Rahmenkonzept für das prozessorientierte Management von Banken und Versicherungsunternehmen

ProcessLab-Framework Rahmenkonzept für das prozessorientierte Management von Banken und Versicherungsunternehmen 1. Hintergrund Zur Erhöhung der Produktivität von Banken und Versicherungsunternehmen gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten. Diese unterscheiden sich jedoch in Abhängigkeit von der jeweiligen Sichtweise etwa der des Vertriebs, des Personalmanagements, des IT- Bereichs oder des Prozessmanagements. Insbesondere die prozessorientierte Sichtweise gewinnt immer mehr an Bedeutung. Diese mag aus einer Analogie aus der Biologie deutlich werden. Danach können Prozesse als die DNS (Desoxyribonukleinsäure) der Unternehmen betrachtet werden. Bestimmte Abschnitte der biologischen DNS, die Gene, enthalten Erbinformationen. In Unternehmen sind diese Informationen in den Geschäftsprozessen enthalten. Sie bilden die Grundlage, damit das gesamte Unternehmen der Organismus funktionieren kann und ermöglichen damit die Umsetzung des jeweiligen Geschäftsmodells. In Geschäftsprozessen findet also nicht nur die Leistungserstellung des Unternehmens statt (Zairi 1997), sondern sie enthalten auch das Wissen darüber, wie diese Leistungen in einem Unternehmen erbracht werden. Ein Geschäftsprozess (im Weiteren auch als Prozess bezeichnet) besteht aus mehreren verbundenen Aktivitäten, die für die Erfüllung eines Geschäftsziels, z.b. die Erbringung einer Dienstleistung, notwendig sind (Davenport/Short 1990). Die Aktivitäten werden von den Ressourcen des Unternehmens wie z.b. Mitarbeitern und Informationssystemen durchgeführt. In einem Geschäftsprozess wird somit festgelegt, wie die einzelnen Ressourcen in den erforderlichen Aktivitäten eine Dienstleistung erbringen (Vergidis et al. 2008). Wie gut die Ressourcen für das Ziel einer Leistungserstellung miteinander kombiniert sind, kann anhand der Produktivität gemessen werden (Bain 1982). Produktivität wird allgemein als das Verhältnis von Output zu Input definiert (Burgess 1990). Zur Definition von Inputs und Outputs gibt es eine Reihe von Möglichkeiten wie z.b. Kundenanzahl, 1

Gewinn oder Kosten pro Mitarbeiter (Johnston/Jones 2004). Jedoch sind Inputs und Outputs gerade in der Finanzbranche schwer zu bestimmen (Sahay 2005). Bei Banken und Versicherungen betrachten wir die Produktivität aus Sicht der Leistungserstellung, d.h. des Geschäftsprozessmanagements. Produktivität wird daher als das Verhältnis von direkt der Prozessdurchführung zurechenbaren In- und Outputfaktoren (z.b. aufgewendete Bearbeitungszeit und Anzahl bearbeiteter Kundenaufträge) verstanden (Johnston/Jones 2004). Damit Unternehmen die Produktivität ihrer Prozesse steigern können, bedarf es eines Handlungsrahmens, der die grundlegenden Schritte beschreibt. Dafür eignet sich ein Framework, da es Rahmenbedingungen vorgibt, mit denen komplexe Problemstellungen strukturiert werden können (Osterloh/Grand 1995). Ein solches Framework ist die Grundlage für einen abgestimmten Aktionsplan, der definiert was eine Organisation hinsichtlich einer bestimmten Fragestellung tut, was sie erreichen möchte und wie sie diese Aktionen durchführen möchte. Die Nutzung eines Frameworks stellt sicher, dass jeder Schritt mit den vorherigen bzw. nachgelagerten Schritten abgestimmt ist. (Struebing/Klaus 1997). Darüber hinaus ermöglicht es allen Beteiligten eine gemeinsame Diskussionsgrundlage, so dass ein gemeinsames Verständnis hergestellt und die Kommunikation der Beteiligten untereinander verbessert wird. (Fleury/Fleury 2007). Doch wie sieht ein Framework für Unternehmen der Finanzbranche aus Sicht des Prozessmanagements aus? Im Folgenden schlagen wir ein Rahmenkonzept vor, das beschreibt, welche Komponenten für ein prozessorientiertes Management von Banken und Versicherungsunternehmen notwendig sind und wie diese Komponenten miteinander zusammenhängen. Kern des Frameworks ist die Gestaltung, Verbesserung und Steuerung der Prozesse. 2. Grundstruktur des Frameworks Das hier vorgestellte Framework basiert auf der Methode MOTION (Schuh 2006) und wurde am ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management für Banken und Versicherer weiterentwickelt. Das Framework beschreibt, wie diese Unternehmen systematisch gestaltet, laufend verbessert und konsequent gesteuert werden können. Dazu muss zuerst die strategische Ausrichtung festgelegt werden (Initiierung), die vorgibt, wie die DNS die Prozesse des Finanzdienstleisters ausgeprägt sein soll. Die Festlegung der DNS erfolgt auf der Ebene des Prozessmodells, dessen Prozesse auf der Ebene der Prozesssteuerung gemessen, analysiert und weiterentwickelt werden (Robson 2004). Der Schwerpunkt des Frameworks liegt auf der prozessualen Gestaltung des Unternehmens und der kontinuierlichen Steuerung der Prozesse. Nur wenn sich eine ge- 2

strategisch ausrichten Initiierung DNA des Unternehmens an Strategie anpassen Prozessarchitektur Prozessmodell Strategie- Audit wählte Unternehmensstrategie auch in den Prozessen widerspiegelt, kann sie zum Erfolg führen. Schließlich muss der Wandel realisiert werden (Umsetzung). Dabei spielen die Menschen, die in den Prozessen arbeiten, die entscheidende Rolle. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte nicht mitgenommen werden, kann der Wandel nicht erreicht werden. Darüber hinaus sind die Informationssysteme, die zur Durchführung der Prozesse erforderlich sind, entsprechend der Strategie und Prozesse zu gestalten bzw. anzupassen. Erst dann ist der Wandel vollzogen und die Produktivität eines Finanzdienstleisters nachhaltig erhöht worden. Das Framework folgt damit in seiner Grundstruktur dem in der Literatur weit verbreiteten Ebenenmodell Strategie Prozesse Informationssysteme, wobei die dritte Ebene, Informationssysteme, durch die Berücksichtigung der Mitarbeiter und Führungskräfte ergänzt wird (siehe u.a. Österle/Winter 2003). Die Abbildung 1 zeigt die grundlegende Vorgehensweise zum prozessorientierten Management von Banken und Versicherern. Mitarbeiter begeistern, IT nutzen Umsetzung Wandel vordenken Weiterentwicklung Messung Wandel vollziehen Prozesssteuerung Analyse Business Performance Messung Abbildung 1: ProcessLab-Framework zum prozessorientierten Management von Finanzdienstleistern 3. Komponenten des Frameworks Das ProcessLab-Framework besteht aus sieben Komponenten, die im Folgenden skizziert werden. 3

Wandel vordenken: Die erste Komponente des Frameworks ist die strategische Ausrichtung der Bank oder Versicherung. Hier muss der Wandel des Unternehmens antizipiert werden und das Unternehmen auf die Kundenbedürfnisse der Zukunft ausgerichtet werden. Damit werden in dieser Komponente auch die Grundlagen hinsichtlich der notwendigen permanenten Erhöhung der Finanzdienstleistungsproduktivität gelegt. Ausgangspunkt der Überlegungen sollten die konkreten Bedürfnisse der Kunden sein, d.h. deren originäre Prozesse. Ein solcher Kundenprozess umfasst alle Schritte, die ein Kunde durchläuft, um ein Bedürfnis zu befriedigen oder ein Problem zu lösen (Behara et al. 2002). Finanzdienstleister sollten ihr Geschäftsmodell darauf ausrichten, welche Kundenprozesse sie mit welcher Strategie unterstützen wollen. Dies beinhaltet die Positionierung des Unternehmens in einem Wertschöpfungsnetzwerk, die Festlegung strategischer Ziele (Markt-, Ertrags- und Leistungsziele), der Marktstrategie des Gesamtunternehmens sowie der strategischen Ausrichtung bereits vorhandener strategischer Geschäftseinheiten (SGEs). Strategie-Audit: Die Geschäftsprozesse müssen auf Basis der gewählten Unternehmensstrategie gestaltet werden. Zunächst ist in dem Audit zu untersuchen, welche Auswirkungen die strategischen Ziele auf die Prozessgestaltung haben. Des Weiteren ist zu prüfen, ob alle erforderlichen strategischen Dimensionen wie das Finanzdienstleistungsangebot, die Kundengruppen, die Regionen und die Vertriebswege festgelegt worden sind. Anhand dieser Dimensionen werden die strategischen Geschäftseinheiten definiert bzw. auf Vollständigkeit überprüft. Die SGEs bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung der Prozesslandkarte. Prozessmodell: Das Kernstück des Prozessmodells ist die Prozesslandkarte. Diese beschreibt die Unternehmensarchitektur mit üblicherweise 10 bis 15 Kernprozessen (auch als Makroprozesse oder Geschäftsprozesse bezeichnet), die entscheidend für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens sind (Hilgert/Moormann 2009). Ziel ist die Beschreibung der Grundstruktur des Finanzdienstleistungsunternehmens und der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Makroprozessen. Die in den Makroprozessen enthaltenen Aktivitäten sollten möglichst homogen bezüglich generischer Dienstleistungsprozesstypen sein. Dies ist nötig, da bei Finanzdienstleistungsprozessen die Kunden in den Prozess der Leistungserstellung integriert sind, was sich auf die Prozessausführung bzw. -performance auswirkt (Leyer/Moormann 2010). Aus Prozesssicht sollte daher in informationszentrierte, personenzentrierte und sachgutzentrierte Prozesse unterschieden werden. Die Art der Differenzierung hängt davon ab, für welches Objekt oder Subjekt die Dienstleistung erbracht wird, d.h. welches Objekt oder Subjekt im Mittelpunkt der Leistungserstellung steht. Je nach Typ des Objekts oder Subjekts bestehen unterschiedliche Restriktionen bei der Leistungser- 4

stellung wie z.b. ein unterschiedlicher Grad der Kundenintegration. So können Informationen z.b. unkompliziert vervielfältigt und parallel an verschiedenen Standorten bearbeitet werden, ohne dass der Kunde während dieser Bearbeitungszeit durchgehend zur Verfügung stehen muss (Leyer/Moormann 2010). In der Folge können die einzelnen Makroprozesse besser in Hinblick auf Produktivitätssteigerungen gesteuert werden. Jeder Makroprozess sollte durch eine Prozessvision und die enthaltenen Aktivitäten (auch als Mikroprozesse bezeichnet) spezifiziert werden. Mit der Festlegung der Prozesse auf diesen Ebenen steht das Prozessmodell des Unternehmens fest, d.h. es ist definiert, welche Aktivitäten für welche Dienstleistungen mit welchen Ressourcen verknüpft werden, um die gewünschten Dienstleistungen für Kunden anbieten zu können (Winter 2003). Messung von Prozessen: Ziel dieses Schritts ist es, die Produktivität der definierten Prozesse messbar zu machen, d.h. die Voraussetzungen für eine Bewertung herzustellen. Für jeden Prozess muss ein Messsystem aufgestellt werden, das die Prozessziele, die dafür nötigen Prozessindikatoren, Prozessmessgrößen und Prozesskennzahlen enthält (Neely et al. 2005). Für die Festlegung der Prozessziele muss unabhängig vom fachlichen Kontext vorab das verwendete Konzept zur Bewertung der Produktivität definiert werden (Heckl/Moormann 2010). Typische Indikatoren zur Messung der Produktivität von Finanzdienstleistungsprozessen sind Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit (Neely et al. 2005). Insbesondere für Banken und Versicherungsunternehmen ist darüber hinaus die Berücksichtigung des (operationellen) Risikos in Prozessen von Bedeutung. Messgrößen auf Prozessebene sind z.b. die Durchlaufzeit von Kundenaufträgen und die Anzahl von Kundenbeschwerden. Prozesskennzahlen werden für einzelne Messgrößen festgelegt (Soll/Ist) bzw. aus einzelnen Größen aggregiert, wie z.b. die Gesamtproduktivität eines Prozesses (McLaughlin/Coffey 1990). Bewertung von Prozessen: Die Bewertung erfolgt auf Basis der gemessenen Werte (Ist) und den maximal möglichen bzw. angestrebten Werten (Soll). Dazu werden diejenigen Kundenaufträge als Benchmark verwendet, die z.b. mit einem minimalen Input an Ressourcen einen definierten Output erreicht haben (Cantner et al. 2007). Die Effizienz von Prozessen kann dann durch das Verhältnis der gemessenen Werte zu den Benchmark-Werten festgestellt werden, z.b. mithilfe der Data Envelopment Analysis (Burger 2009). Ist die Effizienz nicht zufriedenstellend, dann sollten die Ursachen dafür ermittelt werden. Dafür sollten Schwachpunkte identifiziert, Kennzahlen verglichen und verschiedene Szenarien berücksichtigt werden. Dazu eignen sich z.b. Instrumente des Process Mining (Weijters/van der Aalst 2002). 5

Weiterentwicklung von Prozessen: Sind die Ursachen für eine unzureichende Produktivität erkannt, dann sollte eine Verbesserung des jeweiligen Prozesses erfolgen. Dies kann sowohl das Prozessdesign auf strategischer Ebene als auch die Prozessausführung ohne Änderung des Prozessdesigns auf operativer Ebene betreffen (Strohhecker 1998). Auf der strategischen Ebene kann je nach Notwendigkeit eine revolutionäre Weiterentwicklung (d.h. sprunghafte Weiterentwicklung des Prozessablaufs bzw. der Prozessorganisation) oder eine evolutionäre Weiterentwicklung (d.h. Fortschritt in kleinen Schritten) erfolgen (Miller/Friesen 1986). Revolutionäre Methodiken sind beispielsweise das Business Reengineering (Hammer/Champy 1993) und das Business Engineering (Österle/Winter 2003); evolutionäre Methodiken sind z.b. Kaizen, Lean Management und Six Sigma (Dahlgaard/Dahlgaard-Park 2006) bzw. Kombinationen wie Six Sigma+ Lean. Auf der operativen Ebene kommen dagegen Konzepte der Kapazitäts- und Auftragssteuerung zum Einsatz, die die verwendeten Ressourcen besser einsetzen (Leyer/Moormann 2010). Sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene eignet sich die Simulation verschiedener Prozessgestaltungsvarianten, um die Effekte von geplanten Prozessveränderungen besser bewerten zu können (Aguilar et al. 1999; Rozinat et al. 2009). Die Weiterentwicklung sollte ein permanenter Prozess sein, da sich die Rahmenbedingungen für Banken und Versicherungen fortlaufend ändern und damit auch die Produktivität beeinflusst wird. Wandel vollziehen: Damit der Wandel vollzogen werden kann, müssen sowohl die beteiligten Mitarbeiter (einschließlich Geschäftsleitung und Führungskräfte) überzeugt, als auch die technologischen Möglichkeiten genutzt werden. Veränderungen müssen den Mitarbeitern kommuniziert und diese trainiert werden. Trainierte Mitarbeiter werden so zu internen Change Agents, die die Transformation über die Organisation verbreiten (Proctor/Doukakis 2003). Nur so werden Veränderungen der Prozesse auch in die Unternehmenswirklichkeit umgesetzt und die Produktivität bei der Dienstleistungserbringung tatsächlich gesteigert. Zudem sollten die Veränderungen auch in den Informationssystemen implementiert werden, die in vielen Dienstleistungsbereichen substantiell für die Durchführung von Geschäftsprozessen sind. Hier bietet sich das Konzept der serviceorientierten Architektur (SOA) an, das eine flexiblere Anpassung der Informationssysteme an Veränderungen von Prozessen erlaubt (Josuttis 2008). Um bei allen prozessorientierten Veränderungen die Produktivität des gesamten Unternehmens zu sichern, sollte eine Business Performance Messung erfolgen. Diese sollte sowohl kontinuierlich im Rahmen der Prozesssteuerung als auch zur Bewertung und Überwachung von Veränderungen von der Initiierung bis zur Umsetzung bei strategischen Neuausrichtungen erfolgen. Entscheidend ist, dass die Messung auf Ebene der 6

Prozesse erfolgen sollte und die Einzelmessungen aggregiert werden sollten. Nur so können die Ursachen für Performanceverluste nachvollzogen und gezielt korrigiert werden (Heckl/Moormann 2010). 4. Fazit und weitere Schritte Anhand des vorgestellten Frameworks können Banken und Versicherer ihre Aktivitäten im Sinne eines prozessorientierten Managements strukturieren und gezielt Methoden, Verfahren und Techniken zur Steigerung der Produktivität einsetzen. Der Kern des Frameworks liegt dabei auf der prozessualen Gestaltung sowie der kontinuierlichen Steuerung der Prozesse. Allerdings kann der Einsatz des Frameworks nicht einfach verordnet werden. Im Sinne der Analogie zur DNS sind folgende Aspekte zu beachten: Erstens müssen die Verantwortlichen erkennen, dass das Wissen jedes Unternehmens in seinen Prozessen steckt. Dieses Wissen reflektiert die genetischen Instruktionen, die die Verhaltensweise der Mitarbeiter, deren Fähigkeiten, die IT-Systeme, die Aufbauorganisation und die Kultur in dem Unternehmen beeinflussen. Dies gilt für die Finanzbranche in besonderem Maße, da sich Know-how hier nur schwer patentieren läst und dementsprechend flüchtig ist. Zweitens ist zu akzeptieren, dass sich ein professionelles Prozessmanagement nur über mehrere Jahre entwickeln kann; es muss gelernt werden. Banken und Versicherer, die sich bereits seit Jahren aktiv mit dem Prozessmanagement beschäftigen, haben daher gegenüber Mitbewerbern einen klaren Wettbewerbsvorteil. Drittens ist zu beachten, dass Prozesse analog zur DNS unternehmensspezifisch sind; sie können trotz Erstellung gleicher oder ähnlicher Produkte nicht einfach geklont werden. Als Schlussfolgerung ergibt sich, dass der zukünftige Erfolg, letztlich sogar das Überleben eines Unternehmens, ganz wesentlich von seinen Prozessen (Produktentwicklung, Vertriebsprozess, Geschäftsabwicklung usw.) abhängt. Allerdings besteht hinsichtlich des Prozessmanagements noch erheblicher Forschungsbedarf. Ein Beispiel ist die Verknüpfung von Prozessen unterschiedlicher Partner (dazu zählen auch IT-Dienstleister, Datenlieferanten, Beratungshäuser, Marktforschungsinstitute, Transaktionsinstitute usw.). Die Erstellung von Finanzdienstleistungen in Wertschöpfungsnetzwerken nimmt national und international zu. Damit geht eine weiter zunehmende Transparenz der Leistungserstellung einher. Das Verhältnis zwischen Dienstleis- 7

tungsanbietern und -nachfragern reicht von dauerhaften Allianzen bis zu Ad-hoc- Beziehungen für die einmalige Bereitstellung einer Dienstleistung. Dies führt zu einer unterschiedlichen Ausgestaltung unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Besonders bei kurzfristigen Beziehungen ist unklar, welche Anreize für einen Austausch der für Produktivitätsverbesserungen nötigen Prozessdaten bestehen. Literatur: Aguilar, M./Rautert, T./Pater, A. (1999): Business process simulation. A fundamental step supporting process centered management, in: Farrington, P.A./Nembhard, H.B./Sturrock, D.T./Evans, G.W. (Hrsg.): Proceedings of the 1999 Winter Simulation Conference, Phoenix/AZ, ACM Press, S. 1383-1392. Bain, D. (1982): The Productivity Prescription. The Manager s Guide to Improving Productivity, New York, McGraw-Hill. Behara, R.S./Fontenot, G.F./Gresham, A.B. (2002): Customer Approach to Building Loyalty, in: Total Quality Management, 13. Jg., Nr. 5, S. 603-611. Burger, A. (2009): Analyse der intrinsischen Effizienz auf Prozessebene. Benchmarking von Transaktionen am Beispiel eines bankbetrieblichen Prozesses, Diss., Berlin, Logos. Burgess, T.F. (1990): A review of productivity, in: Work Study, 39. Jg., Nr. 1, S. 6-9. Cantner, U./Krüger, J./Hanusch, H. (2007): Produktivitäts- und Effizienzanalyse. Der nichtparametrische Ansatz, Berlin, Heidelberg, Springer. Dahlgaard, J.J./Dahlgaard-Park, S.M. (2006): Lean production, Six Sigma quality, TQM and company culture, in: The TQM Magazine, 18. Jg., Nr. 3, S. 263-281. Davenport, T.H./Short, J.E. (1990): The New Industrial Engineering. Information Technology and Business Process Redesign, in: Sloan Management Review, 31. Jg., Nr. 4, S. 11-27. Fleury, A./Fleury, M.T. (2007): The evolution of production systems and conceptual frameworks, in: Journal of Manufacturing Technology Management, 18. Jg., Nr. 8, S. 949-965. Hammer, M./Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution,1. New York, HarperCollins. Heckl, D./Moormann, J. (2010): Process Performance Management, in: Rosemann, M./vom Brocke, J. (Hrsg.), Handbook on Business Process Management, Bd. 2, Berlin Heidelberg, Springer, S. 115-135. 8

Hilgert, M./Moormann, J. (2009): Geschäftsprozessmanagement, in: Steffens, U./Gerhard, M. (Hrsg.), Kompendium Management in Banking & Finance, Bd. 2, 7. überarb. u. erw. Aufl., Frankfurt/M., Frankfurt School Verlag, S. 113-171. Johnston, R./Jones, P. (2004): Service productivity. Towards understanding the relationship between operational and customer productivity, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 53. Jg., Nr. 3, S. 201-213. Josuttis, N. (2008): SOA in der Praxis. System-Design für verteilte Geschäftsprozesse,1. Heidelberg, dpunkt Verlag. Leyer, M./Moormann, J. (2010). Facilitating operational control of business services. A method for analysing and structuring customer integration, Proceedings of the 2010 Australasian Conference on Information Systems, Brisbane, Paper 42. McLaughlin, C.P./Coffey, S. (1990): Measuring Productivity in Services, in: International Journal of Service INdustry Management, 1. Jg., Nr. 1, S. 46-64. Miller, A./Friesen, P.H. (1986): Porter s (1980) Generic Strategies and Performance. An Empirical Examination with American Data, Part I. Testing Porter, in: Organization Studies, 7. Jg., Nr. 1, S. 37-55. Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (2005): Performance Measurement System Design. A Literature review and research agenda, in: International Journal of Operations & Production Management, 25. Jg., Nr. 12, S. 1228-1263. Österle, H./Winter, R. (2003): Business Engineering,2. kompl. überarb. u. erw. Aufl., Berlin, Springer. Osterloh, M./Grand, S. (1995): Modellierung versus Frameworking. Die Positionen von Williamson und Porter, in: Wächter, H. (Hrsg.), Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre, Wiesbaden, Gabler, S. 1-26. Proctor, T./Doukakis, I. (2003): Change management. The role of internal communication and employee development, in: Corporate Communications, 8. Jg., Nr. 4, S. 268-277. Robson, I. (2004): From process measurement to performance improvement, in: Business Process Management Journal, 10. Jg., Nr. 5, S. 510-521. Rozinat, A./Wynn, M.T./van der Aalst, W.M.P./ter Hofstede, A.H.M./Fidge, C.J. (2009): Workflow Simulation for Operational Decision Support, in: Data & Knowledge Engineering, 68. Jg., Nr. S. 834-850. Sahay, B.S. (2005): Multi-factor productivitiy measurement model for service organisation, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 54. Jg., Nr. 1, S. 7-22. 9

Schuh, G. (2006): Change Management. Prozesse strategiekonform gestalten, Berlin, Heidelberg, Springer. Strohhecker, J. (1998): System- und objektorientierte Simulation betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Berlin, Duncker & Humblot. Struebing, L./Klaus, L.A. (1997): Smaller businesses thinking big, in: Quality Progress, 30. Jg., Nr. 2, S. 23-27. Vergidis, K./Turner, C.J./Tiwari, A. (2008): Business process perspectives. Theoretical developments vs. real-world practice, in: International Journal of Production Economics, 114. Jg., Nr. 1, S. 91 104. Weijters, A.J.M.M./van der Aalst, W.M.P. (2002): Process Mining. Discovering Workflow Models from Event-Based Data, in: Dousson, C./Höppner, F./Quiniou, R. (Hrsg.): Proceedings of the ECAI Workshop on Knowledge Discovery and Spatial Data, Lyon, S. 78-84. Winter, R. (2003): Modelle, Techniken und Werkzeuge im Business Engineering, in: Österle, H./Winter, R. (Hrsg.), Business Engineering. Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Berlin Heidelberg, Springer, S. 87-118. Zairi, M. (1997): Business Process Management. A Boundaryless approach to modern competitiveness, in: Business Process Management Journal, 3. Jg., Nr. 1, S. 64-80. 10