Die vertagte Revolution

CAMELOT management Consultants Study Marketing & Sales Chemicals & Petrochemicals Pharmaceuticals & Life Sciences Consumer Goods Strategy & Business Model Innovation Business Transformation & Organization Performance & Growth Supply Chain Management Operational Excellence & Lean Manufacturing Sourcing & Procurement Logistics & Distribution Marketing & Sales Strategic Information Management Partner for IT Applications & Solutions Die vertagte Revolution Die Veränderungsdynamik des digitalen Marketings Studienergebnisse Neugierig? Value Chain Excellence. Strategy to Results.

Study Digitales Marketing Marketing & Sales Neugierig? Herausgeber Dr. Josef Packowski, Managing Partner, Camelot Management Consultants AG Projektteam Dr. Harald Münzberg, Leiter des Kompetenzzentrums Marketing & Sales, Camelot Management Consultants AG Sebastian Deck, Head of Marketing & PR, Camelot Management Consultants AG Wissenschaftliche Begleitung Prof. Dr. Roland Mattmüller, Inhaber Lehrstuhl für Strategisches Marketing, EBS Business School Mai 2012 ISBN 978-3-00-038177-5 2

Digitales Marketing Vorwort Das Internet findet statt, ob man nun dabei ist oder nicht. Dies gilt im Übrigen auch für uns als Berater. Auch die Camelot Management Consultants AG stellt sich dieser Entwicklung zugegeben in evolutionären Schritten. Da wir uns heute der Digitalisierung der Welt und ihrer ständigen Beschleunigung nicht entziehen können, empfehlen wir die eigene digitale Transformation strukturiert und strategisch umzusetzen. Hierzu schlägt Camelot einen Ansatz zur digitalen Transformation vor, der in erster Linie darauf abzielt, die alte mit der neuen Welt zu verzahnen und dabei vor allem die Menschen mitnimmt. Wenn man so will, soll aus eins plus eins drei werden. Unsere integrierter Beratungsansatz, der Strategie-, Prozess- und IT-Kompetenz miteinander verbindet, bietet auch eine ideale Kombination, um Unternehmen auf dem Weg der digitalen Transformation ihrer Fähigkeiten erfolgreich zu begleiten. Der Camelot-spezifische Ansatz, der gegen Ende der Studie dargestellt wird, ermöglicht es Unternehmen, die Möglichkeiten digitaler Kanäle für ihr Marketing systematisch auf ihr Nutzenpotenzial hin zu analysieren und daraus eine konkrete digitale Strategie abzuleiten. Die Analyse bestimmt die Ziele der digitalen Transformation und gleicht diese mit der Unternehmensstrategie und Budgetplanung ab. In der zweiten Phase entsteht daraus ein Transformationsplan für die Unternehmensorganisation unter Berücksichtigung der jeweiligen Verantwortlichkeiten. In der dritten Phase werden die Einzelelemente geplant und in ein Trackingsystem eingebunden. Mit diesem Element werden die Voraussetzungen für ein plan-do-review geschaffen, um auch in der Umsetzung den Erkenntnisfortschritt festzuhalten und gegebenenfalls die Planung anzupassen. Im Rahmen der vierten Phase werden notwendige organisatorische Maßnahmen definiert, die zu einer veränderten Governance-Struktur von Marketing und Sales führen können. In die Studie wurden zirka 100 ausgewählte Unternehmen der konsumnahen Industrien, sowohl Hersteller als auch Händler, quer durch alle Unternehmensgrößen, eingebunden. Die Ergebnisse werden im Folgenden anonymisiert dargestellt. Tendenzaussagen sollen Entwicklungsperspektiven aufzeigen. Die Studie entstand in Kooperation mit Prof. Dr. Roland Mattmüller, dem Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der EBS Business School. An dieser Stelle möchte ich mich auch herzlich bei allen Unternehmen für ihre Teilnahme und ihre wertvollen Anregungen bedanken, sei es online oder in persönlichen Tiefen-Interviews. Dr. Josef Packowski Managing Partner Camelot Management Consultants AG Mannheim im Mai 2012 3

Study Digitales Marketing Management Summary Digitale Transformation Der Titel unserer Studie Die vertagte Revolution ist Programm. Die Er geb - nisse zeigen: Digitales Marketing wird das Design des Marketing-Mixes in absehbarer Zeit nicht nachhaltig revolutionieren. Einzelne Experimentierflächen im Bereich sozialer Netzwerke werden meist noch unkoordiniert nebeneinandergereiht und an vorhandene traditionelle Konzepte in der IT oder im Marketing angedockt Digitalisierungsinitiativen sind in der Tendenz Einzelinitiativen und zielen überwiegend auf Crowd Sourcing und Open Innovation. Die Studienteilnehmer sehen keine weitreichende Individualisierung des Produktangebots einen Abschied vom Industriemodell des Markenartikels wird es also in absehbarer Zeit nicht geben. Die Realität ist eher: Digitalisierung beschränkt sich für mehr als ein Drittel der Unternehmen immer noch überwiegend auf die Nutzung von Standard-Kommunikation etwa über Internet, E-Mail oder Suchfunktionen. Die breite Mehrheit experimentiert in digitalen Kanälen. Nur etwa zehn Prozent geben an, sie verfügten über eine übergeordnete digitale Strategie und ihre Initiativen folgten einem strategischen Plan. Die Haupteffekte der neuen Möglichkeiten sehen die Teilnehmer in der Stärkung der Kundenbeziehung und der Individualisierung der Kommunikation direkt messbare Umsatz- und Gewinnsteigerungen werden meist weder erwartet noch realisiert. Nur einzelne Vorreiter setzen bereits auf eine Digitalisierungsstrategie. Diese werden dann durch massive Veränderungen des Kaufverhaltens getrieben. Hier sind Unternehmen unterschiedlichster Kategorien unterschiedlich betroffen. Die befragten Unternehmen sehen prinzipiell die Notwendigkeit einer integrierten Verzahnung ihrer digitalen Einzelaktivitäten und der Einbindung in die Vermarktungs- und Kommunikationsstrategien für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil nachhaltiges Momentum erreicht Digitales Marketing den Befragten zufolge nur dann, wenn die Digitalisierungsstrategie integraler Bestandteil der gesamten Strategieentwicklung wird. 4

Die meisten Unternehmen sind in der Beurteilung der Situation in ihrem Geschäftsmodell gefangen. Kernfrage ist dabei, wie man die alte und die neue Welt aufeinander abstimmt; wie sind die Prioritäten und Veränderungsgeschwindigkeit zu setzen? Auch die Notwendigkeit des Aufbaus einer digitalen Supply Chain wird nicht gesehen, also die Fähigkeit Informationen für einen Dialog mit den Konsumenten bereitzustellen. Die Möglichkeit der Echtzeitkommunikation mit den Konsumenten erfordert Prozesse, die einen individuellen Dialog auch über kontextrelevante Informationen hinaus ermöglichen und das rund um die Uhr. Was ist also das Haupthindernis? Der Studie zufolge schrecken die Unternehmen vor allem vor der Notwendigkeit des Aufbaus neuer Kompetenzen, der Integration in historisch gewachsene IT-Landschaften und der Verknüpfung mobiler Plattformen mit bestehenden ERP-Systemen zurück. Neben den technischen Hindernissen fehlt es momentan noch vor allem an organisatorischen Regeln, die einen strategiekonformen Dialog ermöglichen. Eine weitere Erkenntnis der Studie: Die Aktivitäten des digitalen Marketings sind noch nicht wirklich ergebnisrelevant. Dies ist wenig überraschend, da sie aktuell noch neben dem existierenden Geschäftsmodell stehen. Es bleibt abzuwarten, inwieweit es den Marktteilnehmern gelingt, die Art und Weise, wie sie ihr Geschäft aufstellen und betreiben, zu verändern. Die Konsequenz wäre ein weiterentwickeltes Geschäftsmodell mit veränderten Strukturen und Prozessen. Der Titel der Studie darf jedoch nicht zu dem Trugschluss führen, digitale Kanäle hätten für das Marketing keine Relevanz. Schließlich bezeichnet die Studie die Revolution ja nicht als abgesagt, sondern lediglich als vertagt. Das eigent liche Potenzial liegt in der Veränderung der Prozesse und der operativen Plattform, um die Zusammenarbeit mit dem Kunden und Konsumenten noch reibungsloser zu gestalten als heute. Unternehmen, die sich hier schneller und nachhaltiger öffnen, werden die digitale Transformation zu ihrem Wettbewerbsvorteil nutzen. Dr. Harald Münzberg Leiter Kompetenzzentrum Marketing & Sales Camelot Management Consultants Prof. Dr. Roland Mattmüller Inhaber Lehrstuhl für Strategisches Marketing EBS Business School Mannheim, Mai 2012 5

Study Digitales Marketing Inhaltsverzeichnis Management Summary 4 1 Der technologische Rahmen und die Bewertungsmuster der digitalen Präsenz 1.1 Zeitringe 1.2 Die digitale Umklammerung 7 7 8 2 Experiment oder Strategie 2.1 Warum eine Studie zum digitalen Marketing? 2.2 Mehr Evolution als Revolution Ergebnisse im Überblick 10 10 11 3 Die digitale Veränderungsdynamik im Marketing-Mix 3.1 Produktpolitik Verzahnung mit informationsbasierten Modulen 3.2 Kommunikationspolitik Gestalter im Beziehungsmanagement 3.3 Platzierung Finden und Orientierung geben 3.4 Absatzkanalarchitektur Zugangsmanagement 24/7 3.5 Preispolitik Nenner-orientiert 3.6 Ansätze für eine organisatorische Verankerung 13 13 16 20 21 24 26 4 Der Camelot-Ansatz der digitalen Transformation 4.1 Zielsetzung Verzahnung mit der neuen Welt 4.2 Transformationsplanung Den Weg bestimmen 4.3 Eine Lernplattform schaffen 4.4 Die organisatorische Aufstellung 27 27 28 29 30 5 Die vertagte digitale Revolution 5.1 Betroffenheit aus Sicht verschiedener Kategorien 5.2 Ausblick: Internet findet statt ob man dabei ist oder nicht 31 31 32 Abbildungsverzeichnis 35 6

1 Der technologische Rahmen und die Bewertungsmuster der digitalen Präsenz 1.1 Zeitringe Der Umgang mit Informationstechnologie durchzieht aus heutiger Sicht unser ganzes Leben. Dabei ist die Erstellung von digitalen Inhalten über PCs und Macs eine vergleichsweise junge Disziplin. Man muss sich bei all dem Apple-Hype vergegenwärtigen, dass Steve Jobs und Steve Wozniak den Apple-II-Homecomputer erst 1977 vorgestellt haben. Die erste Windows-Version folgte 1985, wirklich benutzerfreundlich wurde das System erst 1990 mit Windows 3.0. Das World Wide Web wurde erst 1991 von Berners- Lee mit dem Ziel entwickelt, den Informationsaustausch zwischen Wissenschaftlern zu vereinfachen 1. Schließlich entwickelte Netscape 1994 den ersten kommerziellen Browser, ein Computerprogramm zur Darstellung von Websites. 1998 kam es zur Gründung von Google (Sergey Brin und Larry Page), gefolgt von dem Online-Lexikon Wikipedia 2001. Mit Mark Zuckerberg s Facebook ging im Jahr 2004 die heute weltweit größte Internetplattform online. Mit diesen wenigen Meilensteinen war prinzipiell der Weg zur uneingeschränkten Vernetzung in einer offenen, nicht proprietären und kostenlosen Umgebung und dem fast zeitlosen Datenaustausch geschaffen. Und heute gehört die Nutzung des Internets selbst mobil, zum Beispiel über Smartphones zu einem täglichen Ritual. Das Nutzen von Google, das Einkaufen über Amazon, das Nachschlagen in Wikipedia oder das Einstellen von selbst erstellten Videos in YouTube sind für viele zur Selbstverständlichkeit geworden. Desk/ Laptops Abbildung 1: Social Media Landscape Conversations Publishing Sharing Smartphones Localization Playing Tablets Buying Networking Interactions Connected devices Quelle: www.fredcavazza.net 1 Diese erste Website hatte die folgende Adresse: http//info.cern.ch 7

Study Digitales Marketing 1.2 Die digitale Umklammerung Die Zeitringe der folgenden Abbildung geben einen Überblick über die junge Disziplin und ihre Treiber: Abbildung 2: Zeitringe der Digitalisierung Multi Channel Customer Interface Social Networking VoIP Smartphone Online Channel CommuniCation IP-PBX IM Tele Channel UCC E-Mail Voicemail LAN baded Mail Pagers PBX Snail Mail Fixed Line Phone Fax Store Door to Door Roadshows Telepresence Online Knowlege Base Video Conferencing Optical Knowledge Base Voice Conferencing Electronic Funds Transfer Tele / Branchless Banking ATM E-Commerce M-Commerce Magnetic Knowledge Base In-Person Team Meetings Whiteboarding Sessions Physical Knowledge Base Cheque Credit Card Cash Predominantly Manual Manufacturing Physical Files Typowriters PC Collaboration Live Marketing Social Network Net Meeting Tape Drives Semi-Automatic Manufacturing Computer Aided Manufacturing Laptop CD Smart Manufacturing Cloud Computing Tablet Storage as a Service Infrastucture Commerce / Financial 1950-1970 Digital Early Days 70 s & 80 s Digital Progression The 90 s Digital Acceleration 2000 Present Digital Transformation Mit wachsender Dynamik wird die digitale Transformation unser Leben noch nachhaltiger verändern. Reale und virtuelle beziehungsweise digitale Welten verzahnen sich zunehmend. Diese Veränderungsdynamik wird Geschäftsmodelle noch stärker in Frage stellen als es heute schon der Fall ist, und die Grenzen von Unternehmen und die Formen der Arbeitsteilung werden neu geordnet. Skepsis und Euphorie treffen, beeinflusst von spezifischen Lebensumständen, bei den digitalen Möglichkeiten aufeinander. So reflektiert beispielsweise Frank Schirrmacher aus der Perspektive des informationszentrierten Geschäftsmodells Journalismus 2 : Wir können so tun, als sei alles beim Alten. Aber in Wahrheit erlebt unsere Branche die industrielle Revolution des Geistes, ihrer eigenen Arbeit, ihrer Prinzipien, ihrer Kategorien....Ich weiß nicht was Google und Facebook über die Kommunikation von Menschen wissen. Ich glaube, wenn wir es wirklich wüssten, dann würde es uns hier reihenweise den Atem verschlagen....aber das sind jetzt unsere Konkurrenten, auch unsere Gegner. Die Messbarkeit von Informationen und die Verwertbarkeit solcher Artikel an Anzeigenkunden bedeutet eine Gefahr... 2 Journalisten des Jahres, Auszug aus der Dankesrede, in: Handelsblatt, 9. Februar 2011 S. 54 8

Als Vertreterin der Generation Internet formuliert Danah Boyd: I m 31 years old. I ve been online since I was a teen. I ve grown up with this medium and I embrace each new device that brings me closer to being a cyborg. I want information at my fingertips now and always. There s no doubt that I m not mainstream. But I also feel really badly for the info-driven teens and college students out there being told that learning can only happen when they pay attention to an audio-driven lecture in a classroom sitting.... 3 Es ist eine Tatsache, dass immer mehr Zeit und Aufmerksamkeit im Internet gebunden sind und für die klassischen Medien verloren gehen. Kleinanzeigen/Auktionen Unterhaltung Abbildung 3: Monatlicher Zeitkonsum in mill. Std. (U.S. Zeit) Software Info Suchmaschinen Videos/Filme Portale E-Mail Spiele Social Networks/Blog 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Quelle: nielsen wire : What Americans do Online, August 2, 2010 Karl Schwab führt zum Auftakt des Davos Weltwirtschaftsforums neutraler, aber auch mit dem Verweis auf eine Herausforderung aus: Wir sind uns nicht in vollem Umfang bewusst, wie sehr unser Leben digitalisiert ist. In der Medizin, Bildung und vielen anderen Feldern haben sich die Grenzen verschoben; wir sehen täglich mehr digitale Möglichkeiten (Schwab, 2011). Die Art und Weise, wie Produkte definiert und positioniert werden, wird sich genauso verändern wie der Marktzugang. Das Gestaltungspotenzial der Informationsintensität und -reichweite wird Märkte zunehmend prägen. Deshalb wird sich nach unserer Auffassung gerade im Marketing diese Veränderungsdynamik voll entfalten. Marketiers haben die Chance, am Leben ihrer Kunden virtuell teilzuhaben und es in großen Teilen zielgeleitet mitzugestalten. Die Frage ist allerdings, wie schnell und in welchem Umfang. 3 Dana Boyed, Microsoft Research new England; http://www.experientia.com/blog/danah-boyd-on-new-habits-in-a-connected-world 9

Study Digitales Marketing 2 Experiment oder Strategie 2.1 Warum eine Studie zum digitalen Marketing? Ein Dialog in Echtzeit. Individuell, auf die Wünsche des Einzelnen ausgerichtet. Mit einer Systemplattform, die integriertes webbasiertes Arbeiten, nach innen und zum Kunden hin, ermöglicht. Strukturelle und prozessuale Systembrüche im Unternehmen sind abgebaut. Dabei werden die Potenziale der zunehmenden Anzahl der Kommunikations- und Absatzkanäle ausgeschöpft rund um die Uhr 24/7. Eine Revolution in Marketing und Vertrieb, die die Art und Weise der Marktbearbeitung auf den Kopf stellt und gewohnte Arbeitsweisen, wie zum Beispiel die Besuchstouren des Außendienstes, nahezu überflüssig macht. Oder mit individuellen Services auf die Wertschätzung des Produktes einwirkt oder im Kern sogar verändert. Die Ideen der Kunden und Konsumenten können unmittelbar berücksichtigt werden. So könnte eine Revolution im Marketing aussehen. Und tatsächlich lassen sich Leuchtturmprojekte benennen, die die hier angerissenen Facetten belegen. Insbesondere, wenn man diese nebeneinander stellt. Ein Abgleich mit den Möglichkeiten des eigenen Geschäftsmodells dämpft in der Realität dann jedoch oft die Euphorie. Auslöser für diese Studie waren Gespräche mit Entscheidern aus der Konsumgüterindustrie, die der Digitalisierung offen aber beobachtend gegenüberstehen. Eine gewisse Skepsis über den wirklichen Veränderungsdruck war der begleitende Unterton dieser Diskussionen. Gleichwohl wurde eingeräumt, dass die nachrückenden Generationen nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter sehr viel offener mit der Digitalisierung und ihren Phänomenen, wie zum Beispiel der Nutzung von Suchmaschinen, der Mitgliedschaft bei Facebook oder dem Internetzugang über Smartphones umgehen. Einstimmigkeit herrschte darüber, dass man sich diesen veränderten Verhaltensmustern stellen und perspektivisch auch die eigene Unternehmensstrategie daran ausrichten müsse. Insgesamt haben an der Befragung zirka 100 Unternehmen teilgenommen, in Online-Befragungen, Telefongesprächen und persönlichen Tiefen-Interviews. Die Befragten repräsentieren Unternehmen aller Größen und decken die konsumnahen Industrien ab, von Herstellern bis zum Handel. Die Studie wurde geleitet von Prof. Dr. Roland Mattmüller, Inhaber des Lehrstuhls für Strategisches Marketing an der EBS Business School, und von Dr. Harald Münzberg, Leiter des Kompetenzzentrums Marketing & Sales bei Camelot Management Consultants. 10

2.2 Ergebnisse im Überblick Mehr Evolution als Revolution Basis der Studie waren zehn Thesen. Der Leitfaden der Thesen ist, eine Einschätzung zur Veränderungsdynamik des digitalen Marketings zu entwickeln. Die Kernfragen zielen beispielsweise auf die Ambitionen und Prioritäten oder Herausforderungen bei der Umsetzung der digitalen Strategie ab. Durch Beispiele wird anhand des Marketing-Mixes versucht, die Veränderungsdynamik zu greifen. Ein zentraler Aspekt der Studie ist auch die Frage, ob das Industriemodell des Markenartikels und seine Sozialtechniken seine Überzeugungskraft verliert. Die folgenden zehn Thesen lagen der Befragung zugrunde: Die Digitalisierung prägt schon lange das operative Handeln Internet, E-Mails und Wikis sind im Alltag etablierte Sozialtechniken. Einzelne Experimentierflächen werden nebeneinandergereiht und an vorhandene traditionelle Konzepte angefügt Digitalisierungsinitiativen sind in der Tendenz mehr Einzelinitiativen; sie werden zum Beispiel an vorhandene Initiativen in der IT oder im Marketing angedockt. Die Akzeptanz sozialer Netze führt zum grundsätzlichen Überdenken der Digitalisierungsstrategie der Unternehmen die anfängliche Skepsis bricht auf, die Unternehmen öffnen sich den Social Media-Plattformen, allen voran Facebook. Erst durch eine integrierte Verzahnung der Einzelaktivitäten und deren Einbindung in die Vermarktungs- und Kommunikationsstrategien können nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickelt werden nachhaltiges Momentum ergibt sich erst, wenn die Digitalisierungsstrategie integraler Bestandteil der Strategieentwicklung wird. Die digitale Öffnung führt zur Notwendigkeit des Aufbaus einer digitalen Supply Chain die mögliche Kommunikation in Echtzeit mit den Konsumenten erfordert Prozesse, die einen individuellen Dialog nicht nur mit kontextrelevanten Informationen befähigen, sondern auch eine 24/7 -Bereitschaft zur Kommunikation unterstützen. Der Dialog mit dem Kunden und Konsumenten wird durch die Vielzahl der Kontaktangebote ungleich komplexer nicht nur die Anzahl der Kontakte nimmt zu, sondern auch die Verbreitungsgeschwindigkeit der Inhalte. Die integrierte Verzahnung der digitalen Module schafft auch weitreichende Anpassungen in der operativen Neugestaltung der Marketing- und Vertriebsplattform virtuelle und reale Absatz- und Kommunikationskanäle sind zum Kunden und in die eigene Organisation als integriertes Angebot zu organisieren. Strukturelle Anpassungen, ausgelöst durch Integrationserfolge der digitalen Module, sind zu erwarten die Kompetenzzentren Informationstechnik/-Management und (digitales) Marketing wachsen immer stärker zusammen. Firmenindividuelle Wikis beschleunigen nicht nur den Informationsaustausch, sie schaffen auch eine informelle Schattenorganisation und machen diese auch transparent Informationsaustausch jenseits der Reporting-Strukturen wird zum Standard, der Vorgesetzte muss seine Rolle neu definieren. Kommunikation mit dem Kunden/Konsumenten erfolgt in Echtzeit wann immer, wo immer und kontextunabhängig die situationsgetriebene Erwartung der Kunden und Konsumenten erfordert eine Betriebsbereitschaft rund um die Uhr. 11

Study Digitales Marketing Die untenstehende Abbildung gibt eine Einschätzung, wie die Bestätigungstendenz der Antwortmuster ausfällt. Zusammengefasst zeigt sich, dass eine Öffnung stattfindet. Erfahrung sammeln ist häufig das zentrale Motiv der digitalen Initiativen. Der Integration und strategischen Herleitung könnte noch mehr Raum gegeben werden. Dies gilt ebenso für eine Vision zur Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle. Abbildung 4: Digitales Marketing Thesen Digitales Marketing Thesen 1. Die Digitalisierung prägt schon lange das operative Handeln Internet, e-mails und Wikis sind etablierte Sozialtechniken im Alltag Antwortmuster 2. Einzelne Experimentierflächen werden nebeneinandergereiht und an vorhandene traditionelle Konzepte angereiht Digitalisierungsinitiativen sind in der Tendenz mehr Einzelinitiativen; sie werden z.b. an vorhandene Initiativen in der IT oder im Marketing angedockt. 3. Die Akzeptanz sozialer Netze führt zum grundsätzlichen Überdenken der Digitalisierungsstrategie der Unternehmen die anfängliche Skepsis bricht auf, die Unternehmen öffnen sich den Social Media Plattformen, allen voran Facebook. 4. Erst durch eine integrierte Verzahnung der Einzelaktivitäten und Einbindung in die Vermarktungs- und Kommunikationsstrategien können nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickelt werden nachhaltiges Momentum wird erst erzielt, wenn die Digitalisierungsstrategie integraler Bestandteil der Strategieentwicklung wird. 5. Die digitale Öffnung führt zur Notwendigkeit des Aufbaus einer digitalen Supply Chain die mögliche Kommunikation in Echtzeit mit den Konsumenten erfordert Prozesse, die einen individuellen Dialog nicht nur mit kontextrelevanten Informationen befähigen, sondern auch eine 24/7 Bereitschaft zur Kommunikation unterstützen. 6. Der Dialog mit dem Kunden und Konsumenten wird durch die Vielzahl der Kontaktangebote ungleich komplexer nicht nur die Anzahl der Kontakte nimmt zu, sondern auch die Verbreitungsgeschwindigkeit der Inhalte. 7. Die integrative Verzahnung der digitalen Module schafft auch weitreichende Anpassungen in der operativen Neugestaltung der Marketing und Vertriebsplattform virtuelle und reale Absatz- und Kommunikationskanäle sind zum Kunden und in die eigene Organisation als integriertes Angebot zu organisieren. 8. Strukturelle Anpassungen, ausgelöst durch Integrationserfolge der digitalen Module, sind zu erwarten die Kompetenzzentren Informationstechnik/-Management und (digitales) Marketing wachsen immer stärker zusammen. 9. Firmenindividuelle Wikis beschleunigen nicht nur den Informationsaustausch, sie schaffen auch eine informelle Schattenorganisation und machen diese auch transparent Informationsaustausch jenseits der Reportingstrukturen wird zum Standard, der Vorgesetzte muss seine Rolle neu definieren. 10. Kommunikation mit dem Kunden/Konsumenten erfolgt in Echtzeit wann immer, wo immer und kontextunabhängig die situationsgetriebene Erwartung der Kunden und Konsumenten erfordert eine Betriebsbereitschaft rund um die Uhr. Nicht bestätigt Teilweise bestätigt Bestätigt 12

3 Die digitale Veränderungsdynamik im Marketing-Mix Die anstehende, zum Teil schon in Ansätzen intensiv wahrnehmbare Veränderungsdynamik der Digitalisierung soll im Folgenden unter Zuhilfenahme des klassischen Marketing-Instrumentariums an bereits umgesetzten Fallbeispielen diskutiert werden. Dabei zeigen sich Auswirkungen auf die Bereiche Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Platzierung und Absatzkanalarchitektur, gefolgt von einer Einschätzung der Möglichkeiten in der Preispolitik. Im zweiten Schritt werden die Beispiele an ausgewählten Befragungsergebnissen der Camelot-Studie Digitales Marketing reflektiert. Am Schluss steht ein Fazit zu jedem Kerntreiber, um einerseits die bisherige Entwicklung im Zuge der Digitalisierung zusammenzufassen und andererseits einen Ausblick in die Zukunft zu geben und weitere notwendige Schritte aufzuzeigen. 3.1 Produktpolitik Verzahnung mit informationsbasierten Modulen Insbesondere bei digitalen Produkten und informationszentrierten Geschäftsmodellen, wie zum Beispiel Finanzdienstleistungen, Software und Wissenschaft, ist das Veränderungspotenzial weitreichend. Ganze Geschäftsmodelle und ihre Wertschöpfungsketten haben sich insbesondere an den Schnittstellen zu ihren Transaktionspartnern verändert: Kauf- und Mietverträge werden über das Internet geschlossen, Produkteigenschaften und Preise werden vergleichend analysiert und Aktien werden in Echtzeit rund um die Uhr gehandelt, um nur einige Beispiele zu nennen. Deshalb ist der Einfluss auch schon real, wenngleich noch nicht als Geschäftsmodell für Massenmärkte ausgelegt. Das ipad und vergleichbare Wettbewerbsprodukte schaffen es, auch unabhängig von Werbeeinnahmen, interessante Möglichkeiten und neue Geschäftsmodelle für journalistische Leistungen umzusetzen. Aber welche Veränderungspotenziale haben Angebote, die zumindest auf den ersten Blick wenig oder nichts mit einem informationsbasierten Nutzenversprechen zu tun haben? Oder welche Änderungen sind bei den Angeboten des täglichen Bedarfes abzusehen? Getrieben durch die digitale Welt ist zu beobachten, dass sich Wertschöpfungsketten verschiedener Märkte miteinander verzahnen. So bietet beispielsweise adidas einen interaktiven, persönlichen Trainingsservice für Sportler an. Technologische Basis ist eine Website sowie Software für Smartphones. Die Informationen über Blutdruck und Puls des Nutzers nehmen Einfluss auf die individuellen Trainingspläne. Eine dadurch mögliche Steigerung der Leistungsfähigkeit strahlt auch auf die wahrgenommene Produktqualität des Laufschuhs ab. Das Produkt, besser Konzept, ist ein Modul einer Freizeitaktivität oder unterstützt das systematische, leistungsorientierte Trainieren. In diesem Fall muss die Konzepthoheit bei der Marke adidas liegen. Die Marke ist die Konzeptplattform, auf der die Module Kernprodukt, Information und Informationstechnologie zu orchestrieren sind. 13

Study Digitales Marketing Abbildung 5: Das Angebot von zusätzlichen Informationen steht im Vordergrund der digitalen Strategie; der Ambition, alle Kontakt- und Informationspunkte als vernetztes und integriertes System zu führen, wird (noch) nicht entsprochen. Frage: Wo liegen Ihre Prioritäten bei der Umsetzung der digitalen Strategie? % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ergebnisse (Mehrfachantworten möglich) A B C D E F G Ja Nein Antwortmöglichkeiten A Wir nutzen digitale Features als Zusatznutzen für unsere Produkte B Wir bieten unseren Kunden erweiterte Informationsmöglichkeiten zu unserem Unternehmen und unseren Produkten über unseren digitalen Kommunikationskanal an C Wir bieten auch den Kauf unserer Produkte über einen eigenen virtuellen Absatzkanal an D Wir lenken unsere Kunden über unsere Website zu Partnerplattformen, über die unsere Produkte zu kaufen sind E Wir nutzen auch soziale Plattformen zum Dialog mit unseren Kunden F Wir nutzen digitale Module (z. B. Bestellplattform, Wikis, Websites, Videos) sowohl zur Effizienzsteigerung nach innen als auch zum Dialog nach außen zum Kunden hin G Im vernetzten, integrierten Aufbau aller Kontakt- und Informationspunkte Die Ergebnisse der Studie bestätigen dies nicht als einen generellen Trend. Dennoch zeigt auch die Studie, dass das Angebot von erweiterten Informationen ein, wenn nicht das zentrale Element der digitalen Strategie ist. Ein anderes Beispiel der informationstechnisch getriebenen Verzahnung von Wertschöpfungsketten ist Medco. Medco versteht sich als die fortschrittlichste Apotheke der Welt. Das Unternehmen setzt auf prinzipiell verfügbaren Informationen über die Krankengeschichte von Patienten auf und bietet den Patienten, oft chronisch Kranken, die individuell passende Therapie an. Medco-CEO Snow führt hierzu aus: Wir sehen anhand der uns vorliegenden Daten, wie die Patienten ihre Medikamente nachordern. Wir sehen auch, was die Ärzte verschreiben. Über Daten genetischer Tests können wir bestimmen, ob das vom Arzt verschriebene Medikament für den jeweiligen Patienten überhaupt sicher und ob es richtig dosiert ist. Auch das Medco-Geschäftsmodell ist informationsbasiert. Die Kernleistung, Bereitstellung von Medikamenten, tritt in den Hintergrund. Die Kompetenz, prinzipiell verfügbare Informationen auszuwerten und in ein integriertes Gesundheitskonzept zu überführen, wird zur eigentlichen Basis der Wertschöpfung. 14

Automobilkonzerne, um ein weiteres Beispiel anzuführen, arbeiten an Mobilitätskonzepten der Zukunft. So testet Daimler mit dem Car2Go-Konzept ein Car-Sharing-Geschäftsmodell (Spiegel, 2010). Die Grundidee ist, eine bestimmte Anzahl von Smart Fahrzeugen in einer Stadt zu verteilen. Registrierten Kunden wird ein Chip auf den Führerschein geklebt. Diesen halten sie dann an ein Lesegerät am Smart und dieser öffnet sich. Die Abrechnung der Nutzung orientiert sich am Beispiel des Mobilfunks nach benutzten Zeiteinheiten. Das Auto kann nach der Nutzung überall in der Stadt abgestellt werden. Nach einem Test in Ulm wurde das Konzept ab 2011 in weiteren europäischen Städten ausgerollt. Peugeot geht mit seinem Mu-Konzept noch konsequenter in die Richtung eines serviceorientierten Geschäftsmodells. Hier können Kunden über eine Website ein ganzes Sortiment von Mobilitätsangeboten nutzen: Einen Van für den Umzug, eine Diesel-Limousine für die Reise mit der Familie, notwendiges Equipment für die Kinder, ein Elektroauto für die Ballungsräume, einen Motorroller für die Megacities. Die dahinterliegende Idee ist, Mobilitätslösungen anzubieten, die zum einen auf wechselnde Situationen und zum anderen umwelt-, beziehungsweise emissionsorientiert sind. Audi-CEO Stadler gibt hierzu ein anderes Beispiel. Er führt aus, dass es um die Kombination von digitalen Produkten gehe um nützliche sicherheitsorientierte Informationen zur Entlastung des Fahrers und um Unterhaltung und Medienkonsum. Er sieht Erweiterungen des Geschäftsmodells zum Beispiel über den Verkauf von Software-Updates, um für ältere Autos die Elektronik auf den neuesten Stand zu bringen. Zetsche, CEO von Daimler, bestätigt das Potenzial, weist aber darauf hin, dass das Auto nicht zur Spielhölle werden dürfe. Fazit Produkte werden mit Informationen beziehungsweise vernetzten Informationstechnologien angereichert. Je näher Anwendungspotenziale bei Nahrungsmitteln erprobt werden, desto mehr rückt die Verpackung in den Fokus. RFID und EAN-Codes sind bekannte Beispiele. Es ist zu erwarten, dass Quick Response Codes als Informationsträger an Bedeutung zunehmen werden. Die Information wertet das Angebot auf und hilft, das Produkt noch stärker an den Nutzungs- und Verwendungszusammenhang anzupassen. In der überwiegenden Zahl der Fälle ist nur von einer Anpassung oder besser: Weiterentwicklung des Geschäftsmodells auszugehen. Im Wettbewerb ist allerdings wahrscheinlich, dass ein Verweigern des Aufgreifens der Entwicklung zu Nachteilen führen wird. 15

Study Digitales Marketing 3.2 Kommunikationspolitik Gestalter im Beziehungsmanagement Die Grundlage für Kaufentscheidungen wird sich durch die digitale Transformation noch nachhaltiger verändern, als dies heute schon zu beobachten ist. Google hat 2011 die Marke von einer Milliarde Nutzern durchbrochen. Facebook wird diese Schallgrenze wahrscheinlich im August 2012 erreichen 4. Die Nutzung von Suchmaschinen, der Erfahrungsaustausch im sozialen Netz, internetbasierte Preisvergleiche, die Nutzung von digitalen Absatzkanälen oder die morgendliche elektronische Zeitung wird auch die Kommunikationspolitik im Marketing-Mix verändern. Abbildung 6: Rund ¾ der Befragten sehen in der aufkommenden Pluralität und Intensität der Ansprache und des Dialogs mit dem Kunden die weitreichendsten Veränderungen mit Auswirkungen auf existierende funktionale Silos Frage: Wo sehen Sie die weitreichendsten Veränderungen struktureller und prozessualer Art? In der prozessualen Überbrückung der funktionalen Silos % 100 90 80 70 Ergebnisse (Mehrfachantworten möglich) Antwortmöglichkeiten A In der Pluralität und Intensität der Ansprache und letztlich des Dialogs mit dem Kunden und Konsumenten B Community Bildung durch firmenspezifische soziale Netze 60 50 C Wikis beschleunigen den Informationsaustausch 40 30 20 10 0 A B C Diese Pluralität der Möglichkeiten und Intensität im Dialog zum Kunden hin wird auch in der Studie als weitreichendste Veränderung gesehen. Die Veränderung wird maßgeblich durch die auch heute schon absehbare Weiterentwicklung des Internets getragen. Am bis heute sichtbaren Ende der Entwicklung steht nicht nur die Interaktion mit den Kunden Web 2.0 als eine Mitwirkungsplattform sondern auch die Fähigkeit, personalisierte Interessen zu erkennen das semantische Web 3.0 oder als Perspektive die von Algorithmen erzeugte Semantik Web 4.0. 4 Auf die datenschutz- und persönlichkeitsrechtlichen Aspekte soll hier nicht eingegangen werden; siehe hierzu Der Spiegel 2/2011 16

Die Dialog- und Feedbackintensität mit dem Kunden beziehungsweise Konsumenten wird, gemessen am heutigen Marken- und POS-Dialog, deutlich vielschichtiger sowie stärker maßgeschneidert sein und potenziell in Echtzeit erfolgen. Diese neuen Kommunikationsprozesse zielen prinzipiell auf individualisierte Dialoge mit jedem einzelnen Kunden, weltweit. Der Kunde erstellt und übernimmt Teile der Kommunikation. Er wird vom consumer zum prosumer. Die Ausprägungen können je nach Komplexität und Risiko der Kaufentscheidung vielschichtig sein. Ein Kleiderkauf etwa oder Make-up- Varianten können, eine entsprechende Infrastruktur wie ein Multi-Media-Kiosk mit Kamera und Internetanschluss vorausgesetzt, über eine Übertragung in das Facebook-Profil unmittelbar zu einem Kauf beeinflussenden Feedback von Freunden führen. Teilweise wird der Konsument auch, auf dem Crowd Sourcing-Prinzip aufsetzend, bewusst als Ideenlieferant in Kampagnen eingebunden. Stellvertretend sei hier die Social Media-Initiative Refresh Everything von PepsiCo genannt 5. Frage: Unsere Plattform ist auch Plattform für Ergebnisse (Mehrfachantworten möglich) % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Antwortmöglichkeiten A Crowd Sourcing (z. B. Ideenwettbewerbe für Promotions) B Open Innovation (z. B. Einbindung von externen Expertenkreisen, Mitarbeiter, Kunden) C Micro Marketing (z. B. Individualisierung von Teilen des Produktes) D Ideenwettbewerbe der verschiedensten Art Abbildung 7: Keine der Zustimmungsoptionen dominiert; am schwächsten ausgeprägt ist die des Micro Marketing 0 A B C D Ja Nein Die Studie bestätigt prinzipiell die Möglichkeiten. Keine der Handlungsoptionen Crowd Sourcing oder Open Innovation dominiert das Antwortmuster. Allerdings wird das Micro Marketing nicht als Entwicklungstendenz bestätigt. 5 Die Beispiele um Crowd Sourcing häufen sich: Amazon will Bücher promoten, die eine besondere Unterstützung von Kunden erhalten; PepsiCo ermuntert Konsumenten bei der Mitgestaltung eines Snack-Geschmacks ( do us a flavour ) (CBN Februar 2011) 17

Study Digitales Marketing Die Machtverlagerung hin zum Kunden und Endverbraucher wird sich weiter beschleunigen. Kommunikationsformen werden nicht nur vielschichtiger, sondern in ihren Ausprägungen auch unkontrollierbarer. Die sogenannte Mund-zu-Mund-Propaganda wird sich, je nach Verankerung in Interessenkreisen und sozialen Netzen, in einem bisher nicht bekannten Ausmaß beschleunigen. Eine als ungerecht empfundene Leistungserstellung wird unmittelbar abgestraft. Das virtuelle Abstimmen erfolgt nicht nur mit den Füßen, sondern wird kommentiert. Die Verbreitung dieser Bewertung erfolgt virusartig. Den Phasen der Kaufentscheidung und der Nutzungserfahrung des Produktes ist eine digitale Supply Chain der Informationserzeugung und -verteilung gegenüberzustellen, die in ihrer Wertschöpfung auf die Dialog- und Feedbackbedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen oder auch Typologien der Webnutzer, wie Produzenten, Selbstdarsteller, spezifisch Interessierte, Netzwerker, profilierte Nutzer, Kommunikatoren, Info- oder Unterhaltungssucher ausgerichtet ist. Abbildung 8: Versuchung des medialen Überangebots Schon Goethe war mit dem Auftreten der Zeitungen in Sorge um den Verlust menschlicher Reflexions- und Distanzfähigkeit, ausgelöst durch ständig neu eintreffende Informationen mit jeder Zeitungsausgabe, die Goethe vor seiner Haustür vorfand, war die Wirklichkeit eine andere geworden so wie die Welt des Facebook-Nutzers Goethe hatte ein ambivalentes Verhältnis zur Zeitung. Er liebte Le Globe und Le Temps, musste sich aber auf den Abschluss von Faust konzentrieren. seit ich die Zeitungen nicht mehr lese, bin ich viel freieren Geistes, schrieb Goethe in einem Brief vom 23. März 1830 Quelle: Thomas Kurianowicz, in FAZ, Nr. 51, 2. März 2011, S. 4 der Kognitionswissenschaftler Michael Rich stellte kürzlich in einer Studie hierzu fest: Mittlerweile ist es zu einem teuflischen Unterfangen geworden, konzentriert ein Buch durchzulesen oder diszipliniert einen Text zu schreiben, ohne der Versuchung des medialen Überangebots zu erliegen, das dank der Allgegenwart von Wireless-Hotspots und portablen Computern abrufbar ist. Analog zur Produktpolitik verzahnen sich auch in der Kommunikationspolitik Wertschöpfungsketten. Perspektivisch sind die Leistungserstellungsprozesse eines Multi-Media-Verlegers im Marketing, zumindest koordinierend, zu beherrschen oder an eine eigene Lead-Agentur auszulagern. Dabei wird die Erstellung der Inhalte und die Bereitstellung der dialogorientierten Infrastruktur auch mehr Kapazität erfordern als in einer nicht digitalen Welt. In der Geschwindigkeit und in der individuellen Kommunikation werden die weitreichendsten Veränderungen struktureller und prozessualer Art gesehen. Der Aufbau von Erfolgskennzahlen wird als notwendig eingeschätzt, wenn auch nicht mehrheitlich. Der Notwendigkeit einer Bündelung der digitalen Marketingaktivitäten in einer eigenen organisatorischen Einheit stimmen die Teilnehmer nicht zu. 18

Frage: Wo sehen Sie die weitreichendsten Veränderungen struktureller und prozessualer Art? Im Marketing % 100 90 80 70 60 50 Ergebnisse (Mehrfachantworten möglich) Antwortmöglichkeiten A In der Geschwindigkeit der Kommunikation B In der Individualisierung der Kommunikation C In der Häufigkeit der inhaltlichen Kommunikationsanpassung D In der Etablierung neuer Metriken, um die Effizienz des digitalen Marketings zu bewerten Abbildung 9: In der Geschwindigkeit und der Individualisierung der Kommunikation werden die intensivsten Veränderungen im Marketing gesehen. Die Etablierung von neuen Metriken hält immerhin ein Drittel für notwendig. 40 30 20 10 0 A B C D E F G E In der konzeptionellen Anpassung der Marketingentscheidungsroutinen F In der Bündelung der digitalen Marketingaktivitäten in einer eigenen organisatorischen Einheit G anderes Die Informationsfülle über alle Informations- und Dialogkanäle muss effizient bereitgestellt werden. Bei richtig aufgesetzten Prozessen besteht die nachhaltige Chance, an eine nicht gekannte Fülle von Consumer-Insights zu gelangen 6. Im einfachsten Fall sind das Protokolle der Nutzung eines Links, wie zum Beispiel Links clics, unique clics, file downloads. Die genaue Festlegung der Währung der Erfolgsmessung hängt freilich von der jeweiligen Strategie ab. Komplexere Algorithmen können Profile etwa über Vorlieben und Verhaltensgewohnheiten liefern. Unter Berücksichtigung der veränderten Entscheidungsbeeinflussung des Kunden werden sich auch bei der Marketingbudget-Verwendung andere Perspektiven und Allokationsnotwendigkeiten ergeben. Fazit Die Kommunikationspolitik wird am nachhaltigsten durch den Siegeszug von Suchmaschinen und Social Media geprägt werden. Schnelligkeit, Dialog und Bewertung werden das Bild noch nachhaltiger prägen als heute schon. Das gilt insbesondere für die nachrückende Generation der Konsumenten und nicht zu unterschlagen die neue Mitarbeitergeneration. Mit der Nutzungs- und Aufmerksamkeitsverlagerung werden sich auch die Marketingschwerpunkte beziehungsweise die Kommunikationskanäle auf diese Plattformen verlagern. Dies hat selbstredend Auswirkungen auf die Allokation von Budgets. 6 Nach Jonathan Chang (Facebook) hat die Internetplattform Facebook die größte Datenbank angelegt, die der Sozialforschung je zur Verfügung gestanden hat. 19

Study Digitales Marketing 3.3 Platzierung Finden und Orientierung geben Die Platzierung regelt nicht nur das Gefunden werden im Netz, sondern auch das Verstanden werden. Wegen des häufig komplementären Charakters von Informationen können Produkteigenschaften sehr viel breiter und tiefer übermittelt werden. Der 30 Sekunden-Spot einer TV-Kampagne ist potenziell Teil eines digitalen Dialogkonzepts. Die Beschreibung der Produktvorteile kann sehr viel genauer auf die Bedürfnisse der verschiedenen Kundengruppen abgestellt werden. Eine intelligente, semantische Beschreibung des Markenkerns und seine Verknüpfung mit den Links zu den Marken- Websites können Orientierungspunkte bei der Navigation im Netz schaffen. Dienste von Google verbinden dabei über Earth oder Maps den Einzelnen mit seiner räumlichen Anbindung. Damit können auch in der realen Welt Objekt und Mensch zusammengeführt und in der Folge mit situationsspezifischen Informationen versorgt werden. Bei der Vielzahl der denkbaren, auch interessengeleiteten Dialogformen und foren besteht die Herausforderung darin, den Kontrollverlust über die inhaltliche Bewertung der Marke zu filtern. Es wird noch stärker als in der Vergangenheit darum gehen, die Meinungsführer herauszufiltern und auf ihre Informationsbedürfnisse einzugehen. Die common-based peer-production von Meinungen guten, wie schlechten Bewertungen hat das Potenzial einer viralen Verbreitungsgeschwindigkeit. Diese netzbasierte Reaktionsdynamik, verstanden als dezentrale Informations- beziehungsweise Meinungsproduktion, zwingt die Unternehmen geradezu, die Authentizität ihrer Marke und ihres Leistungsversprechens absolut kompromisslos einzuhalten. Soziale Netze wie Facebook haben das Potenzial nicht nur zu einem Marktplatz der Ideen und Bewertungen zu werden. Auf der Grundlage von Informationen von Freunden können Geschäfte abgewickelt werden. Durch die Wünsche des Einzelnen werden Geschäfte angebahnt. Die Freunde, die zum einen die eigenen Wünsche kennen und zum anderen ähnliche Präferenzen haben, erhalten dann entsprechende Produktangebote von Unternehmen. Die bekannten, kaufbeeinflussenden Peergroups wie Mitschüler, Mitstudenten oder Mitsportler potenzieren sich in Facebook. Die Erreichbarkeit von Zielgruppen wird leichter und gegebenenfalls günstiger, was vor allem eine Perspektive für kleinere Unternehmen im Marketing sein kann. Fazit Navigation und Orientierung bleiben auch in der neuen digitalen Welt kritisch. Der Orientierungspunkt Marke im Netz wird zum zentralen Erfolgsfaktor. Das Ablenkungspotenzial der Möglichkeiten ist zu groß. Communities werden zu einer neuen Form des Miteinanders finden. Wie viel Platz der Kommerz in der Aufmerksamkeitsverteilung erhält und wie viel Belästigung von den Communities akzeptiert wird, muss sich noch zeigen. Heute schon ist davon auszugehen, dass die Dosierung und die Abstimmung mit den traditionellen Formen der Platzierung noch entscheidender werden. 20