen Personalmaßnahmen inklusive möglicher Umsatzwirkungen Personal Gewährleistung der Unterstützung beim Personalaufbau durch Netzwerk gewährleistet Schneller Umbau durch Benchmarks und Best Practice Cases als Referenz Organisationsstrukturen und -prozesse Implementierte, nachhaltige, individuell ausgearbeitete Strukturen und Prozesse Professionelle Kommunikation auf Basis langjähriger Erfahrung und fundierter Analysen Share- / Stakeholder Dauerhaftes Commitment der Share- / Stakeholder durch zuverlässiges Erreichen verabredeter Meilensteine Transparenz & Optimierung von Management-Informationen Produkte Märkte & Kunden Produktion & Supply Chain Financials Optimierte Unternehmenssteuerung und effiziente Entscheidungsprozesse Gute Restrukturierer lassen sich auch am Restrukturierungserfolg messen! Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 23

Über eine klare Projektstruktur auf dem kürzesten Weg zurück zum Erfolg 1. Phase Transparenz ANTEVORTE Analyse Team 2. Phase Neuausrichtung ANTEVORTE führt die Neuausrichtung (als Organ CRO zusammen mit der Führungsmannschaft des Unternehmens ergänzt um wenige Experten) 3. Phase Nachhaltigkeit ANTEVORTE begleitet das Unternehmen (z. B. im Beirat) ANTEVORTE gemeinsam mit Berater-Team Beraterteam stellt PMO-Funktion, koordiniert so alle Arbeitsabläufe und stellt Informationsversorgung an alle Gesellschafter und Aufsichtsorgane sicher Transparenz (1-6 Wochen) Neuausrichtung (6-18 Monate) Nachhaltigkeit (1-2 Jahre) Kurzanalyse & Restrukturierungskonzept Erfahrene Restrukturierungsteam-Unterstützung UMSETZUNG Sofortmaßnahmen (Cash) Restrukturierung (Kosten, Prozesse, Strukturen) Wachstum (Marktbearbeitung, Innovation) Monitoring & Controlling Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 24

Typische personalorientierte Aufgabenfelder des CRO im Rahmen einer Restrukturierung Durch gezielte Analysen und Maßnahmenumsetzung im Personalbereich werden unverzüglich die notwendigen Personalab- und -umbauprozesse gestaltet sowie eine schlagkräftige Führungsstruktur aufgebaut. Führungsstruktur & Mitarbeiterführung Personalportfolios & Know-how Transfer Personalentwicklung & HR Management Krisenanalyse Analyse der Funktionsfähigkeit des Management Boards Entscheidungsfähigkeit und Durchsetzungsgeschwindigkeit auf der 2. und 3. Führungsebene Durchführung einer Personalbestands- und -bedarfsanalyse Analyse der Qualität des Management Boards sowie der 2. und 3. Führungsebene Gegenüberstellung von Anforderungs- und Fähigkeitsprofilen Entwicklungspotenziale identifizieren und fördern Restruk- turierungs- Konzept Festlegung neuer Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse Management Board Organisation Betriebsratstruktur Headcount-Dimensionierung von Bereichen und Abteilungen Recruiting fehlender Kompetenzen Outplacement Weißbuch zur Unterstützung von Strukturwandel und Transformation Konzept zur Professionalisierung der HR Funktion Umsetzung, Monitoring, Controlling Gewinnung von Akzeptanz für eine neue Führungskultur (Akkulturation) Entwicklung und Kommunikation der neuen Corporate Identity und des neuen Unternehmensleitbilds Integrationsförderung und Personalveränderungsmaßnahmen Key-People-Management Einführung von Mentorenprogrammen Ausbau des vorhandenen Change Management Know-how Betriebsratsverhandlungen Durchführung umfassender Kommunikations- und Motivationsmaßnahmen Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 25

Ein geeignetes und kompetentes Führungsteam ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Krisenbewältigung Auf Basis eines Bewertungsrasters werden die Krisenerfahrungen und Sanierungskompetenzen der Führungskräfte eines zu restrukturierenden Unternehmens eingestuft. Management Audit Bewertungsraster Krisenmanager Herausragende Top-Manager Erfahrung Überdurchschnittliche Ausgewogene Operative Spezialisten Allround-Manager Wenig Integratoren / Motivatoren Nicht geeignet Keine Keine. Geringe Ausreichende (80%) Hohe (100%) Herausragende (120%) Durchsetzungs- und Motivationsstärke Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 26

Die Rolle des CRO (Agenda) 1 Die Rolle der Sanierungsberatung in Deutschland 2 Kernkompetenzen eines CRO 3 Innerbetriebliche Positionierung des CRO 4 Externe Schnittstellen des CRO Banken, Kreditversicherer, Lieferanten, Kunden... 5 Interne Schnittstellen des CRO Finanz- und Rechnungswesen, Personal & Betriebsrat... 6 Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 27

Übung Erarbeiten Sie in Gruppen (30 Min. + 5 Min. Präsentation): Aufgaben, die ein CRO bei einer klassischen Restrukturierung (harte Ergebniskrise) übernehmen soll Seine Einordnung in die Linienorganisation (Verantwortlichkeiten, Rolle und Weisungsbefugnisse) Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 28

Soft Skills und Rolle CRO im Vergleich zu anderen Führungsfunktionen Persönlichkeitsprofile im Vergleich1) 1) Merkmale des CRO im Vergleich zu anderen Rollen1) Der Chief Restructuring Officer (CRO) im deutschen Restrukturierungsmarkt. Eine empirische Untersuchung. KPMG, 2007 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 29

Four major requirements to realize a sustainable cost saving of 10m (as full year effect) if turnover will not be realized incl. R&D Stop the bleeding appropriate sense of urgency transparency ensure change Real CFO A real CFO as the project sponsor together with the CEO. The CFO reports directly to the segment and the CEO at the same time Experienced CRO A Chief Restructuring Officer (CRO) to lead and steer the project team in an approved way and by using a professional tool set Approved Team Four external team members to ensure the performance of the project streams and to help implementing the measures appropriately Program management clearly anchored with business streams Each focus unit assigns a dedicated team member with approx. 50% of the workload to the project. They are responsible for executing the sub projects, identification of delays and counteracting And we have to take into account the culture and the successful past of the company, which makes it difficult to cause the right sense of urgency for the project! Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 30

CRO-PMO-Organisation stützt das betroffene Unternehmen und befähigt es zum Turnaround Beispiel CRO-PMO-Organisation Interim- CFO (A) Finanzen & Controlling Vorstand / Geschäftsführung Projekt A: Financial Restructuring PMO- Projektleiter F&C (Klient) Projekt B: Standortkonsolidierung Projektcontrolling & Kommunikation Liquiditäts- Steuerung Produktion G&V- Steuerung CRO Bilanz- Steuerung Projekt C: Innovations- Effizienz Je nach Anforderungen (Größe, Krisenstadium, Management-Qualität, Stakeholder-Struktur, Internationalität, inhaltlichen Schwerpunkten etc.) muss ein passendes Team aus CRO, PMO, bestehendem Management, Mitarbeitern und ggf. weiteren Interim-Managern zusammengestellt werden (A) Forschung & Entwicklung PMO- Projektleiter Produktion (Klient) (Klient & ggf. A) Leiter PMO (A) PMO- Projektleiter F&E (Klient) Rolle und Aufgaben CRO Ist unabhängig von der Firmenhistorie, kann somit glaubwürdig und objektiv mit Gesellschaftern, Banken, Arbeitnehmern und Führungskräften umgehen Legt mit Erfahrung aus vergleichbaren Krisen die geeigneten Restrukturierungsschwerpunkte und Kommunikationsmaßnahmen fest Stellt als Entscheider in Organfunktion die unmittelbare Umsetzung sicher. Ein eventuelles Führungsvakuum mit bisherigem oder neuem CEO / COO / CFO wird überbrückt Motiviert und gibt Sicherheit, denn er kann überzeugend über Problemlösungen und Erfolgsbeispiele aus ähnlichen Situation berichten Rolle und Aufgaben PMO Spezifische konzeptionelle Unterstützung und Berichterstattung für den CRO Anwendung von Methoden und Instrumenten (Simulation, integrierte Finanz-, Bilanz- und Erfolgsrechnung: CF, Bilanz, GuV, Benchmarks, Process maps) Informationsversorgung der Share- und Stakeholder (Management, Mitarbeiter, Betriebsrat, Kunden, Lieferanten, Kreditversicherer, Banken, Fonds, Anteilseigner) als Unterstützung für den CRO Zentrales Projekt- und Maßnahmen-Management inkl. Projekt- Controlling und -Reviews Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 31

CRO übernimmt typischerweise Managementverantwortung* Einsatzzeitpunkt und Dauer CRO Idealtypisch wirken CROs bereits zu Beginn der Analysephase oder spätestens zur Konzepterstellung mit; praktisch ist das jedoch nicht so oft der Fall, weil die Entscheidung für eine CRO noch nicht gereift ist Am Ende der Erstellungsphase des Restrukturierungskonzepts muss der CRO spätestens an Bord geholt werden, damit er dort ohne Zeitverlust die wichtigen Schritte der Restrukturierung mitgestalten kann Das Engagement geht meist über 6 bis 18 Monate Vergütung CRO Bis 4.500,- EUR je Tag im angelsächsischen Markt und im deutschen Markt zwischen 1.500,- und 3.000,- EUR Gründe für die Schwankungen: Unternehmensgröße, unterschiedliche Verantwortungsbereiche und Dringlichkeit des Mandats Die Vergütung besteht überwiegend aus einem fixen und einem variablen, erfolgsabhängigen Anteil Die Höhe der Kosten muss von Anfang an ein Bestandteil der Restrukturierungkosten sein Rolle und Aufgaben CRO Der CRO wirft als externer Fachmann einen unbefangenen Blick auf die Probleme des Unternehmens Setzt in Linienverantwortung Entscheidungen direkt und eigenverantwortlich um Er stellt zusammen mit externen Beratern sicher, dass keine unantastbaren Bereiche ausgeblendet werden Er bindet und erhält interne Kräfte, kooperiert mit Arbeitgebervertretern Er vertieft das Vertrauen der externen Stakeholder Grundsätzlich ist eine eher starke Verankerung des CRO in der Gesellschaft anzustreben als ein CRO, der eher eine beratende Funktion hat. Insbesondere bei kritischen Entscheidungen fehlt ihm sonst oft die Durchsetzungsmacht bei einer für die Gesellschaft vertretbaren Zeitdauer. * Quelle: BRSI, Eugen Angster Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 32

Ein starker CRO ist wirkungsvoller als ein nicht in der Organschaft verankerter CRO aber: Risikofelder beachten* Merkmale starker CRO Ein auf Vorstands- oder Geschäftsführungsebene tätiger Interim- Manager mit Verantwortung für die Umsetzung der Krisenbewältigungsmaßnahmen in Organschaft Wird von den Gesellschaftern bestellt Als Vorstand oder Geschäftsführer verfügt er über ein Vetorecht bzw. zusätzliche Stimmrechte und ist damit unabhängig in seinen Entscheidungen Für sein definiertes Aufgabenfeld erhält er alleinige Entscheidungskompetenz Dafür muss eine Anpassung der Geschäftsordnung erfolgen und gegebenenfalls die Satzung der GmbH geändert werden: Alleinige Vertretungsberechtigung und Befreiung der Beschränkung 181 BGB notwendig Zustimmungspflichtige Geschäfte, die für die Sanierung notwendig sind, dürfen nicht durch Gesellschafter blockiert werden Seine Weisungsbefugnis, insbesondere was Eingriffe in andere Ressorts, Standorte, Tochtergesellschaften usw. angeht, müssen ausreichend fixiert werden Risikofelder bei einem starken CRO Sind die Regelungen nicht entsprechend ausgestaltet und schlüssig aufeinander abgestimmt, kann der CRO die erwartete Wirkung nicht entfalten. Zudem besteht die Gefahr, dass er abberufen und / oder persönlich haftbar gemacht wird Um diese Risiken auszuschließen, wird in der Praxis mitunter der Weg einer Bestellung zum Generalbevollmächtigten gewählt Auch dabei ist Achtung geboten: zum einen sollte die Bevollmächtigung durch Gesellschafter bzw. Aufsichtsrat erfolgen und jegliche Weisungsbefugnis des Managements darin explizit ausgeschlossen werden, zum anderen ist der CRO als Generalbevollmächtigter nicht wirklich Organ der Gesellschaft Deshalb wird diese Konstruktion in der Praxis primär gewählt, wenn die Risiken unklar und nicht abschätzbar sind oder quasi vorgeschaltet zu einer organschaftlichen Berufung, um Zeit für die Prüfung möglicher Risiken zu gewinnen * Quelle: BRSI, Eugen Angster Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 33

Die Rolle des CRO (Agenda) 1 Die Rolle der Sanierungsberatung in Deutschland 2 Kernkompetenzen eines CRO 3 Innerbetriebliche Positionierung des CRO 4 Externe Schnittstellen des CRO Banken, Kreditversicherer, Lieferanten, Kunden... 5 Interne Schnittstellen des CRO Finanz- und Rechnungswesen, Personal & Betriebsrat... 6 Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 34

Workout-Management ist Teil der Marktfolge CRO muss Struktur und Arbeitsweise einer Bank genau kennen und verstanden haben Prozesse der Kreditabwicklung deutscher Banken Markt Bereiche, die Geschäfte initiieren und bei den Kreditentscheidungen über ein Votum verfügen Initiierung und Akquirierung von Kreditgeschäften Marktfolge Bereiche, die bei den Kreditentscheidungen über ein weiteres vom Markt unabhängiges Votum verfügen Mit Marktfolge ist nicht die Kreditsachbearbeitung gemeint Hauptaufgabe ist das Controlling und die Abwicklung Handel Bereiche, die eine strategische Kurs- / Abschluss- bzw. Dispositionsverantwortung für Handelsgeschäfte im Sinne der MaRisk tragen Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 35

Workout-Management nimmt Hauptrolle in der Marktfolge ein Detaillierte Ansicht der Aufgabenbereiche der Marktfolge 1) Markt Marktfolge Bonitäts- / Wirtsch.- prüfung Sicherheiten- Rating SOM Finales Pricing beschreibung Kto.eröffnung Verträge D&S Kreditkontrolle Buchung Auszahlung Kreditüberwachung Workout Intensiv-Betreuung Workout Marktfolge besitzt eine Vielzahl an Aufgabengebieten Wesentliche Aufgabe ist das Workout-Management, das immer mehr an Bedeutung gewinnt Es gibt verschiedene Möglichkeiten das Workout-Management in der Marktfolge zu integrieren Der Workout-Managment Prozess besteht aus mehreren Stufen 1) Kienbaum Marktfolge Studie 2009 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 36

Klassische Aktivitäten in Workout-Abteilungen können drei wesentlichen Prozessschritten zugeordnet werden Skizzierung des Workout Prozesses 1. Stufe Prüfung 2. Stufe Strategieentwicklung 3. Stufe Strategieumsetzung Aktivitäten Prüfung des Rest-Obligos Prüfung und Bewertung der Sicherheiten Analyse und Bewertung der Ausfallhöhe und der Ausfallwahrscheinlichkeit (PD 1 und LGD 2 Analysen) Prüfung der Einleitung von Sofortmaßnahmen Erarbeitung der möglichen Handlungsoptionen in den Dimensionen Externer Verkauf Sanierungsstrategien Liquidation / Kündigung / Sicherheitenverwertung Bewertung der Handlungsoptionen Umsetzung der Maßnahmen in Abhängigkeit der gewählten Workout-Management- Strategie Gespräche mit Management, Gesellschafter und ggf. Insolvenzverwalter Ggf. Einbeziehung externer Partner beim Kredit- bzw. Portfolio-Verkauf Ergebnisse Risiko- / Ertragstransparenz über Engagement Erfolgswahrscheinlichkeiten der Sanierung 1) Wahrscheinlichkeit eines Kreditausfalls Probability of Default z.b. über Ratingsysteme 2) Höhe eines Kreditausfalls Loss Given Default in % des Engagements Quelle: Kienbaum Marktfolgestudie 2009 Entscheidung für eine Handlungsoption Interne Genehmigung Umsetzungsplan: Maßnahmen- und Zeitplan, Verantwortliche, etc. Maximaler Ertrag aus Verkauf oder Verwertung oder erfolgreiche Sanierung und Rückgabe in die Markt- Einheit Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 37

Ergebnissituation im Workout-Management weist noch Verbesserungspotenziale auf Komponenten des Kreditrisikomanagements im Workout-Management-Bereich Kreditausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default) Kreditrisikomanagement Höhe des Kreditausfalls (Loss Given Default) Durch Basel II und den steigenden Wettbewerbsdruck wurde die Kreditsteuerung in Banken verbessert Von nun an wird neben der üblichen Ermittlung der Ausfallwahrscheinlichkeit die Höhe des Kreditausfalls in die Kreditrisikosteuerung mit einbezogen, um die erforderliche Unterlegung des Kredits mit Eigenkapital sowie die Preisgestaltung des Kredits möglichst exakt zu gestalten Viele Banken benutzen Schätzungen zur Höhe des Kreditausfalls jedoch selten, da es noch kein einheitliches Verfahren gibt und diese Schätzungen mit großem Aufwand, wie z.b. dem Analysieren von nicht elektronisch erfassten Datenmengen, einhergehen Bisher wurden zur Schätzung der Höhe des Kreditausfalls relativ grobe Mittelwertbetrachtungen herangezogen, welche zu Schwankungsbreiten der Ausfallquote von bis zu 50% um den Mittelwert führen Banken müssen diesen Indikator genauer berücksichtigen, da er ein Ergebnisverbesserungspotenzial von 10 bis 15% der Nettowertberichtigungen beinhaltet, was bei Großbanken mit Wertberichtigungsaufwendungen von 1 Mrd. eine Ergebnisverbesserung von 100 Mio. bis 150 Mio. bedeuten würde Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 38

Höhe des Kreditausfalls setzt sich aus drei wesentlichen Komponenten zusammen Zusammensetzung der Höhe des Kreditausfalls Verlust Buchwert Höhe des Kreditausfalls (Loss Given Default) Nettoverlust im Insolvenzfall Exposure at Default (EaD) Kreditäquivalent zum Ausfallzeitpunkt Erlöse aus Verwertung Zinsverlust Kosten Workout Nettoerlös im Insolvenzfall Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 39

Der Workout-Management-Bereich besteht bei den meisten Finanzinstituten aus 41 bis 60 Mitarbeitern Mitarbeiter im Bereich Workout- Management / Problemkredit Erläuterungen 1% bis zu 10 9% 11 bis 20 9% 21 bis 30 13% 31 bis 40 22% 41 bis 50 25% 51 bis 60 13% 61 bis 70 9% mehr als 70 Der Workout-Management-Bereich besteht bei den meisten Finanzinstituten aus 41 bis 60 Mitarbeitern Dies soll eine intensive Betreuung der Kunden sowie eine tiefgreifende Bearbeitung der Problemkreditursachen ermöglichen Positionen der Befragten innerhalb der Bank 46% 1% 5% 17% 12% 9% 7% 3% Niederlassungsleiter Leiter Firmenkundengeschäft Firmenkundenbetreuer Leiter Kreditüberwachung MA Kreditüberwachung Leiter Risikomanagement Sanierungsbetreuer, Kreditbetreuer im Workout Bönitätsprüfer Jedoch steigen Kapazitätsengpässe aufgrund der krisenbedingten hohen Anzahl an Problemkrediten sowie durch eine steigende Zahl an insolventen Großunternehmen, deren Kreditbearbeitung überdurchschnittlich viel Zeit in Anspruch nimmt Die Respondenten dieser Studie sind zu 46% Sanierungsbetreuer bzw. Kreditbetreuer im Workout- Management Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 40

Gestiegene Anzahl an Problemkrediten führt zu höherer Betreuungsrate der Workout-Management Mitarbeiter Anteil der Problemkredite im Workout- Management am gesamten Kreditgeschäft Erläuterungen 1% bis 1% Anzahl Fälle eines Workout-Management- / Sanierungsmitarbeiters 1% 51% 1-3 % 21% 25% 4-5 % 59% 22% 6-10 % 14% 1% > 10% 5% Vornehmlich aufgrund der Finanzkrise ist der Anteil der Problemkrediten im Workout-Management am gesamten Kreditgeschäft der Finanzinstitute gestiegen Laut der Respondenten machen in 51% der Institute die Problemkredite 1-3% von dem gesamten Kreditgeschäft aus In den meisten Instituten betreut ein Workout-Mitarbeiter 11 bis 20 Unternehmen In der Krisenzeit konnte ein Anstieg der Betreuungsrate beobachtet werden, da die Anzahl an Insolvenzen drastisch gestiegen ist < 5 5-1 0 11-2 0 21-3 0 > 30 Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 41

Rolle des Workout-Managements wird in der gesamten Bankenlandschaft zunehmend wichtiger Zukünftige Relevanz des Workout- Managements im eigenen Institut Erläuterungen 5% 70% Zukünftige Relevanz des Workout- Managements in der Bankenlandschaft 4% 57% 25% 39% Workout-Management-Bereich wird immer wichtiger Workout-Management-Bereich wird konstant bleiben Workout-Management-Bereich wird stark abnehmen Workout-Management-Bereich wird immer wichtiger Workout-Management-Bereich wird konstant bleiben Workout-Management-Bereich wird stark abnehmen Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Wichtigkeit des Workout-Management- Bereichs im eigenen Finanzinstitut wird den Respondenten zufolge überwiegend konstant bleiben Jedoch antworteten 25%, dass der Workout-Management-Bereich aufgrund des Anstiegs an Problemkrediten zunehmend wichtiger wird 39% der Befragten gehen davon aus, dass die Relevanz des Workout- Bereichs in der deutschen Bankenlandschaft steigen wird Hingegen antworten 57%, dass die Wichtigkeit des Workout-Managements konstant bleiben wird Insgesamt sehen damit die meisten Respondenten ihr Institut als besser aufgestellt an als andere Institute Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 42

In Krisen ist die Schnelligkeit des Restrukturierungsprozesses der am stärksten ausgeprägte Trend Wichtigste Trends in der Restrukturierung in % Erläuterungen Mehrfachnennungen möglich Schnelligkeit der Restrukturierung Schwerpunkt finanzielle Restrukturierung Schwerpunkt operative Restrukturierung Substanzlose Fälle Internationalisierung Komplexität der Finanzierungsstruktur Ausgliederung in eigene Tochtergesellschaft Outsourcing Verkauf / Verbriefung von Bad Debt Engagements Rechtliche Aspekte Der wichtigste Trend in der Restrukturierung ist die Schnelligkeit des Prozesses Darüber hinaus sind operative und finanzielle Restrukturierung wichtig Zu vernachlässigende Trends sind die Eigenkapitalhinterlegung durch Basel II und die doppelnützige Treuhand als Instrument Doppelnützige Treuhand Eigenkapitalhinterlegung durch Basel II 0 10 20 30 40 50 60 Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 43

Leistungsschwäche beim Kapitaldienst und hauseigene Ratings entscheiden meist über die Überführung ins Workout-Management Kriterien für Überführung eines Problemkredits in das Workout-Management Mehrfachnennungen möglich Leistungsschwäche bei Kapitaldienst Hauseigenes Rating 43% Frühwarnsignale 39% Intensivbetreuungsmeetings 33% Externes Rating 23% Verletzung von Convenants 12% Kontoüberziehungen 11% Interner Ressourcenstand im Workout- Management Keine Probleme 12% 5-10% mehr MA Kapazität 27% 11-20% mehr MA Kapazität 34% 21-30% mehr MA Kapazität 15% mind. 50% mehr MA Kapazität 9% mehr als 50% mehr Mitarbeiter Kapazität 3% 63% Erläuterungen Oft werden Kredite erst bei Leistungsschwächen im Kapitaldienst ins Workout-Management überführt Zu diesem Zeitpunkt ist das Unternehmen meistens in der Liquiditätskrise Der Prozess einer Kreditrückführung in die Normalbetreuung wird hierdurch deutlich erschwert Intensivbetreuungsmeetings sollten an Wichtigkeit gewinnen, weil sie die Erfolgsquote einer Rückführung des Kredits in den Normalbereich stark erhöhen Im Workout-Management-Bereich selbst, sehen 61% der Unternehmen einen Ressourcenengpass und benötigen 5 bis 20% mehr Mitarbeiterkapazität Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 44

Unternehmensberater werden häufig zu spät mit den relevanten Fällen betraut Situationen in denen Bankkunden Unternehmensberater empfohlen werden Erläuterungen Mehrfachnennungen möglich Ergebniskrise 19% Abschätzung ob Geschäfts- 35% modell zukunftsfähig Abschätzung der 22% Marktsituation Nachfolgeprozess 12% Stakeholderkrise 10% Leistungen für welche Bankkunden Unternehmensberater empfohlen werden Mehrfachnennungen möglich Liquiditätskrise 78% Klassische Restrukturierung 85% Sanierungskonzept 80% Umsetzungsbegleitung 55% Turnaround-Managment 38% Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 In 78% der Fälle empfehlen Finanzinstitute ihren Bankkunden externe Unternehmensberater, wenn bereits die Liquiditätskrise erreicht ist In diesem letzten Stadium des Krisenverlaufs sind die Handlungsfähigkeiten der externen Sanierungsberater stark eingeschränkt und eine Rückführung der Problemkredite ist erheblich erschwert Somit sind fast alle Befragten der Meinung, dass ein früherer Beginn der gezielten Beratung von Krisenunternehmen wünschenswert ist Die häufigsten Ursachen für die Empfehlung von Unternehmensberatern an Bankkunden sind die klassische Restrukturierung und die Erstellung von Sanierungskonzepten Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 45

Wichtigste Rolle bei der Wahl des Unternehmensberaters spielt die eigene Erfahrung mit dem Berater Inhaltliche Erwartungen an das Krisenunternehmen Erläuterungen Mehrfachnennungen möglich Integrierte Geschäftsplanung 3-5 Jahre 35% Aktuelle BWAen 32% Auftragsbestand 28% Investitionsplan 24% Liquiditätsplanung auf Tages- / Wochenbasis 23% Aktuelle Jahresabschlüsse 21% Auswahlkriterien für Unternehmensberater Mehrfachnennungen möglich Persönliche Erfahrung mit dem Sanierungsberater 88% Branchenkenntnis 86% Methodenkenntnis und Toolset 83% Neutralität 76% Kultureller Fit 69% Dokumentierte Fälle / Referenzen 70% OneStop Shopping 50% Banken erwarten von Krisenunternehmen ein kooperatives Verhalten und benötigen eine integrierte Geschäftsplanung von 3-5 Jahren sowie aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen Der Auftragsbestand ist mit 28% eine weitere Erwartung, die Bankkunden ihren Kreditgebern erfüllen müssen Sollte Krisenunternehmen die Empfehlung ausgesprochen werden einen externen Berater zu konsultieren, dann spielt die eigene Erfahrung des Bankkunden sowie der Bank mit dem Sanierungsberater mit 88% die Hauptrolle Die Branchen- und Methodenkompetenz des Beraters sind ebenfalls entscheidende Kriterien Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 46

Erfolg einer Intensivberatung ist deutlich erkennbar an der Rückführungsquote der Problemkredite Rückführungsquote von Problemkrediten nach Intensivberatung Erläuterungen Maßnahmen zur Verbesserung der Rückführungsquote Mehrfachnennungen möglich Weniger als 25% 19% 76% - 90% 7% mehr als 90% 0% Bessere Kommunikation zw. Kreditgeber und -nehmer Bessere Kommunikation zw. Kreditgeber und Berater 25% - 35% 35% 36% - 50% 24% 51% - 75% 15% Bessere Auswahl des externen Beraters Schulung der Mitarbeiter 44% 73% 69% 84% Nach Intensivberatung beträgt die Rückführungsquote von Problemkrediten in das normale Kreditgeschäft laut 35% der Befragten 25 bis 35% 24% nennen sogar eine Rückführungsquote von 36 bis 50% Des Weiteren kann die Rückführungsquote durch eine bessere Kommunikation zwischen Kreditgeber und Kreditnehmer, sowie zwischen Kreditgeber und Sanierungsberater angehoben werden Quelle: ANTEVORTE-Kienbaum Workout-Management-Studie 2010 Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 47

Die Rolle des CRO (Agenda) 1 Die Rolle der Sanierungsberatung in Deutschland 2 Kernkompetenzen eines CRO 3 Innerbetriebliche Positionierung des CRO 4 Externe Schnittstellen des CRO Banken, Kreditversicherer, Lieferanten, Kunden... 5 Interne Schnittstellen des CRO Finanz- und Rechnungswesen, Personal & Betriebsrat... 6 Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 48

Die internen Schnittstellen eines CRO gehen weit über die kurzfristigen Kostenthemen hinaus und erstrecken sich über die gesamte Organisation You can t manage what you can t measure and you can t measure what you can t describe Robert S. Kaplan Zertifikatslehrgang: Der Restrukturierungs- und Sanierungsberater 12. November 2012 49