Bereitstellung eines Kundendienstes über Callcenter und Internet

9 Bereitstellung eines Kundendienstes über Callcenter und Internet September 2009 Sumair Dutta

Seite 2 Zusammenfassung Die Bereitstellung eines Kundendienstes ist längst nicht mehr beschränkt auf Callcenter oder den Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die Verfügbarkeit von Produkt- und Serviceinformationen im Internet wächst ständig und auch Kommunikationsplattformen sprießen vermehrt aus dem Boden. Dadurch wird verständlich, dass sowohl Provider als auch Nutzer über größere Netzwerke verfügen, die Kommunikation, Interaktion und Transaktionen ermöglichen. Insbesondere für Provider, die es beherrschen, Serviceinformationen sämtlichen Stakeholdern, intern und extern, über alle verfügbaren Kanäle und Plattformen bereitzustellen, kann dies zu beträchtlichen Auswirkungen auf die Effizienz führen. Werden die Kundenanforderungen in Punkto Service erfüllt, so führt dies gleichermaßen zu höheren Leistungsspannen (24% bei Best-in-Class-Unternehmen, verglichen mit 13% bei allen anderen Unternehmen) sowie einem deutlich höheren Grad an Kundenzufriedenheit. Untersuchungs-Benchmark Aberdeens Untersuchungs- Benchmarks bieten einen gründlichen und leichtverständlichen Einblick in Prozesse, Verfahren, Methodologien und Technologien mit Identifizierung der besten Praktiken und verwirklichbaren Empfehlungen Best-in-Class-Leistung Im September 2009 befragte die Aberdeen Group mehr als 190 professionelle Serviceanbieter, um die Leistungen von Best-in-Class- Unternehmen, dem Branchendurchschnitt und strukturschwachen Unternehmen zu unterscheiden. Bei Best-in-Class-Unternehmen konnten folgende Werte ermittelt werden: Momentane Leistung von 75% bei der Problemlösung nach dem ersten Anruf Die Note 4,3 (bei einem möglichen Höchstwert von 5,0) für den aktuellen Grad der Kundenzufriedenheit 21%-iger Rückgang der gesamten Supportkosten in den vergangenen 12 Monaten Verfahren zur Bewertung der Prozessreife (Competitive Maturity Assessment) Umfragen haben ergeben, dass Unternehmen mit Best-in-Class-Leistungen folgende Leistungen erbringen: Sie tendieren mehr als doppelt so häufig als andere Unternehmen dazu, Service-Managementsysteme mit einer Callcenter-Funktion zu nutzen, außerdem investieren sie nahezu doppelt so häufig in Wissensmanagement- und Self-Service-Lösungen Sie bieten ihren Technikern nahezu doppelt so häufig Standardeskalationsprotokolle und investieren in häufige Schulungsprogramme Im Vergleich zu anderen Unternehmen tendieren sie 3 Mal eher dazu, Kunden mit Problemlösungsszenarien und verschiedenen Self- Service-Ansätzen auszustatten Die Auswirkungen der Implementierung einer Selbstbedienungslösung auf den Websites unserer Markenprodukte waren unmittelbar zu spüren. Unsere Kunden hatten das Gefühl, sie würden tatsächlich mit einem Mitarbeiter sprechen. Insbesondere betonten sie die positiven Aspekte schneller und exakter Antworten. Sie erhalten genau die Leistung, die sie brauchen - und das online und im richtigen Moment. Dies ist der wichtigste Ansatz unseres Bestrebens, erstklassigen Service zu bieten. ~ Linnea Johnson, Direktor Consumer Services, Unilever

Seite 3 Erforderliche Maßnahmen Zur Erreichung einer Best-in-Class-Lösung sind folgende Ansätze erforderlich: Bieten Sie den Stakeholdern Zugriff auf Informationen in Echtzeit Binden Sie alle Serviceabteilungen unter der Führung eines Service- Verantwortlichen in den Prozess ein Unterrichten Sie die Kunden über die Verfügbarkeit von Support- Kanälen, die außerhalb von Callcentern und ohne direkten Kontakt genutzt werden können Berücksichtigen Sie die Auswirkungen von verbessertem Kundenmanagement auf die erzielten Erträge

Seite 4 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung...2 Best-in-Class-Leistung...2 Verfahren zum Bewertung der Prozessreife (Competitive Maturity Assessment)... 2 Erforderliche Maßnahmen...2 Kapitel 1: Benchmarking der Best-in-Class-Unternehmen...6 Kontaktaufnahme...6 Aufbau der Maturity-Class-Bewertung...12 Best-in-Class-PACE-Modell...13 Best-in-Class-Strategien...14 Kapitel 2: Anforderungen für ein erfolgreiches Benchmarking...15 Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit...20 Möglichkeiten und Mittel...21 Kapitel 3: Erforderliche Maßnahmen...33 Erfolgreiche Schritte für strukturschwache Unternehmen...34 Erfolgreiche Schritte für den Branchendurchschnitt...35 Erfolgreiche Schritte für Best-in-Class-Unternehmen...37 Anhang A: Untersuchungsmethode...39 Anhang B: Verbundene Aberdeen-Untersuchungen...41 Abbildungen Abbildung 1: Marktanforderungen für verbesserten Kundendienst über Callcenter oder sonstige webbasierte Support-Kanäle...7 Abbildung 2: Auswirkungen einer effizienten Handhabung von Kundenanfragen...8 Abbildung 3: Mittel zur Reduzierung von Servicekosten...9 Abbildung 4: Die wichtigsten Gründe für unnötige Außendiensteinsätze...11 Abbildung 5: Strategische Maßnahmen für ein verbessertes Kundenservicemanagement im Callcenter und sonstigen Support-Kanälen.14 Abbildung 6: Nutzung von Messaging für die Weiterleitung von Informationen über...29 Abbildung 7: Rahmen für die Auswahl von Lösungen...29 Tabellen Tabelle 1: Vertrauen in die Bereitstellung mehrerer Service-Kanäle...6 Tabelle 2: Unternehmen mit besten Leistungsergebnissen erlangen Best-in- Class-Status...12 Tabelle 3: Best-in-Class-PACE-Aufbau...13 Tabelle 4: Der Leistungsrahmen...20 Tabelle 5: Mittel für telefonische Anfragen...22 Tabelle 6: Mittel, die von Service-Kunden gefordert werden...24

Seite 5 Tabelle 7: Lösungen im Einsatz...27 Tabelle 8: Erfassung der Gewinne...31 Tabelle 9: Auswirkungen des 5 E-Ansatzes...32 Tabelle 10: PACE-Rahmen...40 Tabelle 11: Leistungsrahmen...40 Tabelle 12: Zusammenhang zwischen PACE und Leistungsrahmen...40

Seite 6 Kapitel 1: Benchmarking der Best-in-Class- Unternehmen Kontaktaufnahme Oft wird gesagt, dass der beste Service der sei, der nicht erforderlich ist. In anderen Worten: In einer perfekten Welt nähmen Produkte keinen Schaden und durch Service bedingte Unterbrechungen würden somit gänzlich entfallen. Bei eingeschränkter Betrachtung von Produktservice aufgrund von Reparaturen oder Wartungen könnte dieser Gedanke richtig sein. Erweitert man jedoch den Blickwinkel auf die ganzheitliche Sicht von Serviceleistungen bzw. gar keine Unterbrechungen durch Serviceleistungen so würde dies tatsächlich einen exemplarischen Service der gesamten Serviceorganisation in Form von Präventiv- oder geplanter Wartung erfordern. Obwohl in diesem Fall der Anlagenoperator keine Unterbrechungen bedingt durch Serviceleistungen auf sich nehmen muss und auch der ständige Kontakt zur Serviceorganisation wegfallen würde, so wird bei dieser Vorgehensweise die Abhängigkeit von Serviceleistungen tatsächlich höher. In der Praxis und im weiteren Sinne von Kundendienst ist der Kontakt mit der Serviceorganisation für viele verschiedene Bereiche wichtig. Diese reichen von technischem Support über Fehlerbehebung, Rechnungsaktualisierungen bis zu Besuchen von Technikern. Traditionell erfolgten die meisten Kontakte per Telefon, d. h. in Form von Anfragen an das Callcenter der Serviceorganisation. Durch die vermehrte Nutzung des Internets und den dort angebotenen Plattformen stehen dem Kunden letztendlich eine Vielzahl von Portalen zur Verfügung, die nicht nur eine Kontaktaufnahme ermöglichen, sondern auch Serviceleistungen eines oder mehrerer Serviceanbietern beinhalten. Eine kürzlich von der Aberdeen Group durchgeführte Studie fand heraus, dass zwar die Mehrzahl aller Anfragen an den Kundendienst immer noch über das Callcenter eingehen, die Kunden aber dennoch andere Kanäle, z. B. E-Mail, Chaträume und Self- Service-Websites nutzen (Tabelle 1). Tabelle 1: Vertrauen in die Bereitstellung mehrerer Service- Kanäle Prozentsatz der Anfragen nach Kanal (Durchschnitt aller Befragten) Kanal Schätzung 2008 Aktuell 2010 Callcenter 55% 52% 44% E-Mail 18% 17% 15% Selbstständige Nutzung per Website 12% 14% 18% Anfrage per Website 11% 11% 12% Fast Facts 52% der Serviceanfragen gehen im Callcenter und 17% per E-Mail ein In Best-in-Class- Unternehmen konnten 75% der Probleme bereits beim ersten Anruf gelöst werden. In allen anderen Unternehmen liegt der Wert bei 60% Best-in-Class-Unternehmen berichten von einem 21%- igen Rückgang der Support- Kosten innerhalb der vergangenen 12 Monate, verglichen mit 2% Rückgang in allen anderen Unternehmen 34% aller Anfragen an den Kundendienst hätten mithilfe kostengünstigerer (und verfügbarer) Servicekanäle gelöst werden können Unser Programmziel ist die Verlagerung von mindestens 50% der im Callcenter eingehenden Anrufe auf die Website. Die Umsetzung soll in den folgenden 18 Monaten erfolgen. Dies bedeutet, dass für alle eingehenden Anrufe in einem beliebigen Kanal eine Möglichkeit für die Statuswerte ungültig oder unvollständig geschaffen werden muss, damit dieser Fall dann auf Anfrage des Anwenders von einem online Chat- Mitarbeiter oder einem Callcenter- Mitarbeiter bearbeitet werden kann. ~ Direktor, Mittelständisches nordamerikanisches Telekommunikationsunternehmen

Seite 7 Kanal Prozentsatz der Anfragen nach Kanal (Durchschnitt aller Befragten) 2008 Aktuell Schätzung 2010 Chat/IM 2% 3% 5% SMS 1% 1% 3% Social Media 1% 2% 3% Quelle: Aberdeen Group, September 2009 Der Rückgang des allgemeinen Anteils von Anfragen über das Callcenter (zwischen 2008 und den Schätzungen für 2010) ist nicht zwingend als Signal für eine rückläufige Bedeutung des Callcenters zu sehen. Es zeigt vielmehr die zunehmende Verfügbarkeit anderer Optionen, die den Kunden heutzutage bereit stehen. Der graduelle Anstieg der Nutzung von Nicht- Callcenter basierten Medien zeigt die graduelle Zunahme des Bewusstseins der Kunden sowie einen graduellen Anstieg der Verwendung dieser vielfältigen Kanäle bei den Serviceanbietern. Betrachtet man die Umfragewerte aus Mengensicht, so fällt auf, dass die Befragten nach wie vor angeben, jährlich nahezu 700.000 Anfragen an das Callcenter zu richten, während weitere 300.000 Anfragen über andere Kanäle (d. h. Nicht- Callcenter) eingehen. Grund dafür, warum diese Verteilung nicht den in Tabelle 1 genannten Zahlen entspricht ist der, dass die Befragten außerdem angeben, dass 35% der Anfragen, die über Nicht-Callcenter-Kanäle erfolgen, letztendlich dennoch zu einer Weiterleitung an das Callcenter führen. Für die Serviceanbieter ist die Zunahme der Servicekanäle sowohl ein Segen als auch eine Last. Diese Organisationen stehen einerseits unter zunehmenden Zeitdruck, die Kundenanforderung zu erfüllen, die mit steigenden Servicekosten verbunden ist (Abbildung 1). Andererseits benötigen sie für die Bereitstellung mehrerer Kanäle zahlreiche Möglichkeiten, um das Angebot der Serviceinformationen und Aktualisierungen zu erweitern und den Nutzen der Bereitstellung dieser Leistung neu zu beleben. Wir möchten das Callcenter in eingebundene webbasierte Kanäle umwandeln, um dadurch den Einsatz des Callcenters zu reduzieren. Das Ergebnis kann jedoch auch so aussehen, dass gewisse Fähigkeiten global neu zugeordnet werden, um dann die Vorteile anderer Kanäle zu nutzen. ~ Business Leader, Großer nordamerikanischer PC-Hersteller

Seite 8 Abbildung 1: Marktanforderungen für verbesserten Kundendienst über Callcenter oder sonstige webbasierte Support-Kanäle Kundenanforderung nach schnellerer Lösung von Problemen 70% Anforderung, Servicekosten zu kontrollieren und zu reduzieren 57% Anforderung, Produktivität im gesamten Servicebereich voranzutreiben Kundenanforderung nach verbessertem Zugriff auf Informationen über Problemlösungen Anforderung, mögliche Ertragssteigerungen voranzutreiben 0% 10 % 45% 41% 34% 20 30 40 50 60 70 80 % % % % % % % Prozentsatz der Befragten, n = 195 Hinweis: Die Befragten wählten drei Hauptanforderungen aus Quelle: Aberdeen Group, September 2009 Die Kundenanforderungen lassen sich unterteilen und verschiedenen geeigneten Kanälen zuordnen. Ziel hierbei ist ein schnellerer Zugriff auf Informationen sowie eine geringere Belastung für kostenintensivere, auf Service basierte Ressourcen. Besteht beispielsweise Zugriff auf zahlreiche Serviceleistungen und Kundenkontakt-Kanäle, können Verbindungen, die ursprünglich über das Callcenter erfolgten und dadurch zu unnötigen Einsätzen führten, nun an webbasierte Self-Service-Kanäle umgeleitet werden, bei denen Ressourcen von Callcenter und Außendienst nur begrenzt erforderlich werden. Dank der bestehenden Hierarchie der bereitgestellten Servicekanäle kann nicht nur der Kunde die Serviceanbieter über verschiedene Wege erreichen, auch dem Serviceanbieter steht es frei, entsprechende Kundendienstleistungen über den effizientesten Kanal bereitzustellen. Das Vorhandensein eines Mehrkanal-Support-Netzwerks erhöht jedoch auch die Verantwortung der Serviceanbieter. Sie müssen sicherstellen, dass die über diese Kanäle verbreiteten Informationen korrekt und gültig sind. Ungeachtet dieser Tatsache legen die im Rahmen dieser Untersuchung befragten Organisationen hohen Wert auf eine effiziente Handhabung und Lösung der Anfragen an den Kundendienst über das Callcenter oder sonstige Nicht-Außendienst-Kanäle. Auf einer Skala von 1 bis 5, wobei 1 nicht wichtig und 5 sehr wichtig bedeutet, ergaben die im Rahmen der Aberdeen-Befragung vom September 2009 erzielten Ergebnisse einen Wert von 4,6 in Punkto Vitalität einer effizienten Handhabung von Kundenanfragen seitens des Kundendienstes. Die Bedeutung der Kundenbindung erreichte einen Wert von 4,3 (Abbildung 2).

Seite 9 Abbildung 2: Auswirkungen einer effizienten Handhabung von Kundenanfragen Kundenzufriedenheit Kundenbindung Servicekosten Service-Profitabilität Nettoerhöhung für erzielten Mehrwert aufgrund Kundenbindung 3.4 3.7 3.6 4.3 4.6 1 2 3 4 5 Bedeutungsgrad effektiver Bearbeitung von Kundenanfragen 1- Nicht wichtig, 5- Äußerst wichtig Quelle: Aberdeen Group. September 2009 Die befragten Unternehmen haben damit begonnen, die Auswirkungen einer effizienten Handhabung von Kundenanfragen mithilfe von Finanzmetriken, z. B. Servicekosten, Erträge und das Aufschlüsseln bis zur Profitabilität zu bewerten. Bemerkenswert ist der Grad der Bedeutung einer Net Client Value Increase (NCVI - Nettoerhöhung für erzielten Mehrwert aufgrund Kundenbindung), gemessen an der durchschnittlichen Erhöhung der jährlichen Ausgaben im Kundenbereich. Obwohl sich dieses Kriterium nicht an der Spitze der oben dargestellten Skala befindet, legen Best-in-Class- Unternehmen, verglichen mit allen Mitbewerbern, deutlich mehr Wert (in Bezug auf diese Skala) auf die Auswirkungen einer effizienten Handhabung von Kundenanfragen und Bereitstellung von NCVI-Leistungen (3,9 Mal bei Best-in-Class-Unternehmen vs. 3,3 Mal bei allen anderen Unternehmen). Der Fokus auf erhöhte Ausgaben im Kundenbereich und deutlich gesteigerte Erträge, sowohl bei Produkten als auch bei Dienstleistungen, ist gemäß sämtlichen Aberdeen-Untersuchungen, die im Jahr 2009 im Bereich Servicemanagement durchgeführt wurden, in Best-in-Class-Unternehmen als wesentlicher Trend zu erkennen. Heutzutage stehen alle Unternehmen unter dem Druck, entsprechende Ertragsziele zu erreichen. Verglichen mit den in Abbildung 1 dargestellten Anforderungen für Kunden- und Kostenmanagement liegen die Ertragsziele an zweiter Stelle. Aus Kostenmanangement-Sicht gaben die befragten Unternehmen an, dass mehr als ein Drittel (34%) aller Kundenanfragen in den vergangenen 12 Monaten über einen kostengünstigeren Servicekanal erledigt hätten werden können (und sollten), d. h. Callcenter statt Außendienst, E-Mail statt Callcenter usw. Auf die Frage, wie Servicekosten zu eliminieren seien, nannte die Mehrheit der Befragten die Anforderung, eine Mehr-Kanal-Support-Struktur schaffen zu müssen, um unnötige Kundenzufriedenheit ist eine wechselhafte Zielsetzung. Veränderte Kundenerwartungen führen zwangsläufig zu veränderten Serviceleistungen und Technologien, die zur Erfüllung dieser Anforderungen bereitgestellt werden. Durch die Implementierung bestimmter Technologien sind wir davon überzeugt, dass der Kunde sich selbst für eine bevorzugte Technologie entscheiden kann. Unsere Support-Systeme müssen daher so ausgestattet sein, dass sie mit den vom Kunden gewählten Technologien kompatibel sind. ~ Don McNair, Senior Director - Customer Interaction, Yaskawa Electric North America

Seite 10 Außendiensteinsätze zu vermeiden und mehr webbasierte Self-Service- Kanäle zu schaffen (Abbildung 3). Abbildung 3: Wege zur Reduzierung von Servicekosten Bereitstellen von mehr Selbsthilfe-Szenarien für Kunden 72% Minimieren von unnötigen Außendiensteinsätzen 56% Verbesserte Eskalationsprozesse für kürzere Problemlösungszeiten 45% Unterichten der Kunden über Nicht-Callcenter Service-Kanäle 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Prozentsatz der Befragten, n=177 Hinweis: Die Befragten wählten "alle anwendbaren" Quelle: Aberdeen Group, September 2009 Nahezu die Hälfte aller Befragten sprach außerdem von der Anforderung, Eskalationsprozesse verbessern zu müssen, um den allgemeinen Zeitaufwand zur Lösung von Problemfällen zu reduzieren. Im Wesentlichen wird klar, je länger ein Kunde im Service-Zyklus verbleibt, desto höherwertigere Ressourcen werden erforderlich, um die Kundenanforderungen zu erfüllen. Hierbei darf nicht vergessen werden, zu welch negativen Effekten schlechter Service bei langen Problemlösungszeiten führen kann. Fünfundvierzig Prozent (45%) aller Befragten sprachen außerdem von der Anforderung, Marketingkosten einzuplanen, um ein erhöhtes Bewusstsein für die Verfügbarkeit und Effizienz von Nicht-Callcenter Support-Kanälen zu fördern. Das bloße Vorhandensein dieser Kanäle ist längst kein Garant für einen entsprechenden Einsatz. Vielmehr sind Schulungsinitiativen notwendig über die verfügbaren Informationen und die Arten der Dienstleistungen, die zur Problemlösung beitragen ohne "Wartezeiten", die bei Callcenter- Lösungen anfallen. [Unser strategischer Ansatz ist die] Vermeidung von Anrufen (automatisch). Gelingt dies nicht, so müssen dem Kunden Mittel zur Selbsthilfe bereitgestellt werden. Andernfalls muss dem Kunden über den von ihm bevorzugten und kostengünstigsten Kanal geholfen werden. ~ Business Leader, Großer nordamerikanischer PC-Hersteller

Seite 11 Aberdeen-Einblicke Warum kommt es nach wie vor zu unnötigen Einsätzen? Obwohl nicht alle der 34% Service-Anfragen, die zu einem Einsatz vor Ort geführt haben, auch mit kostengünstigeren Methoden gelöst hätten werden können, so führen diese Aktionen dennoch zu einer hohen Kostenlast. Die im Jahr 2009 von Aberdeen durchgeführte Untersuchung brachte hervor, dass jeder einzelne Einsatz mit Kosten in Höhe von 276 EUR verbunden ist. Aus diesem Grund prüfen Serviceanbieter sämtliche Mittel, um unnötigen Einsatz vor Ort zu vermeiden. Dies geschieht mithilfe einer besseren Protokollierung und gemeinsamen Nutzung von Wissen innerhalb des gesamten Ökosystems der Bereitstellung. Die Tatsache, dass den Callcentern und sonstigen Supportstellen entsprechende Informationen zur Problemlösung nicht bereitstehen, kombiniert mit mangelnden Supportdaten, die den Kunden online zur Verfügung stehen sollten, sind die wichtigsten Gründe dafür, warum nach wie vor unnötige Einsätze vor Ort an der Tagesordnung sind. Durch den Einsatz verbesserter Schulungsschemata und besseren Wissensmanagement-Prozessen erhalten die Support- Mitarbeiter die erforderlichen Mittel, um eine höhere Anzahl von Problemen zu lösen, die bislang an Dritte oder einen Außendienstmitarbeiter weitergeleitet werden mussten. Abbildung 4: Die wichtigsten Gründe für unnötige Außendiensteinsätze Mangelnde adäquate Selbsthilfe-Informationen im Internet 49% Mangelnde Basisinformationen zur Problemlösung für Support- Mitarbeiter 44% Falsche Diagnosedaten protokolliert am Kontaktpunkt 39% Mangelnde adäquate Kunden-/Serviceinformationen für Support- Mitarbeiter 37% Mangelnde Schulungen für Support-Mitarbeiter, um Basiskundenanforderungen für Service und Problemlösungen zu erfüllen 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Prozentsatz der Befragten, n=177 Hinweis: Die Befragten wurden gebeten, die wichtigsten fünf Gründe zu nennen Quelle: Aberdeen Group, September 2009

Seite 12 Aufbau der Maturity-Class-Bewertung Die Fähigkeit, die markierten Anforderungen (Abbildung 1) zu managen, ist eine grundlegende Maßnahme, die von Best-in-Class-Serviceanbietern genutzt wird. Eine effiziente Handhabung von Serviceanfragen spiegelt sich in der Rate wider, mit welcher Problemfälle nach dem ersten Anruf gelöst werden. Diese wiederum schlägt sich nieder in verbesserter Produktivität, die tabellarisch anhand der Verbesserungen beim erfolgreichen Abschluss von Serviceanfragen ersichtlich wird. Die kombinierten Einflüsse von Effizienz und Produktivität wirken sich nicht nur auf die Servicekosten aus, sondern auch auf den Grad der Kundenzufriedenheit. Letztendlich drücken sich alle Veränderungen der o. g. Metriken in der Profitabilität aus, die über den Servicebereich des Unternehmens gesteuert wird. Der Aberdeen-Leistungsrahmen zur Festlegung von Best-in-Class-Leistung basiert daher auf einer Kombination dieser Metriken. Die Befragten erhielten nicht nur Punkte für eine erfolgreiche, aktuelle Leistung, sondern auch für ihre Fähigkeit, diese Metriken in die richtige Richtung zu lenken. Tabelle 2: Unternehmen mit besten Leistungsergebnissen erlangen Best-in-Class-Status Definition der Maturity-Class Best-in-Class: Obere 20% der gesamten Leistungserbringer Branchendurchschnitt: Mittelstand 50% der gesamten Leistungserbringer Durchschnittliche Leistung Aktueller Leistungsgrad von 75% bei der Problemlösung nach dem ersten Anruf 24%-ige Steigerung der Produktivität (Serviceanfragen am selben Tag erledigt) innerhalb der vergangenen 12 Monate 21%-iger Rückgang der gesamten Supportkosten im vergangenen Jahr 24% aktueller Grad der Leistungsspannen (Gewinn/Ertrag) Aktueller Leistungsgrad von 62% bei der Problemlösung nach dem ersten Anruf 5%-ige Steigerung der Produktivität (Serviceanfragen am selben Tag erledigt) innerhalb der vergangenen 12 Monate 3%-iger Rückgang der gesamten Supportkosten im vergangenen Jahr 15% aktueller Grad der Leistungsspannen (Gewinn/Ertrag) Eines unserer größten Probleme ist, dass wir die Problemlösung beim ersten Kundenanruf nicht vollständig steuern können. Der Erstkontakt erfolgt über ein Outsourcing-Unternehmen. Für uns ist es somit wichtig, uns mit diesem Unternehmen besser abzustimmen, um dann sowohl unsere als auch deren Leistung unter Betrachtung der Kundenanforderungen zu messen. ~ Mitglied des Managements, Kyocera Mita European Service

Seite 13 Definition der Maturity-Class Strukturschwache Unternehmen: Untere 30% der gesamten Leistungserbringer Durchschnittliche Leistung Aktueller Leistungsgrad von 53% bei der Problemlösung nach dem ersten Anruf 1%-ige Steigerung der Produktivität (Serviceanfragen am selben Tag erledigt) innerhalb der vergangenen 12 Monate 2%-ige Erhöhung der gesamten Supportkosten im vergangenen Jahr 8% aktueller Grad der Leistungsspannen (Gewinn/Ertrag) Quelle: Aberdeen Group, September 2009 Verglichen mit allen anderen Unternehmen erreichen Best-in-Class- Serviceanbieter deutlich höhere Leistungsspannen (24% bei Best-in-Class- Unternehmen vs. 13% bei allen anderen Unternehmen), was sich in Höchstleistungen in Produktivität, Effizienz und Kundenmanangement- Metriken niederschlägt (Tabelle 2). Kunden von Best-in-Class-Unternehmen berichten von einem Zufriedenheitsgrad von 4,3/5, verglichen mit nur 3,8/5 bei allen anderen Unternehmen. Unabhängig vom Support-Kanal erhalten Kunden von Best-in-Class-Serviceanbietern schnelleren Zugriff auf akkurate Servicedaten. Dies spiegelt sich wider in geringeren Anrufraten (12% bei Best-in-Class-Unternehmen vs. 14% bei allen anderen Unternehmen) sowie besseren Raten bei der Problemlösung während der ersten Kontaktaufnahme (75% bei Best-in-Class-Unternehmen vs. 60% bei allen anderen Unternehmen). Serviceanbieter mit Best-in-Class-Leistung konnten feststellen, dass Problemlösungen bereits beim ersten Anruf wesentlich zu einem deutlichen Rückgang der Service- und Supportkosten beitragen. Außerdem sind diese Unternehmen erfolgreicher bei der Weiterleitung ihrer Kunden an die richtigen Servicekanäle (weniger Kostenaufwand für die erforderlichen Informationen). Dies wird deutlich durch 24% der Serviceanfragen, die in den vergangenen 12 Monaten dank kostengünstigerer Kanäle gelöst werden konnten. Bei allen anderen Unternehmen lag dieser Prozentsatz bei 36%. Best-in-Class-PACE-Modell Der von Aberdeen erstellte PACE-Leistungsrahmen hebt die wichtigsten Strategien und Möglichkeiten hervor, die von Unternehmen mit Best-in- Class-Status genutzt werden, um interne oder vom Markt auferlegte Anforderungen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Der Leistungsrahmen dient als Roadmap für Nicht-Best-in-Class-Unternehmen, die die von den Best-in-Class-Unternehmen entwickelten Strategien und Möglichkeiten kopieren können, um ihre eigene Serviceleistung zu verbessern (Tabelle 3).

Seite 14 Tabelle 3: Best-in-Class-PACE-Aufbau Anforderungen Aktionen Möglichkeiten Mittel Kundenanforderung nach schnellerer Problemlösung Best-in-Class-Strategien Verstärkter unternehmensweiter Zugriff auf Kunden- und Serviceinformationen bessere Integration der Daten Sicherstellen von Konsistenz und Genauigkeit aller Serviceinformationen bei allen zusammenarbeitenden Stellen Proaktive Protokollierung/Überwachung von Kunden- Feedback Übersicht über alle Kundendienstoperation en auf Führungsebene Protokollierung und Speicherung von Service-, Anlagen- und Kundendaten in Echtzeit Unternehmensweiter Zugriff auf Online- Datenbanken (zum Durchsuchen geeignet) mit Kunden- und Serviceinformationen Unmittelbare Protokollierung von Kunden-Feedback Standardisierte Eskalationsverfahren Schulungs- /Informationsinitiativen, um das Bewusstsein der Kunden für Nicht- Callcenter-Lösungen zu sensibilisieren Um die Anforderungen nach effizienter Lösung von Serviceanfragen im Callcenter oder über das Internet zu erfüllen, streben Best-in-Class- Unternehmen nach der Implementierung von Systemen und Prozessen, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder (intern und extern) mit denselben und geeigneten Informationen ausgestattet sind, die eine unmittelbare Problemlösung unterstützen. Aus interner Sicht arbeiten Best-in-Class-Unternehmen aktiv daran, die Bereitstellung von Kunden- und Servicedaten für sämtliche Support- Mitarbeiter des gesamten Unternehmens zu gewährleisten. In diesem Rahmen versuchen sie, protokollierte Servicedaten in unternehmensweite Bereitstellen von Zugriff auf/verfügbarkeit von folgenden Maßnahmen für Außendienstmitarbeiter: - Online-Lösungsschritte (zum Durchsuchen geeignete) und Entscheidungsbaum - Unmittelbare Verbindung der Kunden zu höheren Support-Ebenen - Planung der Außendienstbesuche mit Zugriff auf Terminverfügbarkeit - Einhaltung von Kundenleistungsverträgen/Garantiebedingung en Kundenzugriff auf/möglichkeit für: - Webportal mit kürzlich stattgefundenen Aktivitäten usw. - Entscheidungsbaum und Suchergebnisse für Problemlösung - Videos für Problemlösung/Informationen - Produktspezifische Foren - Zugriff auf benutzerdefinierte Angebote - Planung eines Besuchs von einem Techniker SMS-Updates für Kunden für Produkt- /Service-Updates, Status des Technikers usw., basierend auf einer mobilen Messaging- Plattform CRM-Lösung mit Callcenter-Funktion Servicemanagement mit Callcenter-Funktion Webbasierte Self-Service-Lösungen/Support Wissensmanagementlösung Quelle: Aberdeen Group, September 2009

Seite 15 Systeme zu integrieren, um Außendienstmitarbeiter mit den erforderlichen Kunden- und Serviceinformationen auszustatten, die eine Fehlerbehebung und kleine Serviceaufgaben ermöglichen. Für Problemfälle, die nicht an vorderster Front gelöst werden können, statten Best-in-Class-Unternehmen ihre Support-Mitarbeiter mit standardisierten Eskalationsverfahren und - protokollen aus, um die Anzahl der Weiterleitungen und die Problemlösungszeiten zu verringern. Abbildung 5: Strategische Maßnahmen für ein verbessertes Kundenservicemanagement im Callcenter und sonstigen Support- Kanälen Erhöhter Zugriff auf Kunden- und Servicedaten innerhalb des gesamten Unternehmens 64% Proaktives Erfassen/Überwachung von Kunden- Feedback mittels Umfragen und Web-Traffic Gewährleisten von genauen und konsistenten Serviceinformationen für alle Bereiche der Kundeninteraktion Bereitstellung standardisierter Eskalationsprozesse und Protokolle Investition in technologische Lösungen oder Plattformen zur Bereitstellung einer Web-Support- Architektur (einschl. Selbsthilfe) 55% 55% 52% 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Prozentsatz der Best-in-Class-Unternehmen Hinweis: Die Befragten wählten die wichtigsten 5 Anforderungen aus Quelle: Aberdeen Group, September 2009 Neben der Investition im Wissensmanagement zählen Best-in-Class- Unternehmen auch auf Investitionen in den Bereichen Internet-Support und Self-Service-Technologien, um den Kunden weitere effiziente Möglichkeiten für Service und Support bieten zu können. Eine für Best-in-Class- Unternehmen charakteristischere Maßnahme ist die Investition aus organisatorischer Sicht zur Gewährleistung von Genauigkeit, Gültigkeit und Konsistenz der Servicedaten in allen Bereichen, in denen eine Interaktion mit den Kunden stattfindet. Verglichen mit allen anderen Unternehmen (41%) wird dieser Ansatz von 55% der Best-in-Class-Unternehmen verfolgt. Wie bereits festgestellt, führen mehrere Kanäle für die Bereitstellung von Dienstleistungen zu einem verminderten Arbeitsaufkommen für Callcenter und Außendienstmitarbeiter, vorausgesetzt die vorhandenen Servicedaten sind akkurat und effizient. Werden andererseits über diese Kanäle nichtkonsistente Service-Meldungen verbreitet, führt dies bei den Kunden zu Irritationen und letztendlich zu einem Vertrauensverlust in die Glaubwürdigkeit dieser Service-Kanäle, wodurch der eigentliche Zweck letztendlich verfehlt wird. Ist dem Kunden bewusst, dass er bei der Webrecherche keine unnötige Zeit verschwendet, so wird er dieses Medium auch nutzen. ~ Direktor, Mittelständisches nordamerikanisches Telekommunikationsunternehmen Für eine effektive Überwachung des Nutzens dieser Strategien setzen 55% der Best-in-Class-Unternehmen auf eine proaktive Protokollierung und

Seite 16 Überwachung von Kunden-Feedback. Dadurch gewährleisten sie eine Bereitstellung der korrekten Kundenerfahrungen, unabhängig vom genutzten Service-Kanal. Diese Umfragen bieten den Best-in-Class-Unternehmen weiterhin die Möglichkeit, Informationen und Angebote innerhalb der Kanäle auszutauschen, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Seite 17 Kapitel 2: Anforderungen für ein erfolgreiches Benchmarking Der Erfolg sämtlicher Initiativen und Programme zur Unterstützung einer effektiven Bereitstellung von Service und Kundenmanagement hängt letztendlich von der Art der organisatorischen Möglichkeiten und der verfügbaren Prozesse ab. Die Feststellung dieser notwendigen Mittel, insbesondere für die Protokollierung, Verfügbarkeit und das Management von Servicedaten sowie die organisatorische Lücke, die für die Bereitstellung dieser Mittel geschlossen werden muss, unterstützt die Serviceanbieter dabei, Best-in-Class-Status zu erreichen. Fast Facts 24% der Serviceanfragen hätten in Best-in-Class-Unternehmen mithilfe kostengünstigerer Bereitstellungskanäle gelöst werden können. In strukturschwachen Unternehmen sind es sogar 44%. Best-in-Class-Unternehmen tendieren nahezu doppelt so häufig wie alle anderen Unternehmen dazu, Selbsthilfe- Lösungen, Wissensmanagement oder CRM-fähige Callcenter Managementlösungen zu nutzen Dank dem Einsatz von Selbsthilfe- Lösungen konnten Best-in-Class- Unternehmen eine 10%-ige Senkung der gesamten Servicekosten erreichen Best-in-Class-Unternehmen konnten dank dem Einsatz von Callcenter Managementlösungen die Produktivität von Callcenter- Mitarbeitern um 18% erhöhen Best-in-Class-Unternehmen verzeichnen dank dem Einsatz von Wissensmanagementlösungen einen 24%-igen Rückgang der eingehenden Anrufe

Seite 18 Fallbeispiel - Unilever Unilever bearbeitet jährlich ungefähr 3,5 Millionen Kundenkontakte, wobei das Callcenter mehr als 90 Marken unterstützt, die von Verbrauchern in den USA, Mexiko und Kanada genutzt werden. Zur Unterstützung der Bereitstellungskanäle des Callcenters war das Unternehmen bestrebt eine Self-Service-Lösung anzubieten, die unmittelbaren Zugriff auf die von den Kunden gewünschten und benötigten Daten bietet sowie außergewöhnliche Erfahrungen, verminderte Betriebskosten und eine erhöhte Service-Effizienz gewährleistet. Verschiedene Versuche in der Vergangenheit, einen Online-Self-Service-Service anzubieten, um die zunehmende Anzahl eingehender Anrufe und E-Mails einzudämmen, führten nur zu kurzfristigen Ergebnissen. Die genutzten Technologien konnten die Erwartungen und hohen Service-Standards des Unternehmens nicht erfüllen. Das Team entschied sich schlussendlich für eine Self-Service-Lösung des Anbieters, der auch für das interne Callcenter Wissensmanagement und die Self-Service-Lösung zuständig war. Die Implementierung folgte zunächst für die Marken-Websites Popsicle, Klondike und Breyers in den USA. Grund hierfür war eine Welle von E-Mails aufgrund von geplanten 800 Markteinführungen. Dank dem Verbraucher-Tool zur Self- Service-Nutzung konnte bereits unmittelbar eine Rendite erzielt werden. Bereits bei der Implementierung konnten schon 90% aller Anfragen erfolgreich gelöst werden. Die an die Vertreter weitergeleiteten E-Mails konnten damit auf 10% reduziert werden. Nach den drei anfänglichen Implementierungen folgten Anfang September 2009 weitere für die Marken-Websites Promise und Hellmann s und kurz danach für die Website Skippy. Dank der problemlosen und einfachen Implementierung und der schnellen Akzeptanz durch die Kunden erfüllt das Unternehmen die Planvorgaben, um das für 2009 gesetzte Ziel, insgesamt sieben Websites mit viel Datenfluss entsprechend umzustellen. Der Erfolg von Unilever mit Online-Selbsthilfe-Lösungen ist möglich dank einem allgemeinen Wissenstool. Dieses wurde so entwickelt, dass auf effektive Art und Weise eine Vielzahl von Problemen über die Website des Unternehmens, das Intranet-Portal, das Callcenter, E-Mail, Chat oder sonstige Kanäle gelöst werden konnte. Das System versteht und verarbeitet Daten in natürlicher Sprache, d. h. die Bedeutung einer Kundenfrage kann interpretiert werden, wodurch in 99% der Fälle sehr spezielle, prägnante und akkurate Antworten möglich sind. Der Anwender (Verbraucher oder Vertreter) kann eine Frage stellen und er erhält mit minimalem Aufwand eine schnelle Antwort. weiter

Seite 19 Fallbeispiel - Unilever Sind weitere Informationen seitens des Anwenders erforderlich, um die speziellen Anforderungen und Fragen zu verstehen, so ist es über die Sprachoptionen des Systems möglich, "live" mit einem Fachmann zu sprechen. Es erfolgt ein interaktiver, textbasierter Dialog, um relevante und textbezogene Antworten auf die Fragen bieten zu können. Das Ergebnis ist eine höhere Problemlösungsquote. Wo es möglich war, wurde das System so strukturiert, dass die Eingabe des Anwenders zum Abfragen und Einbinden von speziellen Informationen des Verbrauchers, Kunden oder sonstigen Datenverzeichnissen in die Antworten eingebunden wird. Dadurch hat Unilever die Möglichkeit, das Antwortmuster auf die speziellen Anforderungen oder Situationen des Kunden anzupassen, was sich dann in verstärktem individuellem Service niederschlägt. Seit der Implementierung konnte Unilever deutliche Ergebnisse erzielen. Hierzu zählen: 90%-iger Rückgang des E-Mail-Aufkommens als Ergebnis einer effektiven Online-Self-Service-Lösung 50%-iger Rückgang der Anrufe beim internen Helpdesk, da die ungefähr 135 Vertreter unmittelbaren Zugriff auf eine Vielzahl von Daten von Wissensbanken des gesamten Unternehmens haben Verbesserte Bearbeitungszeiten Erstmaliger Online-Zugriff auf Paket-Informationen und Diagramme, wodurch das Unternehmen in der Lage ist, große Verzeichnisse physischer Pakete für Hunderte von Produkten abzuschaffen Alle aus dieser Gesamtlösung resultierenden Funktionen sind wichtig für Unilever, insbesondere bei Berücksichtigung des weit gestreuten Angebots an Marken und Produkten sowie den vielfältigen Kundenanforderungen. Die Lösung ermöglicht eine höhere Vielseitigkeit, indem dem Unternehmen konsistente, markenspezifische Antworten und Informationen über mehrere Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen. Letztendlich ermöglicht der Blick auf das gesamte Wissensmanagement und die Self-Service-Lösung einen Best-in-Class-Service, sowohl über das Callcenter als auch online. Des Weiteren führt dieser Ansatz zu einer erhöhten Effizienz des Callcenters und einer höheren Kundenzufriedenheit. Das Unternehmen ist außerdem in der Lage, Kanal übergreifende, umsetzbare Kundenvorschläge zu protokollieren, um eine kontinuierliche Leistungsverbesserung voranzutreiben, bessere Verbrauchererfahrungen bereitzustellen, die Produktentwicklung zu unterstützen und zu erweitern, Möglichkeiten und Trends zu erkennen und zu nutzen, ein Risikomanagement durchzuführen und die Marktforschung zu verstärken.

Seite 20 Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit Best-in-Class-Serviceanbieter, deren Leistung anhand der wichtigsten Indikatoren festgelegt wird, nennen verschiedene in Tabelle 4 dargestellte Möglichkeiten, die in die fünf Kategorien des Aberdeen-Leistungsrahmen eingeordnet werden können: (1) Prozess (Arbeitsflüsse für Kontaktmanagement, Eskalation, und Feedback-Management); (2) Organisation (unternehmensweiter Fokus auf Möglichkeiten, einen verbesserten Kundendienst anzubieten mithilfe verschiedener Bereitstellungskanäle sowie verstärkter Sichtbarkeit und Übersicht); (3) Wissensmanagement (Zugriff auf Anlagen- und Servicedaten für Stakeholder, die dann entsprechend handeln und die Profitabilität beeinflussen können); (4) Technologie (Auswahl der geeigneten Tools und intelligenter Einsatz dieser Tools); und (5) Leistungsmanagement (Möglichkeit des Unternehmens, die Leistung rückzuverfolgen und zu messen und weitere Verbesserungen mit den erforderlichen Änderungen vorhandener Prozesse voranzutreiben). Tabelle 4: Der Leistungsrahmen Prozess Unternehmen Kenntnisse Technologie Best-in-Class Durchschnitt Strukturschwach Protokollierung von Service-, Anlagen- und Kunden-Servicedaten in Echtzeit 76% 51% 36% Möglichkeit/Berechtigung für Außendienstmitarbeiter, Kunden unmittelbar an eine höhere Support-Ebene weiterzuleiten, um eine Problemlösung sicherzustellen 73% 45% 43% Kunden erhalten Online-Zugriff auf zusätzliche Produkte und Serviceleistungen, basierend auf der Service-Historie 45% 19% 14% Fokus auf erweiterte Programm, um das Bewusstsein der Kunden auf Nicht-Callcenter basierte Service-Modelle zu stärken 36% 10% 16% Support-Mitarbeiter im Außendienst haben Zugriff auf Suchmaschinen oder Entscheidungsbäume in Echtzeit 61% 36% 29% Unternehmensweiter Zugriff auf Online-Datenbanken (zum Durchsuchen geeignet) mit protokollierten, Anlagen relevanten oder kundenspezifischen Informationen 45% 39% 31% Kunden verfügen über unmittelbaren webbasierten Zugriff auf Videos zur Unterstützung der Problemlösung oder entsprechende Entscheidungsbäume 27% 16% 12% Derzeit genutzte Kundenmanagement-Technologien: 10% der gesamten Ticket- Anfragen beschäftigen sich mit dem Zurücksetzen von Kennworten. Dieses Problem kann relativ einfach automatisiert werden, allerdings bedarf es geringen Schulungsaufwand, bis die Kunden dieses Tool nutzen können. Wird das Tool erneut benötigt, so können sie sich kaum noch daran erinnern, dass dieses Tool verfügbar oder wo es zu finden ist. Das Ticket-Portal muss daher einen logischen Hintergrund haben, [beispielsweise] einen auf Fähigkeiten basierten Routing- Baum." ~ Derek Hodovance, Vice President - Operations, Unity Business Networks