Human Capital Management für die Praxis Newsletter des Zentrums Human Capital Management 2/2005 Inhalt Editorial Wie anerkannt ist Ihr HR-Team? Gastbeitrag von Renato Merz, Leiter Personal & Consulting, ABB Schweiz AG ABB Schweiz macht erfolgreiche HR-Arbeit Infos und Impulse für Ihr Human Capital Management Shared HR Services: The Impact on the Role of HR Specialists (John H. Rankin) Soziale Verantwortung in Unternehmen PR oder strategischer Wettbewerbsvorteil? (Daniela Eberhardt) Bestimmungsgrössen des Humankapitals: Human Capital Statement für die Praxis (Peter Meyer) Aktuelle Termine und Weiterbildungen Fokusseminare, Nachdiplomkurse und studiengänge, Veranstaltungen Editorial Wie anerkannt ist Ihr HR-Team? Die Klagen von HR-Verantwortlichen, dass die Bedeutung des Humankapitals in der Geschäftsleitung nicht genügend anerkannt werde, sind bis heute nicht verstummt. Zwar gelten die Mitarbeitenden seit Jahren schon als wichtigstes Kapital. Doch das scheint vielfach Lippenbekenntnis geblieben zu sein. Entsprechend kämpfen die HR-Manager in vielen Unternehmen immer noch um die Anerkennung als strategischer Partner.
Doch was ist hier Ursache, was Wirkung? Ist es vielleicht gar so, dass die HR- Funktion wegen mangelnder Anerkennung der Bedeutung des Humankapitals nicht zum Durchbruch verhelfen kann? Sicher ist, dass eine gut im Unternehmen verankerte HR-Funktion die Bedeutung und den Wert des Humankapitals für das Unternehmen steigern kann. Das zeigt auch der Gastbeitrag von ABB in diesem 2. Newsletter des ZHCM. Dieser beschäftigt sich mit der Entwicklung der HR-Rollen und geht (in Fortsetzung des ersten Newsletters) der Frage nach, wie denn das Humankapital überhaupt sinnvoll zu bestimmen sei. Ich wünsche Ihnen viel Spass beim lesen und grüsse Sie aus Winterthur Prof. Dr. Peter Meyer Leiter Zentrum Human Capital Management > zurück zur Inhaltsübersicht Gastbeitrag von Renato Merz, Leiter Personal & Consulting, ABB Schweiz AG ABB Schweiz macht erfolgreiche HR-Arbeit Diese zeichnet sich dadurch aus, dass sie geschäftsorientiert, vorausschauend, innovativ und selbstkritisch ist. Die Bedürfnisse des Unternehmens sind massgebend Das HR-Management hat in den letzten Jahren in vielen Unternehmen an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung steht einerseits im Zusammenhang mit der Professionalisierung der HR-Arbeit. Andererseits sehen sich viele Unternehmen im Kontext der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technologischen Veränderungen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Bei ABB Schweiz wird die HR-Arbeit vom Management als hoch eingestuft und als wesentlichen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg anerkannt. Indem nämlich die Personalchefs der Geschäftseinheiten in die verschiedenen Managementteams eingebunden sind, erhalten sie rechtzeitig und umfassend alle notwendigen Informationen für ihre Aktivitäten. Die Personalchefs wirken in ihren Geschäftseinheiten mit und sind so mitverantwortlich für die unternehmerischen Entscheide sowie deren Umsetzung. Durch diese Integration wird grundsätzlich sichergestellt, dass die HR-Arbeit sich am laufenden Geschäft orientiert und die HR-Mitarbeitenden die Sprache des Business sprechen. 1. Flexible Pensionierung Erfolgreiche Personalarbeit muss auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeitenden eingehen. So praktiziert ABB Schweiz seit mehreren Jahren das Modell der flexiblen Pensionierung. Es erlaubt den Mitarbeitenden, sich vorzeitig mit 57 Jahren pensionieren zu lassen. Bei einer Pensionierung ab dem 62. Altersjahr wird eine AHV-Überbrückungsrente bezahlt. Eine weitere Alternative ist die Pensionierung auf Raten: Ein älterer Mitarbeitender kann beispielsweise 60 Prozent arbeiten und für 40 Prozent Rente beziehen. Der ABB-Mitarbeitende hat auch die Möglichkeit, seine Pensionierung hinauszuschieben. Dank dieser Flexibilität kann der Mitarbeitende unter Berücksichtigung der Interessen des Arbeitgebers eine massgeschneiderte Lösung finden. 2. Vorausschauende Personalpolitik
Erfolgreiche Personalarbeit muss auch vorausschauend sein. Ältere Mitarbeitende werden nämlich in der Schweiz und in anderen wirtschaftlich entwickelten Ländern in den nächsten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewinnen. Einerseits, weil aufgrund der demographischen Entwicklung immer weniger Mitarbeitende zur Verfügung stehen und anderseits eine mittel- bis längerfristige Heraufsetzung des Pensionierungsalters unausweichlich erscheint. Wissen und Erfahrung der Mitarbeitenden sind in der heutigen Wissensgesellschaft das wertvollste Kapital eines Unternehmens und somit wird auch die Bedeutung von älteren Mitarbeitenden als Wissensträger immer wichtiger. In diesem Zusammenhang haben wir unsere Politik gegenüber älteren Mitarbeitenden überprüft und die Broschüre «Generation 50+» erstellt. ABB Schweiz will damit einen Dialog starten und das Bewusstsein für die wirtschaftliche Bedeutung, welche ältere Mitarbeitende heute und in Zukunft haben, schärfen. Es geht dabei unter anderem darum, wie die Attraktivität eines Unternehmens für ältere Mitarbeitende gesteigert werden kann, und wie ältere Mitarbeitende ihre eigene Attraktivität für ein Unternehmen erhalten können. 3. Arbeit vor Geldleistung Erfolgreiche Personalarbeit muss innovativ sein. So konnte ABB Schweiz im Bereich Trennungsmanagement die herkömmliche Sozialplankonzeption mit Austrittsabfindungen revolutionieren und gemeinsam mit dem Angestelltenrat von ABB Schweiz die Neuausrichtung «Arbeit vor Geldleistungen» umsetzen. Der grösste Teil der finanziellen Mittel wurde für die Repositionierung der betroffenen Mitarbeitenden eingesetzt. Die sehr hohen Repositionierungsquoten und die damit verbundene grosse Zufriedenheit der betroffenen Mitarbeitenden bestätigen den Erfolg der neuen Philosophie. 4. Vertrauen in die Führung stärken Federführend war die HR-Abteilung auch beim Projekt «Drive». «Drive» Dialog, Reflexion, Identität, Vertrauen und Engagement ist ein Kulturentwicklungsprogramm für Führungsverantwortliche. Es wurde im Verlaufe des Winters 2003/2004 für die 180 Top-Führungsmanager bei ABB Schweiz durchgeführt. Das Feedback war sehr positiv und die Führungskräfte haben ihre Motivation in ihre Verantwortungsbereiche übertragen. Die Idee, ein solches Programm zu entwickeln, entstand in der für ABB wirtschaftlich schwierigen Zeit vor rund drei Jahren. Damals legte die im 2002 durchgeführte Mitarbeitendenbefragung offen, dass die Mitarbeitenden zwar mit ihrem Arbeitsplatz und ihrer direkten Umgebung zufrieden sind, jedoch das Vertrauen in die Leitung und das obere Management von ABB verloren haben. Als eine der Massnahmen wurde das «Drive»-Programm entwickelt. Dies hatte zusammen mit anderen gezielten Massnahmen zur Folge, dass laut Mitarbeitendenumfrage 2004 das Vertrauen in das obere Management markant gestiegen ist. 5. Kontinuierliche Verbesserungen Zu einer erfolgreichen HR-Arbeit gehört zudem, dass sich die Personalchefs der Geschäftseinheiten zusammen mit den Linienverantwortlichen für die kontinuierliche Verbesserung der HR-Prozesse einzusetzen. So erfolgen beispielsweise Lohnerhöhungen, Neubewertungen des Arbeitsplatzes und Beförderungen nur noch elektronisch (via SAP-Workflows). Diese Art wird von den meisten Linienverantwortlichen sehr geschätzt. Zukunft Auch in Zukunft wird sich das HR-Team von ABB Schweiz nicht auf seinen Erfolgen ausruhen. Bereits ist ein weiteres Projekt geplant, das den HR-Verantwortlichen besonders am Herzen liegt: die Weiterentwicklung der eigenen Arbeit, genannt HR- Modell 2010. Im Juni 2005 findet eine Veranstaltung statt an der alle HR- Verantwortlichen teilnehmen werden. Es geht darum, die eigene HR-Arbeit zu hin-
terfragen. Ziel ist, die HR-Arbeit noch stärker auf die wertschöpfenden Tätigkeiten von ABB Schweiz zu fokussieren, beispielsweise in den Bereichen Beratung, Coaching und Moderation, aber auch der Mitwirkung und Mitgestaltung von Kulturentwicklungs- und Veränderungsprozessen. Renato Merz renato.merz@ch.abb.com Infos und Impulse für Ihr Human Capital Management Shared HR Services: The Impact on the Role of HR Professionals => Deutsche Version (pdf) Not Your Father s HR Department: A New Trend: HR Business Partner Many organizations are introducing the new position of HR Business Partner. This reflects the recognition on the part of management that the HR function must be more than payroll and pension administrators. HR must add value to the business and directly contribute to success. For this new approach is to succeed, it must be more than just a change in job title. The HR Business Partner must be supported by a completely new design of the HR Services Supply Chain. Shared Services: Redefining the HR Supply Chain Line managers have a right to put great demands on these new Partners to be business people, to understand the company s business and to provide HR expertise to deliver on the market and financial objectives. They are expected to be experts on a broad area of subjects Multi-Specialists with a strong business focus. In order to meet these many demands, the HR Business Partners need to be freed from the time consuming tasks of routine administration. They must get away from being information providers, system developers, policy police or data entry clerks. At the same time however, the credibility of HR in the company is built in great part on the ability to perform the necessary administrative tasks reliably. The HR Back Office must provide error free and timely administrative services to the employees and managers of the company. To address this, many companies are redefining the supply chain of employee interactions and transactions and are separating consultative from administrative responsibilities. This new approach parallels the development of a technologydriven Shared Services model to provide information and transactional services which do not need a personal, face-to-face relationship.
Shared Services environment provides web-based direct access to personalized information and transactions for employees, managers, and HR professionals. The Shared Services Center can be in-house or outsourced. In any case it is becoming big business as many companies look to external vendors to take over their HR administration. A recent study by the Yankee Group of the rapidly growing HR BPO (Human Resource Business Process Outsourcing) market estimates $4.6 billion in worldwide HR outsourcing expenditures this year. Shared Services: Balancing Centralization and Decentralization The Shared Services model is the latest in the never-ending drive to find the right balance between the benefits of centralized and decentralized HR delivery systems. Centralized HR provides common systems, consistent standards and economies of scale but runs the risk of being less responsive, inflexible and often failing to meet the needs of the business units. Decentralized HR delivery, on the other hand, offers flexibility to meet unique business unit requirements, but carries higher cost, and threatens duplication of effort and inconsistent standards. It is important to note that Shared Services is not Centralization by another name. It reflects a new service delivery model for HR in which employees and managers are able to readily access and manage information without HR intervention. The shared approach does not move control to corporate or a central entity but rather creates a centrally managed organization that serves employees and business-based HR professionals as customers. Technology Makes It Possible. People Make it Happen. The technology to do this is no longer the limiting factor. Employee self service has existed in many organizations for a number of years through intranet systems for policy info and forms. E-learning and knowledge management systems becoming more sophisticated. Many companies have long outsourced payroll and increasing are using third-party vendors to run their e- recruiting platforms. Call center and case management tools are well established. The success of HR Business Partner/Shared Services delivery model is all about people. New Service Delivery Model - New HR Jobs The new model foresees the creation of three new job families - HR Business Partner, HR Specialist or Expert and Service Center Administrators - which REPLACE existing HR roles. They are not modifications of existing jobs, but new roles which demand new skills, new competencies, a new mindset, and new rules of behavior. >HR Business Partners They are an integral part of the business unit management team and provide their line colleagues with high quality, business-focused HR consulting. They share in the responsibility of achieving business unit operating results. Business Partners ensure delivery of HR services. They understand the strategy of the company and help translate it into practice. They develop the organizational culture and coach managers in people issues, as well as managing change. Within the HR supply chain, Business Partners also interact closely with the Service Center staff and HR Experts to define process specifications and ensure that the support services meet the needs of the business unit. >HR Specialist or Expert
The second new role is that of HR Experts who provide the deep specialized knowledge required by the complexity of HR systems and processes. They are not generalists, but specialists who develop policy, design systems, resolve complex issues, and advise on strategic HR issues. Experts must be externally focused and identify developing trends in the field, as well as threats and opportunities related to the HR strategy and service offering. They monitor external best practices and incorporate these into policies and processes which contribute to corporate strategy. HR Experts enhance the capability of HR Business Partners to deliver realistic and innovative services by being a resource for state-of-the-art knowledge. The HR Experts relieve the Business Partners of the necessity of being THE expert in all areas of HR. HR Experts also deal with issues which arise in the Service Center. They assist in resolving complex questions which cannot be handled by the Service Agents or Case Managers. In addition, they modify HR systems and processes to support the efficiency and customer focus of the Service Center. >Service Center Agents and Case Managers The task of the Service Center is to processes routine requests for information, take care of simple transactions and resolve administrative issues rapidly and accurately at the lowest possible cost. The solution to this is the application of Call Center and Case Management technology. Some observers estimate that two of three (66%) requests to HR staff for information or administrative assistance by employees, managers, pensioners, job applicants, etc. can be satisfactorily handled without any human interaction at all. Self service multi-channel interactions (intranet, web-tools, interactive voice response systems, e-mail forms, etc.) can carry out much of the work now occupying the time of HR professionals and distracting them from making a real strategic business contribution. (ARINSO, HR Business Transformations, March 2004) The approximately 30% remaining transactions are dealt with by Service Agents who handle simple inquiries and process transactions through e-mail or telephone contact with HR customers. They are given limited access to personnel data and need to have good customer relations skills and be knowledgeable about the company, its policies and procedures. They in turn will then refer the 5-6% of requests they cannot resolve onward to Case Managers who have more in-depth knowledge of HR processes (pay policy and system, pension plan, etc.) If necessary they confer with external service providers or with the company s own HR Experts. If these job descriptions sound different. They are. Shared Services / Business Partner model is not just a change in the way services are provided. It is in effect part of a broader cultural change in the organization and in the roles and self-perception of HR staff. It is change not only for HR employees, but also for business managers and HR business partners who have to rely on the new organization for services. Roles of employees and managers change because they are expected to access and use HR information on their own. These HR competencies and tasks have been around a long time. In the past they have often been combined into a single person, the HR Generalist. The thrust of new HR Service Delivery Model is now specialization of role. For this to work effectively and efficiently the boundaries must be clearly understood and delineated. It is just as important what a specific job is NOT to do as what it is charged with.
Set Boundaries and Change Behavior If the HR function and its customers are not absolutely clear about the roles of the Shared Services center, the subject matter expert and the HR Business Partner, the new approach will only generate confusion and inefficiency. The Expert will want to implement and interact with the management clients of the HR Business Partner. The Business Partner will not want to give up control of information and service opportunities now in the realm of the Service Center or give up the reputation of being the expert in all the fields covered in depth by the Center of Expertise. The Service Center agents will want to advise customers beyond the scope of their transactional mandate. Case workers may have difficulty in handing over an interesting case to the responsible HR Expert. Wide-Reaching Change in the Way HR Does Things This change requires a completely new approach not only to organization and job design, but also to the recruiting, selection career planning, development, performance management, and rewarding of entirely new Human Resource roles. Senior HR management and the Project Leaders for Shared Services projects need to keep this human element upper most in mind during the planning, implementation and operation of the new HR supply chain model. Autor: John H. Rankin Koordinator Senior HR-Executive Management > zurück zur Inhaltsübersicht Soziale Verantwortung in Unternehmen PR oder strategischer Wettbewerbsvorteil? Folgt man den Aussagen von Presseberichten, firmeneigenen Broschüren oder anderen Medienbeiträgen, findet in der unternehmerischen Landschaft ein Gesinnungswandel statt: An die Stelle einer reinen Gewinnmaximierung tritt die Ausrichtung unternehmerischer Tätigkeit auf verschiedene Stakeholder mit dem Ziel, Investoren, der Gesellschaft und der Umwelt zu dienen. Die Palette der einschlägigen unternehmerischen Aktivitäten ist vielfältig: Es reicht von der Unterstützung von Bergbauernbetrieben bei Clariant über Child Care Service bei Swiss Re bis zur Betreibung eines Institutes for Tropical Diseases bei Novartis. 1 Auch in der wissenschaftlichen Debatte werden verschiedene Konzepte der erweiterten Geschäftsverantwortung diskutiert. Sind die Blickwinkel auch verschieden, so decken, Nachhaltige Entwicklung, Corporate Social Responsibility und Corportate Citizenship ähnliche Themen ab und orientieren sich an den gesellschaftlichen Wirkungen, die durch das Unternehmen erzielt werden. Dabei kann an vielen Punkten angesetzt werden: Die Gestaltung der Beziehungen zu den Mitarbeitenden, die Definition der Systemgrenzen des Unternehmens und die Wahrnehmung der Verantwortung bei den Lieferanten, die Auswirkungen auf die Gemeinde/das lokale Umfeld, die Auswirkungen für die Kunden, Verhalten bei Korruption und Bestechung. Was ist dran an der Diskussion und am Gesinnungswandel? Fact ist, dass Unternehmen veränderten Erwartungen ausgesetzt sind: Die Wahrnehmung sozialer Verantwortung wird vielfach eingefordert. Nicht nur am diesjährigen WEF war es ein Thema. Bürger, Mitarbeiter, Kommunen und andere erwarten von den Unternehmen ein sozial-verantwortliches Wirtschaften. Eine umfangreiche
repräsentative Bürgerbefragung ergab beispielsweise, dass jeder 2. die Verantwortung der Unternehmen darin sieht, Arbeitsplätze zu schaffen/zu erhalten und positive Arbeitsbedingungen zu gestalten. 2 Warum sollten Unternehmen soziale Verantwortung übernehmen? Sozial-verantwortliches Verhalten lässt sich nicht auf eine philosophische Diskussion über die Ethik im Geschäftsgebaren reduzieren: Es trägt über verschiedene Mechanismen zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Führungsverantwortliche schätzen je nach Studie die erzielbaren Wirkungen folgendermassen ein: - Reputation (ca. 70-80%) 3&4 - Attraktiver Arbeitgeber/ talent attraction und Mitarbeitermotivation (ca. 60%) 3&4 - künftige Geschäftsmöglichkeiten (ca. 60%) 3 - Wettbewerb und Marktpositionierung (ca. 49%) 4 - operational efficiency (ca. 66%) 3 /(ca. 15%) 4 Vier Motive für soziale Verantwortung.. Nimmt man die Diskussion um die Wahrnehmung sozialer Verantwortung unter die Lupe und systematisiert man die verschiedenen Argumente und Beweggründe, dann lässt sich die Motivation für die Wahrnehmung sozialer Verantwortung vier verschiedenen Grundüberlegungen zuordnen, die in der Praxis natürlich Überlappungen aufweisen: 1. Normativ-ethische Werthaltung: Sie basiert auf der Vorstellung, dass Unternehmen soziales Engagement übernehmen und die Gesellschaft proaktiv sozial-verantwortlich gestalten sollten. Kriterien hierfür stellt beispielsweise das Netzwerk für soziale Wirtschaft (NSW) zur Verfügung. Diese beinhalten Aspekte der Gleichstellung, der Mitwirkungsmöglichkeiten, etc.. 2. Imageförderung: Soziale Verantwortung ist imageförderlich, folglich werden Aktivitäten verfolgt, die hierzu als dienlich betrachtet werden. Die Auswahl von Projekten, in die man investiert, basiert auf ihrer Medienwirksamkeit. 3. Risikovermeidung: Soziale Verantwortung wird wahrgenommen, um Risiken, die aus sozialen Aspekten entstehen können, zu umgehen. So wird beispielsweise in Infrastrukturprojekte am Produktionsstandort investiert, etwa um politischen Widerstand oder potenzielle Rechtsfälle zu vermeiden. Basis ist eine Risikoeinschätzung und -bewertung in den verschiedenen Themengebieten der sozialen Verantwortung. 4. Generierung von Wettbewerbsvorteilen: In der Wahrnehmung sozialer Verantwortung wird ein klarer Wettbewerbsvorteil gesehen. Voraussetzung ist, dass die Wahrnehmung sozialer Verantwortung konsequent in Geschäftsprozesse und in der Folge ins Führungssystem integriert wird. Dieser Ansatz beinhaltet in der Regel auch das Aufgreifen von Trends und Entwicklungen in der Gesellschaft und deren strategische Nutzung. und die Praxis in den Unternehmen Soziale Verantwortung wird nach eigenen Angaben von vielen Unternehmen wahrgenommen. In der Praxis zeigt sich aber, dass die Motivlage innerhalb von Unternehmen häufig heterogen ist und in der Folge Aktivitäten nur lose miteinander verbunden werden. Dadurch können vorhandene Potenziale, wie eine konsequente Bewertung von Risiken oder eine proaktive Schaffung einer Win-Win-Situation für das Unternehmen und die Gesellschaft aber nicht ausgeschöpft werden. Das Zentrum Human Capital Management ZHCM ist Partner eines umfassenden Forschungsprojekts des Zentrums für Sustainability der ZHW zur Methodenentwicklung für ein Social Management System. In einer Fortsetzung dieses Beitrages werden wir eine Methode vorstellen, die eine umfassende Analyse der Ausgangssituation sowie Handlungsfelder für die Führung aufzeigt. Das Bezugsmodel hierfür
wurde in Zusammenarbeit mit ABB Schweiz erfolgreich erprobt. 1 eine Übersicht gibt es bei Cash, 3. Februar 2005 und www.philas.org 2 Lunau & Wettstein (2004): repräsentative Bürgerbefragung (1000 Interviews) 3 SAM Sustainability Asset Management Analyse bei > 1000 Unternehmen (2003) 4 Economic Forum s Global Corporate Citizenship Initiative (GCCI) Befragung von CEO s & CFO s 14 Ländern Autorin: Dr. Daniela Eberhardt Dozentin und Koordinatorin Lehre > zurück zur Inhaltsübersicht Bestimmungsgrössen des Humankapitals: Human Capital Statement für die Praxis (Fortsetzung des Artikels im 1. Newsletter vom März 05) Human Capital Statements: Oft ohne gemeinsamen Nenner Indikatorenbasierte Ansätze der Humankapital-Berechnung zielen meist nicht auf eine geldwertmässige Bestimmung des Humankapitals ab, sondern versuchen jene Messgrössen zu identifizieren, über welche indirekt der Wert eines Unternehmens gesteuert werden kann. Hierzu wird meist versucht, Kompetenz- und Motivationsgrössen, oftmals kombiniert mit anderen Inputgrössen, zu bestimmen und messbar zu machen (Anzahl Ausbildungstage, durchschnittliche Berufserfahrung pro Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit, usw.). Meist werden diese Grössen in einem Cockpit vereint und über dieses gesteuert, ohne dass sie aber konsolidiert werden. Hierzu fehlt ihnen meist ein gemeinsamer Nenner und eine formelmässige Verarbeitung würde ohne Verknüpfung mit einem Geldbetrag keine sinnvolle Aussage ermöglichen. Ausnahme: Personalaufwand-Ansatz Allerdings gibt es dazu einige Ausnahmen. Eine davon stellt der Value Explorer von KPMG dar, der den Bruttogewinn und einen Kapitalkostensatz zur Wertberechnung einer Kernkompetenz und deren Summe wiederum zur Berechnung des Humankapitalwertes benutzt. Weitere Ausnahmen basieren geldwertmässig praktisch ausnahmslos auf Personalaufwandgrössen und können deshalb unter den personalaufwand-orientierten Ansätzen zusammengefasst werden. Bei allen diesen Ausnahmen werden die Geldwerte mit Indikatoren zusammen zu einem geldwertmässigen Humankapitalwert verrechnet. Eines der neusten Beispiele dafür ist die Saarbrücker Formel von Scholz. In dieser werden die Anzahl FTE der verschiedenen Beschäftigungsgruppen mit den branchenüblichen Salären multipliziert und dieser (Geld-)Wert mit einem Wissensfaktor, den PE-Aufwendungen und einem Motivationsfaktor korrigiert. In der Praxis werden oftmals ähnliche Formeln angewandt, wobei aber der Einfachheit halber oftmals die realen Personalkosten verrechnet und weniger Korrekturfaktoren verwendet werden. Ein solch vereinfachtes Vorgehen hat beispielsweise die Swiss Re gewählt. Einfachheit der Handhabung steht in diesen Fällen meist vor Korrektheit der Berechungsformel. Höhere Personalkosten = Höherer Wert des Humankapitals? Allerdings können die realen Personalkosten nur dann in einem korrekten Verhältnis zum Humankapitalwert stehen, wenn höhere Kosten tatsächlich auch ein höheres Leistungspotenzial darstellen, was offensichtlich innerhalb einer Branche nicht zutrifft, da die Leistungsunterschiede der Unternehmen in keinem direkten Ver-
hältnis zu deren Aufwand steht, sondern andere Gründe hat (z.b. Fähigkeits- oder Motivationsunterschiede). Diese aber zu quantifizieren ist in jedem Fall ein heikles Unterfangen. Tatsächlich relevante Aspekte sind sehr schwer zu messen und einfach zu messende Grössen (wie etwa Ausbildungskosten) haben wiederum höchstens sehr indirekt einen Einfluss auf die Leistung. Der Winterthurer Ansatz: Totaler Wert der Wiederbeschaffung Das Zentrum Human Capital Management geht deshalb einen grundsätzlich anderen Weg. Weder Buchwert-Marktwert-Vergleich noch Erträge in der Vergangenheit oder aufgewandte reale oder Referenzkosten können wirklich verlässlich Auskunft geben über den gegenwärtigen Wert des Humankapitals. Eigentlich ist das Humankapital nicht mehr und nicht weniger wert, als was es kostet, es zu wieder zu beschaffen plus was in der hierzu benötigten Zeit an Erträgen ausfällt. Auf eine Formel gebracht: Humankapitalwert = Wiederbeschaffungskosten+ Einarbeitungskosten + Entgangene Erträge Wiederbeschaffungskosten: Rekrutierungskosten + allfällige Höherentlöhnung über die durchschnittliche Anstellungsdauer. Zu den Rekrutierungskosten für verschiedene Beschäftigtengruppen hat jedes Unternehmen Zahlen, ebenso für die eigenen und die marktüblichen Saläre. Einarbeitungskosten: Orientierungs- und Ausbildungskosten, sowie Zeit anderer Mitarbeitenden für die Einführung und Betreuung. Einarbeitungskosten für verschiedene Beschäftigtengruppen können ebenfalls relativ leicht erhoben oder mindestens realistisch geschätzt werden. Entgangene Erträge: Durch das Fehlen der Mitarbeitenden bis zur beendeten Einarbeitung 1. Entgangene Erträge lassen sich anhand der Budgets und längerfristig der Businesspläne erheben. Allenfalls kommen noch Ertragseinbussen hinzu, die auch über die Einarbeitungszeit hinaus wirken (etwa entgangene Erträge aufgrund von Imageverlust durch Nichteinhaltung von Verpflichtungen). Wert der Softfactors mit integriert Damit wird das Problem der Quantifizierung von relevanten, aber in der Praxis nicht verlässlich erhebbaren Softfactors wie Kompetenzen und Motivation umgangen. Die Softfactors sind aber insofern berücksichtigt, als die Wiederbeschaffung zu Mitarbeitenden führen muss, die bezüglich dieser Softfactors vergleichbar sind und ein ebenbürtiges Leistungspotenzial aufweisen. Zudem werden nicht die aktuellen Personalkosten, sondern die durch Ersatz anfallenden zusätzlichen Personalkosten verrechnet, womit der weiter oben erwähnte problematische Zusammenhang von Kosten und Leistung umgangen werden kann. Unsere Formel setzt idealerweise voraus, dass ein Unternehmen vergleichbar leistungsstarke Mitarbeitende wieder findet. Damit ist die Leistungsstärke berücksichtigt, ohne dass sie berechnet werden muss, da sie nicht in die Formel einfliesst. Und dort, wo diese Voraussetzung nicht gegeben ist, wird sich das grösstenteils automatisch korrigieren: Falls nur leistungsschwächere Mitarbeitende verfügbar sind, werden beispielsweise die Einarbeitungskosten steigen und Ertragseinbussen werden grösser (d.h. das jetzige Humankapital ist höher). Im umgekehrten Fall würden die Einarbeitungskosten sinken und die Erträge allenfalls langfristig sogar höher (d.h. das jetzige Humankapital ist tiefer). Um dies beurteilen zu können, wird allerdings ein relativ guter Überblick über den Arbeitsmarkt vorausgesetzt. Nutzen für die Positionierung der HR-Abteilung Mit diesem Berechnungsmodell kann sowohl das individuelle Humankapital einzelner Mitarbeitender als auch der Gesamtwert des Humankapitals eines Unternehmens auf relativ einfache und gleichzeitig aussagekräftige Weise berechnet wer-
den. Das HRM muss dazu einige Kenngrössen systematisch erheben und in die Berechnung einfliessen lassen. Hierzu gehören Rekrutierungskosten, Einarbeitungskosten, Lohnkosten relativ zu denjenigen auf dem Arbeitsmarkt, jeweils pro Mitarbeiterkategorie. Zudem müssen einigermassen verlässliche Budgets und Businesspläne vorhanden sein. Damit kann aber jedes Unternehmen seinem Geschäftsbericht einen für die Aktionäre wichtigen und verlässlichen Wert beifügen. Der Hauptnutzen dieses Vorgehens liegt aber darin, dass es der Geschäftsleitung klare Hinweise liefert, wie es den Wert des Humankapitals optimieren kann. Den diesbezüglichen Folgerungen, die aus dem Humankapitalwert gezogen werden können, widmet sich der letzte Teil dieses Artikels im nächsten Newsletter. Eine umfassende Einführung gibt unser Fokusseminar (s. Aktuelle Termine). 1 Kobi (Personalrisiokomanagement, 2002) schlägt im Zusammenhang mit der Berechnung von Personalrisiken vor, auch die Leistungsverminderung während der Kündigungsfrist mit zu berücksichtigen. Autor: Peter Meyer Leiter Zentrum Human Capital Management > zurück zur Inhaltsübersicht Aktuelle Termine und Weiterbildungen Nächste Nachdiplomkurse für HR-Spezialist/innen ab 17. 8.05 NDK Total Compensation ab 23. 8.05 NDK Performance Management die Ausbildung für Spezialist(inn)en für Performance Excellence ab 17.10.05 NDK Strategisches HR-Controlling - neu mit dem Modul Betriebswirtschaft für HR-Managers (einzeln belegbar) Einstieg ins NDS Human Capital Management: Jederzeit mit dem ersten NDK, den Sie belegen! Informationen: E-mail: zhcm@zhcm.ch, Tel. 052 267 75 62 Nächste Fokusseminare 29.-30.8.05 Zukünftige Karriere- und Employabilitychancen für HR-Managers 8. 9.9.05 Human Capital Value Statement 14.9.05 Rechtsfragen rund um die Schwangerschaft/Mutterschaft Informationen: E-mail: zhcm@zhcm.ch, Tel 052 267 79 26 After Five Talk Möchten Sie uns persönlich kennenlernen? Gerne vereinbaren wir mit Ihnen ein persönliches Gespräch. Rufen Sie uns an unter Tel 052 267 78 69 oder senden Sie uns eine E-Mail unter zhcm@zhcm.ch > zurück zur Inhaltsübersicht
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