Controlling für Kleinst- und Kleinunternehmen

Controlling für Kleinst- und Kleinunternehmen unter Mithilfe von Steuerberatungskanzleien von Dr. Sandra Mühlböck 1. Auflage 2012 Controlling für Kleinst- und Kleinunternehmen Mühlböck schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Thematische Gliederung: Selbstständige & Freiberufler Linde Verlag Wien 2012 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 7073 2100 5 Inhaltsverzeichnis: Controlling für Kleinst- und Kleinunternehmen Mühlböck

1. Einleitung Die Bedeutung von Kleinst- und Kleinunternehmen (KKU) für die österreichische Wirtschaft ist deutlich erkennbar: Die heimische Unternehmenslandschaft besteht rund zur Hälfte aus Unternehmen mit einem Mitarbeiterstamm von ein bis neun Personen, welche in Summe mehr als 38% aller Arbeitsplätze in Österreich bereitstellen und in etwa ein Drittel der Bruttowertschöpfung erwirtschaften. 1 Ergänzend hierzu ist jedoch auch zu erwähnen, dass besonders KKU jene Unternehmen darstellen, die stark insolvenzgefährdet bzw. häufiger in ihrer Existenz bedroht sind. Um dieser Entwicklung entgegenwirken zu können, kann das Controlling als Unterstützungsinstrument der KKU-Führung Hilfestellungen leisten. 2 KKU weisen einen Controlling-Bedarf auf, der sich aus verschiedenen internen und externen Kontextfaktoren dieser Unternehmensgröße ableiten lässt. Einerseits ist die unternehmerische Umwelt durch eine steigende Internationalisierung der Märkte, eine erhöhte Dynamik der Umwelt, einem starken Innovationsdruck und eine zunehmende Komplexität der Entscheidungen gekennzeichnet. Dies resultiert nicht nur bei Großunternehmen in einem erhöhten Controlling-Bedarf, 3 sondern auch KKU müssen sich mit den Diskontinuitäten und raschen Veränderungen der Märkte beschäftigen, und die bisher vorherrschende meist improvisierte und intuitive Führung kann hierbei an ihre Grenzen stoßen oder sogar gänzlich versagen. 4 Andererseits sind in dieser Unternehmensgröße aufgrund von fehlenden oder begrenzten Ressourcen (Finanzmittel, Personal) und Rationalitätsdefiziten der Unternehmensführung angemessene Instrumente zur Informationsversorgung, Planung und Kontrolle häufig nicht vorhanden. Daraus können falsche Einschätzungen der Unternehmensführung bzw. Managementfehler resultieren, welche ausschlaggebend für die o.a. hohe Insolvenzgefährdung von KKU sein können. 5 1 2 3 4 5 Vgl. Pichler/Bornett (2005), S. 119; WKO (2010a), Internet, S. 76 und 82; WKO (2010b), Internet; WKO (2008), Internet. Siehe hinsichtlich der internationalen wirtschaftlichen Bedeutung von SME Ayyagari/Beck/Demirguc-Kunt (2007), p. 418 f. Auskunft des KSV1870 vom 03.11.2010 auf elektronische Anfrage der Autorin. Vgl. u.a. Wild (1982), S. 20 f; Egger/Winterheller (2007), S. 13; Legenhausen (1998), S. 25. Vgl. Kropfberger/Mödritscher (1996), S. 12 f; Heidenbauer (2008), S. 303 f. Vgl. Kantner (2011), Internet; Feldbauer-Durstmüller/Mitter (2008), S. 56.

Das Controlling kann daher für KKU ein Instrument zur Insolvenzprophylaxe darstellen. Insbesondere die Informationsversorgung der Unternehmensführung mit entscheidungsrelevanten Informationen über die Unternehmensumwelt, die Erfolgs- und Finanzsituation/-entwicklung sowie sonstige erfolgskritische Bereiche des Unternehmens spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle. 6 Dadurch können einerseits Wissendefizite der KKU-Führung über relevante unternehmensinterne wie -externe Bereiche verringert und andererseits durch eine aktive Unterstützung in Bereich der Planung und Kontrolle die Führung rationalitätssichernder, ziel- und zukunftsorientierter gestaltet werden. Die Ergänzungs- und Unterstützungsleistungen des Controllings können somit zum Abbau von Improvisation und der Vermeidung von Managementfehlern beitragen. 7 Des Weiteren fordern auch Fremdkapitalgeber entsprechende Informationen über die gegenwärtige Situation und zukünftig geplante Entwicklung des Unternehmens, weshalb Controlling ebenfalls zur Sicherung der Finanzierungssituation von KKU beitragen kann. 8 Controlling stellt ein Führungsunterstützungsinstrument dar, das in der Praxis in größeren Unternehmen weiter verbreitet ist als in KKU. 9 Erstens kann dies mit einem höheren Professionalisierungs- und Spezialisierungsgrad der Unternehmensführung in größeren Unternehmen begründet werden. Zweitens ist ein Controlling-Bedarf dort eindeutiger erkennbar, da aufgrund der Größe dieser Organisationen ein angemessener Überblick der Unternehmensführung nur mit entsprechender Unterstützung möglich ist. Drittens kann das Fehlen von geeigneten Controlling-Konzepten für KKU, die auf eine größenadäquate Ausgestaltung und Umsetzung fokussiert sind, einen wesentlichen Hinderungsgrund für eine größere Verbreitung des Controllings unter KKU darstellen. 10 6 7 8 9 10 Siehe hierzu die zusammenfassende Darstellung des Controlling-Bedarfs und der -Anforderungen in Kapitel 5.8. Vgl. Mäder/Hirsch (2009), S. 16 ff. Vgl. Preinfalk/Mühlböck (2009), S. 313; Pernsteiner (2005), S. 536; Fueglistaller et al. (2008), S. 316; Börner (2006), S. 299; Koenig (2004), S. 52; Oehler/Kohlert/Linn (2009), S. 382. Siehe dazu u.a. Heidenbauer (2008), S. 233. Vgl. Temmel (2011), S. 134 ff; Horváth (1981), S. 8; Jahns (2000), S. 1239. Siehe hierzu auch den Stand der Forschung in Kapitel 2.1.1.

Welsh/White führen an, dass a small business is not a little big business und wollen damit die Notwendigkeit eines spezifischen Zugangs hinsichtlich Management-, Unternehmensführungs- und Steuerungsansätzen von kleineren Unternehmen herausstellen. 11 Umgelegt auf das Controlling kann diesbezüglich angemerkt werden, dass zahlreiche bestehende Controlling-Konzeptionen sehr universell, abstrakt formuliert und eher auf größere Unternehmen ausgerichtet sind, wodurch eine Umlegung auf KKU oftmals schwierig ist. 12 KKU unterscheiden sich durch verschiedenste Merkmale wie z.b. ihre begrenzten Ressourcen, die einfache Organisations- und Führungsstruktur oder die starke Unternehmerprägung von größeren Unternehmen. Daher erscheint eine Ausrichtung des Controllings an den größenspezifischen Besonderheiten jedenfalls zweckmäßig, um eine adäquate Führungsunterstützung zu ermöglichen. Obwohl in den letzten Jahren und Jahrzehnten KMU immer mehr in den Fokus der wissenschaftlichen Controlling-Forschung getreten sind, wird hierbei das Hauptaugenmerk dennoch überwiegend auf mittlere Unternehmen gelegt, d.h. der Bereich der KKU wurde in diesem Zusammenhang bislang stark vernachlässigt. 13 Aufgrund der hohen Bedeutung und des bestehenden Controlling-Bedarfs von KKU sowie dem Fehlen einer adäquaten Controlling-Konzeption für diese Unternehmensgröße lässt sich die Notwendigkeit nach einer tiefergehenden Beschäftigung mit dieser Thematik erkennen. Die unternehmensexternen und -internen Besonderheiten von KKU können hierzu als wichtige Ausgangspunkte herangezogen werden und ermöglichen einerseits die Ableitung eines konkretisierten Controlling-Bedarfs dieser Unternehmensgröße und geben weiters auch Anforderungen für eine größenangepasste Ausgestaltung vor. 14 Das KKU- Controlling sollte daher sowohl inhaltlichen Ansprüchen als auch größenspezifischen Ausgestaltungskriterien entsprechen: Neben der Bestimmung von Zielen und Aufgaben des KKU-Controllings ist vor allem eine Auseinandersetzung mit den möglichen Instrumenten und Trägerschaften zur adäquaten Umsetzung notwendig. D.h. es ist den begrenzten Personal-, Zeit- und Finanzressourcen als auch dem teilweise sehr mangelhaften betriebswirtschaftlichen Fachwissen in KKU ebenso zu entsprechen, wie der Erfüllung der Controlling-Ziele und -Aufgaben in dieser Unternehmensgröße. 15 11 12 13 14 15 Vgl. Welsh/White (1981), p. 18. Vgl. Hoogen/Lingnau (2009), S. 111. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.1. Vgl. u.a. Kunesch (1996), S. 633. Siehe hierzu die zusammenfassende Darstellung in Kapitel 5.8.

Die Trägerschaft des (KKU-)Controllings hat wesentlichen Einfluss auf die aufgabenbezogene und instrumentelle Ausgestaltung, weshalb die Wahl eines geeigneten Controlling-Trägers von hoher Bedeutung ist. 16 Controlling für KKU kann sowohl von internen oder externen Personen übernommen werden. Unternehmensintern wäre sowohl eine eigene institutionalisierte Controlling-Stelle oder die Übernahme durch bestehende Personen (u.a. Unternehmensführung) möglich. 17 Während die erstgenannte Variante aufgrund der hohen Personalkosten und des geringen Aufgabenumfangs i.d.r. keine gangbare Möglichkeit für KKU darstellt, 18 findet das Selbstcontrolling durch die Unternehmensleitung in der Unternehmenspraxis eine größere Verbreitung. 19 Diese Alternative hat jedoch erhebliche Nachteile: Die zeitliche Überlastung und das mangelhafte betriebswirtschaftliche Fachwissen der Unternehmensleitung stellen typische Charakteristika von KKU dar, die einer adäquaten Umsetzung des Controllings entgegenstehen können. 20 Darüber hinaus verfolgt das Controlling das Ziel der Führungsunterstützung und -entlastung, das durch Selbstcontrolling nicht angemessen erfüllt werden kann. 21 Daher erscheint eine Unterstützung von außerhalb des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Controlling in KKU als zweckmäßig. 22 Als Träger des externen Controllings können grundsätzlich verschiedene Personen oder Institutionen fungieren, wie z.b. Steuerberater, Unternehmensberater, Kammern/Verbände, Kreditinstitute usw. 23 Jedoch bevorzugen vor allem KKU den Steuerberater bzw. die Steuerberatungskanzlei 24 als externen Control- 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Vgl. u.a. Welge (1988), S. 91. Vgl. Rautenstrauch/Müller (2005), S. 191 f; Mayr (1998), S. 416. Nähere Ausführungen hierzu beinhaltet Kapitel 6.5. Vgl. Kummert (2005), S. 190 Vgl. u.a. die Studien von Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), Internet, S. 67; Kosmider (1994), S. 139; Berens/Püthe/Siemes (2005), S. 188; Kummert (2005), S. 189. Vgl. Breitkopf (1999), S. 28 f; Kosmider (1994), S. 139 f; Klett/Pivernetz (2010), S. 6. Vgl. Berens/Püthe/Siemes (2005), S. 187; Urigshardt/Jacob/Letmathe (2008) und die dort angeführten Quellen. Vgl. Breitkopf (1999), S. 28 f; Jahns (2000), S. 1242; Kosmider (1994), S. 139 f. Vgl. Legenhausen (1998), S. 165; Rautenstrauch/Müller (2005), S. 192. Nähere Ausführungen hierzu beinhaltet Kapitel 6.5. Ein Steuerberater betreut ein Kundenunternehmen i.d.r. nicht alleine, sondern mit Unterstützung von Kanzleimitarbeitern (Buchalter, Lohnverrechner, Bilanzbuchhalter, anderen Steuerberatern bzw. Berufsanwärtern). Die Steuerberatungskanzlei stellt daher die Organisationsstruktur dar, in der ein Steuerberater tätig ist, wodurch sowohl kanzlei- als auch personenbezogene Aspekte bei der Beratung von Kunden von Bedeutung sind. Vgl. Bertl/Haslinger (1998), S. 936. Siehe dazu auch Abschnitt 3.3.1.

ler und betriebswirtschaftlichen Allround-Berater. 25 Dies lässt sich durch den engen Kontakt zwischen Steuerberater und Unternehmer einerseits 26 und durch die fehlenden Ressourcen der KKU andererseits erklären. 27 Die Branche der Steuerberatung hat externes Controlling bereits als ein zulässiges und attraktives zusätzliches Betätigungsfeld entdeckt. Unter anderem führen sowohl der steigende Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck auf dem Markt für Steuerberatungsleistungen als auch eine kundenseitige Controlling- Nachfrage zu einer Ausweitung des klassischen Tätigkeitsfeldes auf Controlling-Leistungen. 28 Diese hohe Bedeutung des externen Controllings bzw. der betriebswirtschaftlichen Beratung 29 als wesentliche neue Betätigungs- und Spezialisierungsfelder von Steuerberatern bzw. Steuerberatungskanzleien wird durch die Ergebnisse der Befragungen von Mayr und der Kammer der Wirtschaftstreuhänder (KWT) ebenfalls bestätigt. 30 Trotz der praktischen Relevanz dieser Thematik existiert bislang noch keine umfassende Publikation, die sich dem externen Controlling durch Steuerberatungskanzleien mit besonderem Fokus auf KKU widmet. Dennoch zeigt die bisher bestehende Forschung auf, dass vor allem von Seiten der Praxis ein hohes Interesse besteht und daraus auch der Bedarf an einer weiterführenden Betrachtung abgeleitet werden kann. Neben einer fehlenden theoretischen Grundlage, sind auch keine empirischen Daten zum aktuellen Stand der Praxis des externen Controllings durch Steuerberatungskanzleien gegeben. 31 25 26 27 28 29 30 31 Vgl. Wick (2000), S. 111; KWT (2007), Internet; Niehues (1998), S. 1366; Marner/Jaeger (1991), S. 34 f; Arians/Mensch (2000), S. 42; Lachnit/Müller (1993); Hantschel (1993), S. 18. Vgl. Arians/Mensch (2000), S. 42; Rinke/Averkamp (1997), S. 400 ff; Kosmider (1992), S. 1220; Kosmider (1994), S. 206. Vgl. Kosmider (1992), S. 1220; Wick (2000), S. 111. Vgl. Kern/Schlager (2008a), S. 20; Niehues (1994), S. 372; Ossola-Haring (1996), S. 153; Wengerter (1992), S. 37; Akademie der Wirtschaftstreuhänder (2008), S. 66; KWT (2007), Internet, S. 3. Teilweise werden das externe Controlling bzw. Teilaufgaben des externen Controllings unter dem Begriff der betriebswirtschaftlichen Beratung subsumiert. Mayr befragte in den Jahren 1996 und 1999 Wirtschaftstreuhänder zum externen Controlling für KKU. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.3. Vgl. Mayr (1999), S. 30. Die Befragung der KWT fand im Februar/März 2007 statt und die Zielgruppe umfasste alle österreichischen Steuerberater, wovon 696 einen auswertbaren Online-Fragebogen ausfüllten. Vgl. KWT (2007), Internet. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.3 zum Stand der theoretischen und empirischen Forschung.

Ein KKU-Controlling durch den Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien ist daher einerseits von den spezifischen Kontextfaktoren von KKU 32 und andererseits von Einflüssen der Steuerberatungskanzlei als Träger 33 des Controllings abhängig. Somit sind aus diesen beiden Bereichen die internen und externen Kontextfaktoren zur optimalen bzw. passenden Gestaltung zu berücksichtigen. 34 Zu den Kontextfaktoren der Steuerberatungskanzleien im Zusammenhang mit dem externen Controlling existieren bislang nur vereinzelte Hinweise in diversen Praktiker- bzw. praxisorientierten Beiträgen, welche vor allem die Größe der Kanzlei, die strategische Ausrichtung in Verbindung mit dem Controlling und auch die Einschätzung der Marktumwelt als relevante Einflussfaktoren diskutiert haben. 35 Aus diesem Grund stellen die Kontextfaktoren Größe, Strategie und Umwelt erste Anhaltspunkte für eine Untersuchung über die Ausgestaltung und Struktur eines (externen) Controllings für KKU aus dem Blickwinkel von Steuerberatungskanzleien dar. 36 Abschließend kann festgehalten werden: Erstens sind KKU von hoher Bedeutung für die heimische Wirtschaft und verfügen auch über einen entsprechenden Controlling-Bedarf. Bislang hat sich die einschlägige Forschung überwiegend mit KMU oder mittelständischen Unternehmen beschäftigt. Daraus kann ein Bedarf für eine weiterführende Auseinandersetzung mit der Thematik des KKU-Controllings abgeleitet werden. Zweitens lassen diverse Publikationen darauf schließen, dass insbesondere Steuerberatungskanzleien im Bereich des externen Controllings für KKU tätig sind. Hierzu existieren jedoch bisher keine wissenschaftlichen Erkenntnisse. Die Notwendigkeit zur tiefergehenden Betrachtung und Erhebung von empirischen Daten zur Erstellung eines Überblicks über den aktuellen Stand der Praxis ist daraus erkennbar. Aus dieser Problemstellung abgeleitet liegt das Ziel der vorliegenden Arbeit in der Erstellung eines Sollkonzepts für ein KKU-Controlling. Aufgrund der Heterogenität von KKU kann jedoch keine optimale Struktur eines Controllings existieren, welche für sämtliche Unternehmen dieser Größe passend ist. 32 33 34 35 36 Vgl. u.a. Seitz/Dittrich (2005), S. 457 ff; Kunesch (1996), S. 631; Horváth (1981), S. 7 f; Seitz (2002), S. 36 ff; Mugler (1998), S. 336. Vgl. Welge (1988), S. 91; Gushurst (1990), S. 53 f. Siehe hierzu die Ausführungen zum theoretischen Bezugsrahmen in Kapitel 4.1.4. Siehe hierzu den Stand der Forschung in Kapitel 2.1.3. Vgl. Arians/Mensch (2000), S. 42 ff.

Daher ist das Ziel der nachfolgenden Ausführungen die Darstellung einer möglichen Ausgestaltungsform einer KKU-Controlling-Konzeption. Des Weiteren wird aufgrund der hohen Bedeutung des Steuerberaters bzw. der Steuerberatungskanzlei in der Unternehmenspraxis von KKU diese spezielle Trägerschaftsform des externen Controllings näher betrachtet. Einerseits stellt die Ermittlung von Kontextfakoren und deren Auswirkungen betreffend das externe Controlling eine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit dar. Andererseits wird in diesem Zusammenhang auch überprüft, inwieweit sich Steuerberatungskanzleien zur Umsetzungsunterstützung des aufgestellten Sollkonzepts eines KKU-Controllings eignen. Daraus wird folgende generelle Forschungsfrage abgeleitet, die zur besseren Verständlichkeit der inhaltlichen Vorgehensweise in vier konkretisierte Forschungsfragen unterteilt wird: Generelle Forschungsfrage: Wie muss eine größenadäquate Controlling-Konzeption für KKU ausgestaltet sein und inwieweit eignet sich der Steuerberater bzw. die Steuerberatungskanzlei als Träger? Forschungsfrage 1: Welches sind die controllingrelevanten Kontextfaktoren von KKU und welche Auswirkungen haben diese auf die Ausgestaltung eines größenadäquaten Controllings? Forschungsfrage 2: Wie kann eine größenadäquate Controlling-Konzeption für KKU (Ziele, Aufgaben, Instrumente und Trägerschaft) ausgestaltet sein, um den abgeleiteten Controlling-Bedarf und den Anforderungen von KKU zu entsprechen? Forschungsfrage 3: Inwieweit entsprechen Steuerberatungskanzleien den Anforderungen als Träger des KKU-Controllings i.s.d. erstellten KKU-Controlling-Konzeption? Forschungsfrage 4: Welches sind die controllingrelevanten Kontextfaktoren von Steuerberatungskanzleien und welche Auswirkungen haben diese auf die Ausgestaltung des externen Controllings?

Die angeführten Forschungsfragen bestimmen maßgeblich die Wahl des forschungstheoretischen Ansatzes sowie den strukturellen Aufbau der vorliegenden Arbeit (siehe Abbildung 1). Zur Beantwortung dieser Fragestellungen erfolgt zunächst eine Darstellung der controllingrelevanten Kontextfaktoren von KKU und deren Auswirkungen auf die Ausgestaltung einer größenadäquaten Controlling-Konzeption (Forschungsfrage 1). Hierzu werden vorhandene Erkenntnisse der theoretischen und empirischen Forschung zu dieser Thematik herangezogen. 37 Das darauf basierende Sollkonzept einer KKU-Controlling-Konzeption stellt das Resultat des ersten Teils dieser Arbeit dar (Forschungsfrage 2). Im Anschluss daran wird eine Eingrenzung der möglichen Controlling- Trägerschaften auf Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien vorgenommen und es werden Hypothesen zu verschiedenen controllingrelevanten Kontextfaktoren von Kanzleien abgeleitet. Eine empirische Untersuchung dient zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen. Darüber hinaus werden die empirischen Ergebnisse auch zur Beurteilung des aufgestellten Sollkonzeptes in Verbindung mit der Trägerschaft durch Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien herangezogen (Forschungsfragen 3 und 4). 37 Siehe hierzu die Ausführungen zum Stand der Forschung in Abschnitt 2.1.1.

Kapitel 1: Problemstellung, Forschungsfrage, Zielsetzung Kapitel 2: Stand der Forschung Kapitel 3: Begriffsabgrenzungen (Controlling, KKU, Steuerberater bzw. Steuerberatung) Kapitel 4: Theoretischer Bezugsrahmen (Kontingenztheorie, Markt- und ressourcenorientierter Ansatz, Controlling-Ansatz von Weber/Schäffer) Kapitel 5 Forschungsfrage 1 Controllingrelevante Kontextfaktoren von KKU Kapitel 6 Forschungsfrage 2 KKU-Controlling-Konzeption Ziele Aufgaben Instrumente Träger Kapitel 7 und 8 Forschungsfrage 3 und 4 Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien Controllingrelevante Kontextfaktoren von Steuerberatungskanzleien Kapitel 9: Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen Abbildung 1: Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit 38 38 Quelle: Eigene Darstellung.