Manfred Don Budget-gesteuertes Bildungsmonitoring Erfahrungen der Zentralstelle Budgetierung und Controlling der Staatlichen Schulämter in Hessen
Leistungsprozesse im Masterplan Budget Personal Organisation Unterricht Organisation Unterricht Qualitätsentwicklung durch Beratung Aufsicht Service und Support Basis Services: Daten-Versorgung Finanzabwicklung Personaladministration 2
Qualitätssicherung und Innovation als Programmatik der Schulämter 1.) Services für rechtliche Schul- und Schülerangelegenheiten 2.) Services für Personalmanagement 3.) Services für die regionale Fortbildung 4.) Schulpsychologische Beratung 5.) Services für das Budget der Schulen 6.) Services für Unterrichtsqualität und Monitoring Schule Sonstige Lstg. Budget Amtsleitung und interne Verwaltung Administrative Dienste f. Schulen Personalmanagement Qualitätssicherung Unterricht Psychologische Beratung Rechtliche Schul- u. Schülerang. Fortbildung
Grundlagen Nach dem Haushaltsgrundsätzegesetz haben die von den Amtsleiterinnen und Amtsleitern bislang beschlossenen Kernleistungen solange bindenden Charakter, wie sie nicht offiziell ersetzt oder geändert werden. Auf dieser Basis sind die Kernleistungen im Haushalt des Landes Hessen verankert und mit einem Kontraktmanagement zu hinterlegen. Außerdem unterliegen wir in dieser Hinsicht Berichtspflichten. Dieser Stand (Januar 2008) ist auch von unseren Leistungsabnehmern - dem Buchungskreis Schulen - als Geschäftsgrundlage akzeptiert und kontraktiert. Die Kontrakte zwischen Mandantenleiter 2312 und den Ämtern
Ressourcenverwendung der Ämter
Aufteilung der Ressourcen in den Ämtern
Conclusio / Fragen Die Betrachtung geht von der Prämisse aus, dass die Buchungen im SAP System fachlich korrekt, vollständig und ehrlich vorgenommen wurden. Die Analyse der Zahlen zeigt, dass es offenbar gelungen ist, den Anteil der unterrichtsorientierten Arbeit (zumindest buchhalterisch) kräftig zu steigern, so dass nominell ein höherer Anteil der Arbeitskraft auf "Unterrichtsqualität und Monitoring" fließt als auf den Bereich "Personalmanagement". Damit wäre man den strategischen und planerischen Vorgaben aus dem Jahr 2007 nachgekommen. Weitergehende Fragen: Wurde dies nur (oder in erster Linie) durch den Einsatz von abgeordneten Lehrkräften erreicht? Wie sähe die Entwicklung aus, wenn man bei gewissenhafter Buchung nur das Stammpersonal betrachten würde? Drückt die Statistik auch das subjektive Empfinden der Leitung und Mitarbeiter in den Schulämtern aus? Hat dies zu Veränderungen im Verhältnis Schule - Schulämter geführt? Lässt sich diese Veränderung in der Qualität der schulischen Arbeit nachweisen?
Unterrichtsqualität und Monitoring
Personalmanagement
Regionale Fortbildung
Conclusio / Fragen Die Betrachtung zeigt eine große Schwankungsbreite im Leistungsverhalten der Ämter hinsichtlich der Frage, für welche Aufgaben die Ämter ihre Ressourcen schwerpunktmäßig einsetzen. Zugleich ergeben sich daraus ganz unterschiedliche Preise für gleichartige Leistungen. Sehr gravierend tritt diese Varianz bei der Kernleistung Services für die regionale Fortbildung der Schulen in Erscheinung, wo der Unterschied zwischen dem Maximum und dem Minimum mehr als das 4-fache beträgt. Dies verweist auf sehr unterschiedliche Vorstellungen in den Ämtern hinsichtlich der Frage, welche Rolle die regionale Fortbildung im Rahmen der schulamtlichen Arbeit einnehmen soll. Umgekehrt drückt sich dies logischerweise in den Anteilen der anderen Leistungen aus. Dies betrifft insbesondere die Kernleistung Unterrichtsqualität und Monitoring. Hier spiegelt sich die programmatische Setzung der jeweiligen Amtsleitungen, die schulfachliche Arbeit stärker auf Fragen der Unterrichtsqualität zu konzentrieren, in den Buchungsergebnissen wider. Dies ist insbesondere bei jenen Ämtern erkennbar, die den Anteil der Leistungserbringung in diesem Bereich auf über 40% gesteigert haben. Dies wirft die steuerungsrelevanten Fragen auf: Wird dieser Entwicklungsprozeß für alle Ämter angestrebt? Ist diese Entwicklungsrichtung durch die politische Rahmensetzung erwünscht? Sollte diese Entwicklung für alle Ämter standardisiert verlaufen?
Verhältnis interne Verwaltung / Output
Conclusio / Fragen Es ist dabei die Frage zu klären, ob die großen Abweichungen auf Grund objektiv unterschiedlicher Ausgangsbedingungen in der Region zustande kommen, oder ob diese auf Basis unterschiedlicher subjektiver Gewichtungen zu erklären sind. Ebenso muss der Effekt betrachtet werden, dass in kleineren Ämtern der Fixkostenanteil (z.b. interne Verwaltung) im Verhältnis höher ist, so dass beispielsweise die Kosten für die Verwaltung einer Lehrerstelle oder die Aufsicht über eine Schule wesentlich höher ausfallen als in einem größeren Amt. Hier stellt sich die Frage: Ist es politisch erwünscht, auf Dauer wesentlich höhere Kosten in Kauf zu nehmen, um in einer Region die Existenz eines Schulamtes zu gewährleisten? Festzuhalten gilt es hier, dass es sich bei den ermittelten Werten nicht um Zufallsergebnisse handelt, sondern dass diese Ergebnisse eine Fortschreibung von Tendenzen der Jahre 2005, 2006 und 2007 darstellen.
Quo Vadis Von grundsätzlicher Bedeutung für die Steuerung der Schulämter bei dem vorliegenden Ergebnis ist die Klärung der Frage der VARIANZ: oder Ist diese hohe Varianz als Ausdruck unterschiedlicher regionaler Bedingungen zu werten? Ist es ein Indiz für eine bestehende Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Ausrichtung schulamtlicher Arbeit?