Ganzheitliches Business Performance Management in Konzeption und Umsetzung Sept 03

1 Ganzheitliches Business Performance Management in Konzeption und Umsetzung Sept 03 Alexander Jungmeister Professor, Dr. phil., CFP University of Applied Sciences Berne (UASB) Berne University of Applied Sciences HTI Management Center Berne www.mzbe.ch -

2 Inhalt 1. Performance versus Kontrolle 2. Performance Messverfahren im Überblick Finanzielle Kennzahlen Nichtfinanzielle Kennzahlen: Balanced Scorecard Vorauslaufende vs. nachlaufende Indikatoren 3. Kennzahlen und deren Konsistenz im Unternehmen 4. Performance und Konjunktur/ Markt 5. Performance und Risiko 6. Einführung von Business Performance Management das Framework Ganzheitliches Konzept Organisation und Leadership Reward Systems Massnahmenmanagement BPM Kommunikation Fokussierte Implementation 7. Praxis Beispiel Finanzdienstleister 8. Fazit/ Summary

3 1.1 Ziele: Business Performance Management wird häufig eingeführt, um die Kontrolle zu vergrössern Kontrolle kann heissen: Die Mitarbeiter dazu zu bringen, was wir wollen oder Die Mitarbeiter dazu zu bringen, immer so zu handeln, dass der Unternhmenswert erhalten oder vergrössert wird oder Die Mitarbeiter dazu zu bringen immer bestimmte Werte oder Regeln zu befolgen oder Wir wünschen, dass die Manager immer gute Entscheidungen aufgrund guten Einschätzungen treffen aber Gute Entscheidungen verlangen Motivation und Zielvorgaben!

1.2 Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen mit der Kontrolle / dem Performance - Management? 4 Kontrolle kann erreicht werden durch jede Kombination von: Clan Control (belief systems) Wir haben die gleichen Werte oder Kultur. Bureaucratic Control (boundary systems) Wir folgen den gleichen Regeln. Accounting Control (diagnostic control) Management by the numbers. Market Control (interactive control) Wir folgen dem was der Markt am meisten schätzt. Die meisten Firmen folgen einem Mix unter Berücksichtigung des Kosten/ Nutzen Verhältnisses. Arten von Kontrolle im Unternehmen Belief Systems Core Values Boundary Systems Risks to be Avoided Business Performance Measurement Internal Controls Strategic Uncertainties Interactive Control Systems Critical Perf. Variables Diagnostic Control Systems Literaturrefererenz: Roderick S. Barclay, Motivation and control through accounting information, Boston 2002

5 2.1 Das klassische Performancemanagement befasst sich mit nachlaufenden kurzfristigen finanziellen Kenngrössen (Erfolg, DB etc.) Businessplan Teilpläne Management- Erfolgsrechnung Verkauf Marketing Umsatzanalyse Umsatz Produkt Materialkostenanalyse./. Materialkosten Organisation Mitarbeiterstrukturanalyse Personalkostenanalyse (produktiv) Barstrukturkosten-Analyse./. Personalkosten DB I./. Barstrukturkosten./. VVGK Infrastruktur Entwicklung Entwicklung: Material Personal Investitionen Abschreibungstabelle DB II./. Abschreibungen Betriebserfolg Beispiel einer typische Erfolgsrechung inkl. Deckungsbeiträgen in einem Business plan * (Barstrukturkosten) = Miete, Marketing, etc.

2.2.1 Die finanzielle Erfolgsrechung erlaubt jedoch nur kurzfristige gegenwärtige Betrachtung der Performance, heutige und zukünftige Erfolgspotenziale werden nicht betrachtet 6 Aufgaben bereiche Orientierungsgrundlagen Steuerungsgrössen Zeithorizonte Planung Strategische Führung Kundenproblem Marktposition Substitutionszeitkurve Neue technische Lösungen Erfahrungskurve zukünftige Erfolgspotenziale heutige Erfolgspotenziale operativtive Führung Bilanz Aufwand und Ertrag Einnahmen und Ausgaben Erfolg langfristig kurz- mittel Liquiditätät Literaturrefererenz: A. Gälweiler, Strategische Unternehmensführung, 1990, S.34

7 2.2.2 Die Nachteile des klassischen, rein finanziellen Business Performance Measurement sollten durch eine ganzheitliche Konzeption und Umsetzung vermieden werden Die finanzielle Performancebetrachtung ist in der Regel punktuell und nicht dynamisch (Historie, Outlook und Zeitwert des Geldes werden nicht betrachtet) Geschäftsentscheidende nicht finanzielle Kenngrössen fehlen Probleme können nicht direkt identifiziert werden Von finanziellen Kennzahlen kann nicht auf operationelle Probleme geschlossen werden Es sind in der Regel nur nachlaufende Performanceindikatoren vorhanden, kein proaktives Handeln möglich Die Nachhaltigkeit der Indikatoren wird nicht gemessen Strategierelevante Zukunftsindikatoren fehlen (Geschäft kann heute gut aussehen und morgen wegbrechen) Die Performancemessung beinhaltet keine Risikobewertungskomponenten Die reine Messung von Performance gibt noch keine Garantie für Verbesserungsmassnahmen bzw. deren Umsetzung Die Unternehmenskultur, die Organisation und die Anreizsysteme sind in der Regel nicht auf die Performancemessung abgestimmt, Konflikte zu den MBOs verhindern evtl. erfolgreiche und nachhaltige Performanceverbesserung

2.2.3 Neben den Deckungsbeitragsrechnungen werden in der Praxis auch weitere finanzielle Kennzahlensysteme wie Break/Even, ROI etc verwendet, die als Basis für weitergehende Konzepte wie EVA etc. dienen können 8 Economic value added (EVA ) Residual income Investment x (ROI Cost of capital) Return on investment (ROI) (Segment profit ratio x Asset turnover ratio) Segment profit ratio (Segment profit / Sales) Asset turnover ratio (Sales / Segment assets) Sales variances Cost variances Cash budgets Capital budgets (price & volume) (price & usage) (working capital) Implementation audits Literaturrefererenz: Roderick S. Barclay, Motivation and control through accounting information, Boston 2002

9 2.3 Die Balanced Score Card (Kaplan/ Norton) ermöglicht es über die finanziellen Grössen hinaus die Performance eines Prozesses oder Bereiches zu bewerten dabei ist auf genügend vorauslaufende Indikatoren zu achten (Frühwarnsystem!)

10 3. Messungen sollten im ganzen Unternehmen gleich und konsistent erfolgen Begrifflichkeit/ Terminologie sowie Messverfahren sollten überall einheitlich sein Top Down Approach in der Konzeption entscheidend sonst passen die Teile nicht zusammen Top Down Design und Bottom Up Verifikation ist sinnvoll Konsistente und nachhaltige Messung ist wesentlich, sonst sinkt die Relevanz der Daten und damit die Motivation für Verbesserungen

11 4. Das Ergebnis der Performancemessung sollte im Kontext von Markt/ Konkurrenz und Konjunkturverlauf bzw. deren Erwartungen gesehen werden Performancemessung ist immer relativ! Performance Zeit

12 5.1 Die Performancemessung benötigt immer auch eine Risikobetrachtung, die der erreichten Performance gegenüber gestellt werden sollte und. Literaturrefererenz: A. Zimmermann, Riskmanagment, 2002 Literaturrefererenz: KPMG Understanding Enterprise Risk Management, UK, 2001

5.2... der Risiken sind viele! 13 ENVIRONMENT RISK Input Markets Industry Financial Markets Shareholder Relations Sovereign/Political Legal Regulatory PROCESS RISK OPERATION RISK Customer Satisfaction Human Resources Product Development Efficiency Capacity Performance Cycle Time Sourcing Obsolescence/Shrinkage Compliance Business Interruption Product/Service Failure Environmental Health and Savety EMPOWERMENT RISK Leadership Authority/Limit Outsourcing Performence Incentives Change Readiness Communications INFORMATION PROCESSING/ TECHNOLOGY RISK Relevance Integrity Access Availability Infrastructure INTEGRITY RISK Management Fraud Employee Fraud Illegal Acts Unauthorized Use Reputation Price Liquidity Credit FINANCIAL RISK Interest Rate Currency Equity Commodity Financial Instruments Cash Flow Opportunity Cost Concentration Default Concentration Settlement Collateral INFORMATION FOR DECISION MAKING RISK OPERATIONAL RISK Pricing Contract Commitment Performance Measurement Alignment Regulartory Reporting FINACIAL Budget and Planning Accounting Information Financial Reporting Evaluation Taxation Investment Evaluation Regulatory Reporting STRATEGIC Environmental Scan Business Portfolio Valuation Performance Measurement Organization Structure Resource Allocation Planning Life Cycle

14 6. Einführung von Business Performance Management das Framework Business Strategy BPM Targets Financial Planning: Budgets/ Forecasting BPM Communication Organization & Leadership Business Processes Performance Measurement Action Item Portfolio Management Incentive Systems/ MBO Company Health Conditions Economic Environment & Health Conditions Risk Measurement / Assessment

15 6.1 Ganzheitliches Business Performance Management Ganzheitliche, erfolgreiche Performance Measurement Konzepte sollten 8 Module enthalten: Strategieabgleich und Prozessbasierung der Kennzahlen sorgen für Handhabbarkeit und Geschäftsrelevanz Das Measurementmodul misst die Kennzahlen risikoadjustiert, konsistent und nach gleicher Philosphie im ganzen Unternehmen (mit Rückkopplung zur Planung) Risikobeurteilungen, Konjunktur- sowie Markterwartungen stellen die Messergebnisse in den richtigen Kontext und bilden die Voraussetzung für die richtigen Massnahmen Ein Action /Massnahmenportfolio wird aufgrund der Messergebnisse und ihrer Bewertungen konsequent geführt und der Status getrackt Klar definierte Verantwortlichkeiten in der Organisation sind die Basis für Leadership und darauf abgestimmte Reward/ Incentivesysteme, die wiederum die Basis für die MBO Beurteilungen bilden Zielgruppengerechte Kommunikation & Information über Messergebnisse und Aktionen ermöglicht rasche, konsequente und nachhaltige Verbesserung der Performance

16 6.2 Organisation und Leadership: Dem Umsetzungserfolg geht eine klare Beziehung zwischen Organisation, Verantwortlichkeiten und Performancemessung voraus 49% der Unternehmen die eine BSC einführen, haben Probleme mit der Integration in ihre Führungsprozesse*) -> Performance Management ist klassische Führungsarbeit! Zielkongruenz (employees do what we want) Verantwortung basierend auf Kontrollierbarkeit (employees given the power to decide) Anreizsystem (offer adequate rewards) Performance Messung (measure the right things, the right way) *) Literaturrefererenz: Studie 100xBSC, Horvath und Partner, 6/2002

17 6.3 Reward Systems und MBO: Nur mit den richtigen risikoadjustierten Incentivesystemen werden die Massnahmen umgesetzt und die richtigen Verhaltensweisen unterstützt

18 6.4 Massnahmenmanagement: Das Massnahmen- oder Aktionsportfolio schlägt die Brücke von der Messung zum Handeln Performance sollte kontinuierlich gemessen und nutzerfreundlich in relevanten Reports dargestellt werden (evtl. Online Abfragen) Performance Messungen, die nicht kommuniziert oder genutzt werden, sind Ressourcenverschwendung Performancemessungen, die keine Massnahmen (action items) auslösen, verpuffen wirkungslos Massnahmen sollten stufengerecht in einem Portfolio gesammelt und getrackt werden und können Grundlage für MBO Gespräche sein Performance Abweichungsparameter sind zu definieren und zu vereinbaren Report Nr: Massnahmen/ Action Items Erstellungsdatum: Bus. Unit: Verantwortlicher: Nr. Datum Issue Massnahme Verant- Termin Status wortlich

19 6.5 Kommunikation: Wenn alles richtig, konsistent und nachhaltig gemessen wird und die Organisation mittels MBOs auf die Ziele abgestimmt ist, sollten die Fortschritte transparent und zielgruppengerecht kommuniziert werden Nur die Informationen, die für die Aufgabe relevant sind sollen stufengerecht kommuniziert werden Gleiche Information sollte konsistent kommuniziert werden Zuviel Infomartion verwirrt und kann zu nachlassender Aufmerksamkeit führen Zu wenig Information oder nicht zugängliche Information führt zu Misstrauen hidden agenda effect Keine Kommunikation kommuniziert dies ist nicht wichtig

20 6.6 Fokussierte Einführung think big, start small Ziele Rahmenbedingeng festlegen Projektdefinition und Kosten/ Nutzen Betrachung Daten, Systeme und Schittstellen abklären Stakeholder Commitment abklären Pilot Entwicklung, Test Einführung 1. Release Nutzung Auswertung, Verbesserung der Systeme, Organisation, Incentives Häufige Fehler im Projekt: 1. Anforderungen Ziele, Zielgruppen, Auftraggeber häufig unklar 2. Zu datenorientiertes Vorgehen, Organisationsaspekte werden zu wenig oder nicht berücksichtigt 3. Zu viele Kennzahlen werden gemessen 4. Messungen werden durchgeführt, aber keine Aktionspläne erstellt und verfolgt 5. Widersprüchliche Incentive Systeme laufen Verbesserungsmassnahmen zuwider 6. Transparenz erzeugt Widerstand und fördert Manipulation

21 7. Beispiel: BPM bei der Immobilienabteilung eines Finanzdienstleisters Ausgangslage: 1. Massiv outgesourcte Prozesse -> lack of control, 8 Mia CHF Volumen 2. Risikobetrachtung in BSC integriert (Gebäudesubstanz vs Rendite) 3. Balance Score Card Indikatoren auf Basis der Prozesse implementiert 4. MBO Ziele werden von der Strategie und BSC abgeleitet mit monatlichem intensivem Tracking per Internet rapportiert 5. Führungssitzungen thematisieren Indikatoren und Massnahmen Lessons learned: 1. Change of Mindset schwer und zeitraubend 2. Schnittstellen und Verantwortungsprobleme müssen geklärt werden 3. Führung muss vorleben und belohnen 4. BSC Bezug zu MBO sowie Periodizität absolut entscheidend 5. Statt Administration neu Konzentration auf CSF und Performance 6. Prozess- sowie Ursache/ Wirkungsdenken sowie proaktives Handeln wird verstärkt 7. Basis für neue Vertragskonditionen mit Outsourcing-Partner

22 8.1 Fazit 1. Implementieren Sie ein ganzheitliches System zur Performancemessung 2. Messen Sie Performance einheitlich im ganzen Unternehmen 3. Messen Sie Performance mit vorauslaufenden Indikatoren 4. Messen Sie Performance mit nachhaltigen, business value messenden Indikatoren (EVA, MVA etc.) 5. Vergleichen Ihre Performance mit denen vergleichbarer Unternehmen 6. Stellen Sie die Performance den Risiken gegenüber hohe Rendite <-> hohe Risiken 7. Massnahmen zur Performanceverbesserung sind abhängig vom Konjunkturzyklus des Unternehmens 8. Massnahmen zur Performanceverbesserung sind abhängig vom Konjunkturzyklus des Marktes 9. Tracken Sie die Massnahmen kontinuierlich und auf jeder Stufe 10. Belohnen Sie Value Creators durch ein adäquates Incentive System 11. Kommunizieren Sie die erreichten Verbesserungen zielgruppengerecht

23 8.2 Fazit: Effektives Business Performance Management What counts, gets measured What gets rewarded, really counts Effective Business Performance Measurement What gets measured, gets done What gets done, gets rewarded

24 Anhang

25 A1: Zusammenhang zwischen finanziellen Kenngrössen im Unternehmen Cost of goods sold Sales, General & Admin costs Depreciation Adjusted taxes Depreciation Capital expenses Increase in Working Capital Sales Earnings before interest and tax (EBIT) Net operating profit less adjusted taxes (NOPLAT) Free Cash Flow

26 A2: Neuere Konzept wie EVA / MVA verbessern die klassische DB Betrachtung um den Aspekt der Nachhaltigkeit EVA (Economic Value Added) = NOPAT Capital costs = Operating Profits cost of capital x Capital = (Return on Capital - cost of capital ) x Capital Return on Capital r: r = NOPAT Capital EVA NOPAT - Capital Charge Operating Revenues Operating - Expenses and Taxes Capital X Cost of Capital

27 A3: Der Market value (MVA) ist eine Barwertbetrachtung des EVA im Zeitverlauf und beinhaltet Aspekte der Nachhaltigkeit sowie Kapitalkosteneffekte Maximizing EVA is crucial to maximizing MVA and shareholder wealth The current year MVA is approximately the discounted present values of future expected EVA's PV EVA 3 Share Price x Shares Outstanding + Market Value of Debt = Total Market Value Market Value Added Market Value Added Economic Value Added PV EVA 1 PV EVA 2 PV EVA 3 Present Value (PV) Calculation Total Market Value Total Invested Capital Today Debt and Leases + Total Equity = Total Invested Capital Year 1 Year 2 Year 3 Year 4

28 A4: BPM mit BSC was bringts?