STUDIE Diversity & Inclusion Eine betriebswirtschaftliche Investition Hamburg, Juli 2012
2 Inhalt Seite A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen 8 B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte 17 C. Messpunkte für ein D&I-Programm 22 Roland Berger Strategy Consultants
3 Politik und Gesellschaft fordern mehr Vielfalt in den Unternehmen Wird an den relevanten Dimensionen Frauen und Internationalität gearbeitet? Aufsichtsräte Frauenquote notfalls per Gesetz Frankfurter Allgemeine Auf dem Weg zur Macht warten auf Frauen viele Stolperfallen Wirtschaftsblatt Konzentration auf China Deutsche Industrie vernachlässigt riesige Wachstumsmärkte Financial Times Deutschland Globale Haftpflichtprogramme Versicherer haben Globalisierung verschlafen Financial Times Deutschland Kritische Aktionäre fordern Frauenquote bei Daimler Bild.de Entwurf eines Gesetzes zur geschlechtergerechten Besetzung von Aufsichtsräten Gesetzesentwurf von verschiedenen Abgeordneten und der Fraktion Bündnis 90/DIE GRÜNEN Druck aus Brüssel EU-Kommissarin will Frauenquote in Europa Süddeutsche.de Wir brauchen mehr Frauen in der Chefetagen Bild.de Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg Frauen in Führungspositionen Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend DAX-Konzerne Frauen klopfen immer lauter an die Vorstandsetage Frankfurter Allgemeine Ein hoher gesellschaftlicher Druck, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, ist allgegenwärtig in den Medien, der Politik und der Gesellschaft Vielfalt wird zudem oft als Schlüssel zur Internationalisierung der Unternehmen und als Werbung für Mitarbeitertalente zitiert Die öffentliche Diskussion wirft mehrere Fragen auf: Ist es sinnvoll, den Fokus der Diversity- Bemühungen nur auf die Dimension Geschlecht zu setzen? Macht sich ein Mehr an Vielfalt wirklich für ein Unternehmen bezahlt? Kann sich Vielfalt als gleich-berechtigtes Ziel mit messbarem wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen etablieren?
4 Unsere Studie Management Summary (1/4) > Die vorliegende Studie ist das Ergebnis intensiver Interviews mit 21 internationalen Großkonzernen zu den Maßnahmenprogrammen, die sie unter den Sammelbegriffen Diversity & Inclusion vorantreiben > Diversity umfasst alle Maßnahmen, die auf die Steigerung der Mitarbeitervielfalt abzielen. Inclusion beschreibt alle Maßnahmen, die eine einbeziehende Kultur fördern sollen > 95% der Unternehmen bearbeiten Diversity & Inclusion systematisch mit Maßnahmenprogrammen. Schirmherren dieser Programme sind ausschließlich Vorstandsmitglieder > Dediziertes Personal ist bei 76% der Unternehmen für Vielfalt verantwortlich. Im Durchschnitt greifen neun Mitarbeiter auf zentrale Budgets von 2,3 Mio. Euro zurück > Die Förderung von Vielfalt und Einbeziehung in Unternehmen lohnt sich: Durch die systematische Investition in D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen rund 21 Milliarden Euro Kosten einsparen 1) Einzelne Unternehmen zeigen in ihren Fallstudien positive D&I-Effekte von über 6,5 Mio. Euro auf 1) 2011, Roland Berger Studie "Dreamteam statt Quote"
5 Unsere Studie Management Summary (2/4) Folglich ist die Motivation der Unternehmen für ein Mehr an Vielfalt eindeutig betriebswirtschaftlich: - Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern Die Unternehmen des DAX-30 erwirtschaften bereits 74% Ihrer Umsätze im Ausland 1) - Vielfalt und Einbeziehung werden als Argumente gesehen, Talente für sich zu begeistern Durch den demografischen Wandeln fehlen >200.000 MINT-Fachkräfte in Deutschland 2) > Die Motivation für die D&I-Programme lässt sich in vier Dimensionen formulieren: Internationalität: Verbesserung der kulturellen Kompetenz der deutschen Mitarbeiter, Öffnung der Unternehmen sowie verbesserte Karrierechancen auch für internationale Mitarbeiter, um Märkte zu erschließen und Talente global zu nutzen Kompetenz: Förderung von Mitarbeitern mit verschiedenen Ausbildungs- und Wissenshintergründen, um vielfältige Kompetenzen in gemischten Teams global einsetzen zu können Alter: Integration älterer Mitarbeiter als aktive Mitarbeiter und Wissensträger, um bestehende (MINT-)Kompetenz im Unternehmen zu erhalten und auszubauen 1) 2011, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young 2) MINT: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik, 2012, IW Köln
6 Unsere Studie Management Summary (3/4) Frauen: Verstärkte Einbeziehung von weiblichen Talenten, um unter anderem die (MINT-) Fachkräftelücke zu schließen und weibliche Kundensegmente zu öffnen > Trotz dieser klaren Zielsetzung nennen 95% der Unternehmen Frauen als Hauptdimensionen ihres Programms und 80% der Befragten treffen nahezu ausschließlich Maßnahmen für Frauen > Zwar nennen je 70% der Unternehmen Internationalität und Alter sowie 40% Kompetenz als wichtige Dimensionen, aber weniger als 20% treffen systematisch Maßnahmen in diesen Bereichen > Der einseitige Fokus auf Frauen lässt Zweifel am Nutzen der aktuellen D&I-Programme entstehen und wirft verstärkt die Frage der Messbarkeit des Programmerfolgs auf > Behandelt man D&I-Programme wie klassische Investitionen, sind drei Erfolgsmessungen möglich: Finanzielle Effekte, z.b. Umsatz, der durch Vielfalt der Mitarbeiter bedingt ist bzw. gesteigert wird Maßnahmenumsetzung, z.b. Anteil Manager, die D&I-Schulungen absolviert haben Statusveränderung, z.b. Anteil internationaler Mitarbeiter bzw. verschiedener Studienhintergründe steigt, stagniert oder sinkt
7 Unsere Studie Management Summary (4/4) > Trotz der betriebswirtschaftlichen Motivation (Marktzugang, Talentgewinnung) misst kein befragtes Unternehmen die finanziellen Effekte nur gelegentlich dienen interne Fallstudien zur Erfolgsmessung > 45% der Befragten wünschen sich eine Messung finanzieller Effekte, quasi einen Return on Investment, für die D&I-Programme, um die Geschäftsrelevanz intern zu belegen > Lediglich 30% der Befragten messen die Umsetzung Ihrer Maßnahmen Im Umkehrschluss können 70% nicht quantifizieren, wie erfolgreich ihre Maßnahmen im gesamten Unternehmen sind > Obwohl die Dimensionen Internationalität, Alter und Kompetenz im Fokus der Programme stehen, messen 45% die Fortschritte dort nicht bzw. nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern > Die mangelnde Messung erklärt auch, warum nur 10% der Unternehmen operativen Managern finanzielle Anreize für die Erreichung von D&I-Zielen setzen Auch wenn 80% der Unternehmen dies für notwendig halten, um D&I-Fortschritte zu erreichen
A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen
9 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen 95% der Unternehmen arbeiten mit einem Maßnahmenprogramm am Thema Diversity & Inclusion Anteil Studienteilnehmer mit einem dedizierten D&I-Programm 1) "Wir haben kein D&I-Programm" 5% "Es ist nicht mehr eine Frage des OB, es ist nur noch die Frage des WIE für ein MEHR an D&I zu klären." DAX-30, CEO 95% Alle teilnehmenden Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, z.b. > Führungskräfteschulungen > Mentoring-Programme z.b. für internationale Mitarbeiter, Frauen, junge Manager > Gemischte Besetzung von Beförderungsgremien mit Männern und Frauen "Wir haben ein D&I-Programm" 1) 21 befragte Unternehmen
10 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen Alle Studienteilnehmer sind international tätige Unternehmen aus verschiedenen Industriesektoren Die Teilnehmer der Studie sind mehrheitlich deutsche Großkonzerne mit internationaler Geschäftsausrichtung Trotz unterschiedlicher Ausgangssituationen in ihren Heimatbranchen unterscheiden sich die D&I-Programme nicht signifikant Notierung [%] 1) Nicht börsennotiert MDAX 5 24 71 DAX Sitz [%] 1) EU ex DEU Andere 5 10 85 DEU Auch die Größe bzw. Notierung der Unternehmen hat kaum Einfluss auf die D&I-Programme Industrie [%] 1) Stahl, Baustoffe, Technologie 10 Versorger, Handel, Transport 29 14 Pharma & Gesundheit Banken & Versicherung 14 19 Automobil 14 Chemie 1) 21 Studienteilnehmer
11 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen 76% der Studienteilnehmer arbeiten an D&I mit dediziertem Personal Dezentrale Mitarbeiter und Budgets werden kaum erfasst Anteil Studienteilnehmer nach D&I-Teamgröße und D&I-Budget 1) D&I-Teamgröße, 2012 D&I-Budget, 2011 2) 24% Kein dediziertes Team 37% <0,5 Mio. EUR 18% < 5 Mitarbeiter 37% 0,5-1,0 Mio. EUR 76% 24% 6-10 Mitarbeiter 34% >10 Mitarbeiter 26% >1,0 Mio. EUR D&I-Mitarbeiter, Ø-Anzahl 9,0 Mitarbeiter zentral Mitarbeiter dezentral D&I-Budget, Ø in Mio. EUR 2,3 Budget zentral Budget dezentral D&I-Teams setzen sich meist aus Mitarbeitern der Konzernebene und Mitarbeitern aus Geschäftseinheiten und Länderorganisationen zusammen Häufig gibt es Mitarbeiter, die sich bereits ausschließlich mit D&I beschäftigen hinzu kommen Mitarbeiter, die nur einen Teil Ihrer Zeit an D&I-Maßnahmen arbeiten Zwar sind D&I-Teams meist international besetzt, die Vollzeit- D&I-Manager arbeiten aber zum Großteil in den Firmenzentralen Häufig ist nur der zentrale Teil der D&I-Budgets bekannt die D&I- Ausgaben der Geschäftseinheiten und Länderorganisationen sind oft höher, aber nicht zentral erfasst 1) 17 Studienteilnehmer, 3 Teilnehmer ohne Angaben 2) 12 Studienteilnehmer ohne Angabe
12 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen Bei der Motivation liegt der Fokus der Studienteilnehmer klar auf dem Zugang zu internationalen Märkten und Talenten Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern und Talente für sich zu begeistern Um internationalen Marktzugang zu schaffen, soll mehr Marktwissen und Kulturverständnis für die Märkte ins Unternehmen gelangen Getrieben durch den Mangel an Fachkräften möchte man bestehende Mitarbeiter und ihr Wissen halten sowie die Attraktivität des Unternehmens in In- und Ausland für neue Mitarbeiter steigern Genannte Motivation für D&l nach Anteil Teilnehmer 1) Internationaler Marktzugang 75% Talentgewinnung 65% Innovation 50% Mitarbeiterzufriedenheit 25% Andere 25% 1) 20 Studienteilnehmer
13 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen Der Fokus nur auf Frauenförderprogramme entspricht nicht den Hauptmotivationen: Zugang zu internationalen Märkten und zu Talenten Vergleich der Dimensionen und des Fokus der umgesetzten Maßnahmen 1) 95% Frauen 70% Internationalität 1) 20 Studienteilnehmer 70% Alter ARBEITSDIMENSIONEN 40% Kompetenz/ Hintergrund 45% Andere Frauen und eine weitere Dimension 15% 5% 80% Frauen Kein Fokus FOKUS DER MASSNAHMEN Es gibt vier Dimensionen, die oftmals im Fokus der D&I- Programme stehen: Frauen Internationalität Alter Kompetenz Sie können als Überschriften oder Klammer der Maßnahmen innerhalb des Programms gesehen werden Auch wenn viele Themengebiete definiert sind, konzentrieren sich 80% der Unternehmen auf Maßnahmen für Frauen Die Unternehmen folgen damit dem politischen/gesellschaftlichen Druck Der systematische Wissenserhalt durch ältere Mitarbeiter bleibt dahinter zurück Auch das Fördern internationaler Talente und damit das Erlangen von Marktwissen wird vernachlässigt
14 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen Durch D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen Diversity & Inclusion kann für Unternehmen sowohl eine Kostenersparnis als auch ein Umsatzwachstum bewirken Führt man beides zusammen, erhöht sich der RoS (Return on Sales) der Unternehmen Neben dem Zugang zu Märkten, der Steigerung von Innovation und Kreativität steht im Mittelpunkt des Firmeninteresses Haupttreiber der D&I Bemühungen bleibt aber die Positionierung als Wunscharbeitgeber Durch gezielte D&I-Maßnahmen können Unternehmen die Fluktuationsrate deutlich senken Bei einem durchschnittlichen Kostenblock von 10.000 Euro pro Mitarbeiter vor allem durch Anwerbung, Einarbeitung und Training können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen Effekte durch D&I-Maßnahmen 1) RoS Umsatzwachstum Kostensenkung 1) Studie "Dreamteam statt Quote", Roland Berger, 2011 Zugang zu neuen Märkten/ Kundensegmenten Innovation/ Kreativität Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber Voller Zugang zu Investitionsmitteln Geringere Prozesskosten Im Gespräch mit ausgewählten Führungskräften zu erheben (Kundendialog möglich) 20,8 Mrd. EUR, 10.000 EUR/Mitarbeiter Messbarer Effekt wird nach drei bis fünf Jahren erwartet Mit HR zu erheben
15 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen D&I-Maßnahmen haben klar messbare Effekte, die sich in Fallstudien im Unternehmen zeigen lassen Beispiel 6,5 Mio. Euro Fluktuationskosten D&I-Maßnahmen haben eine signifikante Wirkung auf die Fluktuation von Mitarbeitern Wirkung von D&I-Maßnahmen auf Fluktuation und deren Kosten, 2010 1) Jeder Mitarbeiterwechsel bedeutet direkte Kosten für Werbung, Einstellung und Training 30,0 Zudem entstehen indirekte Kosten durch eine Einarbeitungsphase für die Manager und Kollegen des neuen Mitarbeiters China 8% 6% Eine Reduktion der Fluktuation bedeutet somit eine direkte Einsparung von Kosten Singapur 6% 4% 6,5 Ein Roland Berger Kunde konnte durch D&I-Maßnahmen für seine 21.000 Mitarbeiter in China und Singapur die Fluktuationsrate reduzieren und Kosten einsparen Vorher Nachher FLUKTUATIONSRATE [%] 2) Jahreseffekt Kumulativer Effekt über fünf Jahre EINSPARUNG [Mio. Euro] 1) Anonymisiertes Projektbeispiel 2) Jährlich bei 21.000 Mitarbeitern
16 A. Diversity & Inclusion Bestehende Programme in den Unternehmen Deutsche Unternehmen müssen den Wissensverlust durch eine massive Verrentungswelle in den nächsten Jahren ausgleichen Anteil der Altersgruppen an der Landesbevölkerung, 2010 1) Brasilien [%] 20 15 10 5 Deutschland [%] 0 20 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 15 10 Indien [%] 5 20 0 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 10 5 0 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 1) World Population Prospects: The 2010 Revision In den nächsten zehn Jahren werden mehrere geburtenstarke Jahrgänge in den Ruhestand gehen Die Unternehmen müssen den Transfer des Wissens auf eine jüngere Generation sicherstellen Setzt man ein Rentenalter von ca. 60 Jahren an, bleibt wenig Zeit, den Wissenstransfer zu starten Zum Beispiel können Altersteilzeitmodelle, die aktuell ein früheres Ausscheiden ermöglichen, stärker auf eine längere Firmenzugehörigkeit in Teilzeit umgestellt werden Die deutschen Nachwuchsgenerationen sind deutlich kleiner als die scheidenden Generationen Andere Arbeitsmärkte werden einen Überschuss potenziell hochqualifizierter Arbeitnehmer erleben Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung diese jungen, internationalen Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen
B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte
18 B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte Finanzielle Erfolge der D&I-Programme werden bei keinem Unternehmen gemessen Anteil Studienteilnehmer nach Interesse an finanzieller Erfolgsmessung von D&I-Effekten 1) Durchschnittlich 2,3 Mio. EUR D&I-Investition pro Jahr Werden finanzielle Effekte gemessen? 100% 47% 21% DIE MESSUNG FINANZIELLER EFFEKTE WIRD KONTROVERS DISKUTIERT PRO "Wir müssen raus aus der HR-Ecke, rein ins Business und Effekte zeigen." "Wir machen D&I bewusst mit finanziellen Fallstudien aus der Geschäftsperspektive. Es darf kein Hygiene-Faktor sein." 32% KONTRA "Finanzielle Effekte waren nie das Ziel. Wir sehen absehbar auch keine." Messung finanzieller Effekte Keine Messung Hohes Interesse an einer Messung Kein Interesse an einer Messung 2) Keine Meinung "Warum soll D&I mit Ergebnissen verknüpft werden? Bei Ausgaben für Sicherheit und Gesundheit passiert das auch nicht." 1) 19 Studienteilnehmer, 1 Teilnehmer ohne Angabe 2) Ziel ist es, einen Kulturwandel zu erreichen, der als nicht messbar gesehen wird
19 B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte Definiert man D&I als betriebswirtschaftliche Investition, muss jedes Element im Entscheidungsprozess klar messbar sein Motivation und Fokussierung Verständnis/ Messung Zielsetzung und Quantifizierung Maßnahmenplanung und Umsetzung Erfolgsmessung und -beteiligung D&I-PROGRAMM > Motivation für Unternehmen, D&I zu fördern > Häufigste Motivationen: Zugang zu Märkten Zugang zu Talenten Innovationskraft > Messung der Vielfalt im Unternehmen > Messung der Einbeziehung (Kultur) > Verständnis der Erfolgsfaktoren beim Kunden 1) > Ableitung eines erreichbaren D&I- Zielbildes > Definition von D&I-Maßnahmen inklusive Messgrößen zur Nachhaltung > Korrelation von Umsatz und D&I-Status > Fallstudien zeigen exemplarische finanzielle D&I- Effekte > Variable Vergütung von Managern 1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?
20 B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte 45% messen ein Mehr oder Weniger an Vielfalt in ihrer Zieldimensionen nicht oder nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern Statusmessung der Vielfalt im Unternehmen nach Anteil der Studienteilnehmer 1) Statusmessung nur für Dimension Frauen 55% der Unternehmen messen alle selbstgesetzten Dimensionen regelmäßig 35% messen nur das Geschlecht Dieser Fokus wird großteils über den aktuellen politischen und gesellschaftlichen Druck erklärt eingeschränkte Statusmessung 45% 35% 55% Statusmessung für alle Dimensionen (u.a. Internationalität, Frauen, Alter) 10% der Unternehmen messen nur für die Gruppe ihrer Topmanager einen Status und somit nicht für den Großteil des Unternehmens 10% Statusmessung aller Dimensionen nur für Topmanagement-Ebene 1) 20 Studienteilnehmer
21 B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte Alle Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, aber nur 30% messen deren Erfolg HINTERGRÜNDE Maßnahmen sind kostenintensiv und zeitaufwendig durch Einbeziehung operativer Mitarbeiter und Manager Wenige halten den Erfolg oder die Akzeptanz der Maßnahmen systematisch nach, z.b. in Teilnehmerzahlen oder Befragungen Vorher-Nachher-Vergleiche, z.b. des Status im Anteil von Frauen, bei Unternehmensteilen mit und ohne Maßnahmen, finden nicht statt Messung von Maßnahmenerfolgen nach Anteil der Studienteilnehmer 1) 100% 5% 5% 20% 30% 70% Dedizierte D&I- Maßnahmen Umfassend Teilweise Regional Keine MESSUNG: WURDE EINE MASSNAHME UMSETZT? 1) 20 Studienteilnehmer
C. Messpunkte für ein D&I-Programm
23 C. Messpunkte für ein D&I-Programm Es gibt drei Messpunkte für D&I als Geschäftsinitiative MESSPUNKTE Motivation und Fokussierung > Keine Messung > Motivationen im Einklang mit Strategie Verständnis/ Messung Zielsetzung und Quantifizierung Maßnahmenplanung und Umsetzung 1 2 3 > Regelmäßige Messung der Vielfalt im Unternehmen > Messung relevanter Dimensionen (Relevanz für Stakeholder) > Durch die "Realistic-Methode" werden Ziele gesetzt > "Smart Targets" hinterlegen die gesetzten Ziele mit Maßnahmen > Maßnahmen werden nachgehalten Erfolgsmessung und -beteiligung > Top-down- Messung durch Korrelation von D&I-Status und Erfolg > Bottom-up- Messung mit Fallstudien 1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?
24 C. Messpunkte für ein D&I-Programm Beispiele für den zweiten Messpunkt: Maßnahmenerfolg Das Durchführen der Maßnahmen und das Erfüllen der Maßnahmenziele MESSPUNKT Zweiter Messpunkt: Beispiele für die Messung von Maßnahmenerfolg Neben der Planung und Umsetzung von Maßnahmen muss gemessen werden, ob die Maßnahmen durchgeführt und wie sie angenommen wurden Beide Messungen sind einfach und kostengünstig zu realisieren und geben mit der regelmäßigen Statusmessung einen guten Einblick in den Effekt des Programms: "Nach zwei Jahren haben 80% unserer Führungskräfte ein D&I- Training erhalten. Die Awareness für das Thema ist von 60% auf 92% gestiegen!" "Wir haben inzwischen einen Anteil von 40% weiblicher Manager auf unserer Einstiegsebene." +20% +25% +40% > Durchsicht des Bewerbungsprozesses nach D&I-Kriterien abgeschlossen > 20% mehr internationale Einstellungen je ausgeschriebener Stelle in zwei Jahren > Hochschulmarketing mit Universitätspartnern für weibliche Ingenieure > 25% mehr weibliche Bewerber für technische Positionen nach zwei Jahren > Prozess für Teilzeitangebote und Karriereplanung eingeführt > Steigerung der Zufriedenheit in Mitarbeiterbefragung (Vereinbarkeit von Beruf & Familie)