Der Outperformance-Index im Travel Management

Der Outperformance-Index im Travel Management zur Messung der Einkaufsleistung im Flugbereich

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Inhalt Der Outperformance-Index im Travel Management 1 Airfare Savings 2 Missed Savings 3 Fare Price Index 4 Outperformance-Index - Was ist das? 6 Flugpreisentwicklung im Jahresvergleich 7 Der Outperformance-Index 8 Zusammenfassung 11 Zu den Autoren 12 Quellen, Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis 12

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 01 Der Outperformance-Index im Travel Management zur Messung der Einkaufsleistung im Flugbereich Kostensenkung wird zunehmend zur Daueraufgabe von Unternehmen. Insbesondere bei den indirekten Kosten 1 wird dies immer offensichtlicher. Neben den Spitzenkandidaten Werbung und Beratungskosten gehören dazu auch die Reisekosten. Als Travel Manager ist man daher dauerhaft gefordert effizienter einzukaufen. Zudem hat man es dabei gerade im Flugbereich neben reinen Tariferhöhungen, mit zwei weiteren preistreibenden Marktentwicklungen zu tun. Zum einen verfeinern die Airlines ihr sogenanntes Yield-Management 2 immer mehr, um höhere Flugpreise erzielen zu können. Zum anderen versuchen die Fluggesellschaften die Markttransparenz durch vertriebskanalspezifische Preise (u.a. Webfares) und sogenannten Ancillary Fees zu verkomplizieren. Der Nachweis von guter Performance im Flugeinkauf wird also immer schwieriger und komplexer. Im Jahr 2012 haben die Unternehmen in Deutschland fast 47 Mrd. Euro 4 für Geschäftsreisen ausgegeben. Das entspricht einem Zuwachs von über 4% 4 gegenüber dem Vorjahr. Für die Geschäftsführung und vor allem auch die Finanzleitung wird es deshalb immer wichtiger die Einkaufsleistung von Travel Managern sinnvoll und wirkungsvoll messen zu können. Der im Folgenden vorgestellte Outperformance-Index im Flugbereich zeigt beispielhaft, wie Travel Manager gegenüber der Geschäftsleitung und den Finanzchefs ihre eigentliche Einkaufsleistung im Verhältnis zur Markt- und Branchenpreisentwicklung wirkungsvoll und verständlich erklären können. Deutsche Unternehmen haben im Jahr 2012 ca. 27% 4 der gesamten Reisekosten für Flugtickets und ca. 26% 2 für Hotelübernachtungen ausgegeben. Für einen Travel Manager ist es daher wichtig, diese beiden größten Kostenpositionen genau messen und erklären zu können. Da die Geschäftsreisebranche beim Flugeinkauf deutlich konsistentere Daten vorliegen hat, nehmen wir den Flugeinkauf genauer unter die Lupe. Um die Einkaufsleistung im Flugeinkauf zu messen, gibt es traditionell drei Möglichkeiten. Zum einen betrachtet man die Airfare Savings und zum anderen die Missed Savings. Außerdem ist der klassische Vorjahresvergleich von Flugpreisen auf bestimmten Strecken immer noch eine beliebte Methode. Da gerade im Flugbereich die Volatilität der zum Zeitpunkt der Buchung verfügbaren Flugpreise sehr hoch ist, bringt gerade die letztere Methode den wenigsten Nutzen, ist jedoch im klassischen Einkauf immer noch eine häufig genutzte, weil ansonsten bewährte Methode. Eine adäquatere Möglichkeit wäre jedoch der so genannte Outperformance-Index, welcher es den Travel Managern ermöglicht, gestiegene Einkaufskosten für Flugscheine ins Verhältnis zu unternehmensrelevanten Markt-Benchmarks zu setzen und so ihre eigentliche Einkaufsleistung sinnvoller und wirkungsvoller darstellen zu können. Im Folgenden gehen wir zunächst kurz auf die drei bekannten Methoden ein, um anschließend zwei Möglichkeiten zur Messung der Einkaufsleistung mit dem Outperformance-Index aufzuzeigen. Dabei verwenden wir durchgängig den gleichen Beispiel- Datensatz. 1 Unter indirekten Kosten versteht man sämtliche Kosten, die nicht unmittelbar der Produktion eines Unternehmens zuzuordnen sind. 2 Ziel vom Yield-Management ist es, verfügbare Kapazitäten gewinnmaximal zu verkaufen. Das heißt, die Preise werden in Echtzeit flexibel an die Nachfrage angepasst. Es wird vor allem von Dienstleistungsbetrieben verwendet. 3 Ancillary Fees = Gebühren für Zusatzleistungen (z.b. für Gepäck, Verpflegung, Kreditkartenentgelt etc.) 4 Quelle: VDR Geschäftsreiseanalyse 2013

02 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Airfare Savings Zunächst betrachten wir die Airfare Savings (AFS). Hierbei wird bei jeder Buchung erfasst, wieviel der Reisende in Bezug auf den - zum Buchungszeitpunkt verfügbaren - Published Fare (oder Full Fare = Standard Tarif), mit dem von ihm genutzten Tarif/ Preis eingespart hat. Generell sollte daher gelten: Je höher der AFS Prozentsatz, desto besser. Airfare Savings (Economy Class / 2012) Top 5 Strecken Flugsegmente Published Fare (Economy Class) AFS ASP 2012 Schaut man sich das ergebnis des Unternehmens auf den Top 5 Strecken an, so entstanden tatsächliche Kosten = Ausgaben von ca. 4,9 Mio.. Wenn alle Reisenden immer nur den Standardtarif genutzt hätten, wären dem Unternehmen Kosten in Höhe von ca. 10,7 Mio. entstanden. Damit belaufen sich die AFS auf ca. 5,9 Mio. bzw. 55 % gegenüber dem Published Fare. Published Fare (Economy Class) AFS ASP AFS in % A B 12.000 386 226 160 4.632.000 2.712.000 1.920.000 59% B C 8.500 345 190 155 2.932.500 1.615.000 1.317.500 55% C D 6.000 212 87 125 1.272.000 522.000 750.000 41% D E 4.300 240 130 110 1.032.000 559.000 473.000 54% E F 3.000 290 153 137 870.000 459.000 411.000 53% Total 33.800 10.738.500 5.867.000 4.871.500 55% Grundlage für die Tabelle ist der Flugeinkauf eines Beispiel-Unternehmens. Exemplarisch schauen wir uns hierbei die Flugpreise der Top 5 Strecken des Jahres an. Wichtig anzumerken ist, dass die gezeigten Durchschnittswerte bei Published Fare und ASP (Average Segment Price) jeweils auf den Einzelwerten aller ausgewerteten Flugsegmente basieren. Beginnen wir mit dem Lesebeispiel der ersten Zeile: Auf der Strecke A - B hat das Unternehmen im vergangenen Jahr 12.000 Flugsegmente eingekauft. Der durchschnittliche Einkaufspreis pro Segment (ASP) betrug im Jahr 2012 160 und die dazugehörigen Published Fares in der Economy Class 5 lagen im Durchschnitt bei 386. Das bedeutet, das Unternehmen hat pro Segment im Durchschnitt 226 gespart. In Prozent ausgedrückt bedeutet das eine Einsparung von 59% gegenüber dem Durchschnitt der Published Fares in der Economy Class. Bei dieser Methode sind in aller Regel Einsparungen von über 50% in der Branche üblich, was bei Branchenfremden Einkäufern und Finanzleitern oftmals auf wenig Verständnis stößt. Nun hat sich die Airline-Industrie dieses hohe sogenannte Published Fare Niveau über Jahrzehnte erhalten und es ist zumindest ein weltweit gültiger und zuverlässiger Messpunkt. Relevant bei der Beurteilung der AFS- Leistung für ein Unternehmen ist die AFS-Entwicklung im Zeitverlauf und der maximal erzielbare AFS-Wert für die Betrachtungsperiode, doch dazu mehr weiter unten (s. Tabelle: Fare Price Index). 5 Der Full Fare kann sowohl Klassen-kongruent (hier: Economy) als auch der Full Fare der Business Class sein.

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 03 Missed Savings Die zweite klassische Möglichkeit, die Einkaufsleistung zu messen, sind die Missed Savings (MS). Sie erfassen den Preisunterschied zwischen dem gebuchten und dem zum Buchungszeitpunkt günstigsten verfügbaren Tarif (Lowest Available Fare). Hat ein Reisender zum Beispiel den günstigsten Flugtarif für die Strecke A B abgelehnt, wird dies mit seinem Ablehnungsgrund, dem sogenannten Reason Code erfasst (z.b. weil der vorgeschlagene Tarif nicht kostenfrei umbuchbar ist) und kann so später reportet werden. 6 Logischerweise sollten Missed Savings aus Sicht des Einkaufs so gering wie möglich ausfallen. 7 getätigt, die vermeidbar gewesen wären. In Prozent bedeutet das eine verpasste Einsparung von 10%. Beim Blick auf die anderen Strecken fällt auf, dass auf den Strecken B C und D E relativ hohe Missed Savings in Höhe von 13% bzw. 10% entstanden sind. Deutlich weniger Missed Savings sind auf den Strecken C D und E F angefallen. Hier lagen die Missed Savings nur in Höhe von 4% bzw. 5%. Grundsätzlich kann man die Einkaufsleistung anhand der Missed Savings ungefähr wie folgt bewerten: Missed Savings > 10% Einkaufsleistung: Mittel; es gibt Verbesserungspotential Missed Savings (Economy Class / 2012) Top 5 Strecken Flugsegmente ASP 2012 Missed Savings Lowest Available Fare ASP (Economy Class) Missed Savings Lowest Fare Missed Savings in % A B 12.000 160 16 144 1.920.000 192.000 1.728.000 10% B C 8.500 155 20 135 1.317.500 170.000 1.147.500 13% C D 6.000 125 5 120 750.000 30.000 720.000 4% D E 4.300 110 11 99 473.000 47.300 425.700 10% E F 3.000 137 7 130 411.000 21.000 390.000 5% Total 33.800 4.871.500 460.300 4.411.200 9% Lassen Sie uns nun das Beispiel fortsetzen, um die Ermittlung der Missed Savings zu erklären. Auch hier basieren die gezeigten Durchschnittswerte bei ASP und Lowest Available Fare wieder jeweils auf den Einzelwerten aller ausgewerteten Flugsegmente. Auf der Strecke A B lag der durchschnittliche ASP im Jahr 2012 bei 160. Auf dieser Strecke waren zu den jeweiligen Buchungszeitpunkten jedoch günstigere Tarife von im Durchschnitt 144 tatsächlich verfügbar. Das heißt, dem Unternehmen sind im Schnitt 16 Missed Savings pro Segment entstanden. Es wurden also Mehrausgaben von 192.000 5% < Missed Savings < 10% Einkaufsleistung: Gut; es gibt Verbesserungspotential Missed Savings < 5% Einkaufsleistung: Sehr gut; kaum Verbesserungspotential Der wesentliche bzw. entscheidende Unterschied zwischen den AFS und den Missed Savings ist, dass bei den AFS im Grunde nur aufgezeigt wird, um wie viel die bezahlten Flugpreise unter den Standardtarifen lagen. Die Missed Savings hingegen verdeutlichen, wo das Unternehmen bzw. seine Reisenden tatsächlich zu viel Geld ausgegeben haben. 6 In diesem Zusammenhang muss man hinterfragen, ob die Umbuchungsgebühren des Lowest Available Fares nicht geringer sind als die Differenz zum gewählten Tarif. Das heißt, wäre z.b. der günstigste Tarif gegen 50 Euro umbuchbar, der gewählte Tarif jedoch 200 teurer, so könnte der Reisende vier Mal umbuchen bevor er die Ausgaben für den gewählten Tarif überhaupt erreicht. 7 Um verlässliche Vergleichswerte zu bekommen, sollten mehrere aufeinanderfolgende Perioden beobachtet werden.

04 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Fare Price Index Im folgenden Abschnitt fassen wir noch einmal die ausgaben des Unternehmens zusammen. Ziel ist es, eine übersicht zu bekommen, wie AFS und MS zusammenhängen und welche Potenziale in beiden stecken. Betrachten wir zunächst folgende Grafik (basiert auf unserem bekannten Beispiel-Datensatz): Damit wir das Potential des Unternehmens darstellen können ist es sinnvoll, den Fare Price Index (FPI) zu errechnen. Dieser Index sagt aus, wie viel das Unternehmen im Verhältnis zum Published Fare ausgegeben oder anders ausgedrückt, auf welchem Niveau es unter den Published Fares eingekauft hat. Rein mathematisch ist der FPI nichts anderes als die Differenz aus dem Published Fare (100%) und den AFS (55%), hier also 45% des Published Fare Niveaus. Interessant in diesem Kontext ist die Ermittlung des Minimum Fare Price Index (MFPI). Dieser entsteht aus der Differenz von Published Fare, AFS und MS. In unserem Graphische darstellung der Beispiele für Airfare Savings (AFS), Missed Saving (MS), Fare Price Index (FPI) 11.500.000 11.000.000 10.500.000 10.000.000 9.500.000 9.000.000 8.500.000 8.000.000 7.500.000 7.000.000 6.500.000 6.000.000 5.500.000 5.000.000 4.500.000 4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 10.738.500 100% 5.867.000-55% 4.871.500 = 45%* 460.300 / -9% Published Fare AFS ASP Missed Savings = 41%** 4.411.200 100% - 9% = 91% Lowest Available Fare *Fare Price Index (FPI) **Minimum Fare Price Index (MFPI) Beispiel entspricht dieser 41% vom Published Fare oder 59% an maximal möglichen AFS. Auch hier macht wiederum nur ein Mehrjahresvergleich wirklich Sinn, damit man eine Entwicklung beobachten kann.

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 05 Durch diese Interdependenz von AFS und MS bleibt es jetzt dem Travel Management und seinen vorgesetzten Stellen überlassen, welche Zielvorgabe man sich setzen möchte, um mehr Einsparungen zu erreichen, wobei das Null-Prozent Niveau der MS oder eben der MFPI jeweils das dabei maximal mögliche Ziel definieren. Stellen Airfare Savings (AFS), Missed Savings (MS) und der Fare Price Index (FPI) die drei in der Branche allgemein üblichen Methoden der Ersparnisberechnung dar, so kommt bei der Messung von Einkaufsleistung noch ein branchenübergreifend genutzter Wert hinzu: der Vorjahresvergleich. Genau dieser jedoch ist gerade im Flugbereich am wenigsten geeignet, die Einkaufsleistung zu messen und das nicht, weil der Preis üblicherweise in Abhängigkeit von Menge und Qualität zu sehen ist, sondern weil genau diese Elemente als Messgrößen oder Definition im Flugbereich keinerlei Aussagekraft besitzen. Die wesentliche Messgröße ist vor allem die Verfügbarkeit der Preise zum Zeitpunkt der Buchung. Setzt man jedoch die klassenspezifische (Vorjahres-) Entwicklung der genutzten Tarife in Bezug zu sogenannten Benchmark-Werten, ergibt sich daraus eine durchaus relevante Erfolgsgröße, der Outperformance-Index.

06 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Outperformance-Index - Was ist das? Ursprünglich ist der Outperformance-Index ein Begriff aus der Wirtschaft und bisher im Bereich Business Travel noch weitgehend ungenutzt. Der Index stellt dar, wie sich der Kurs eines einzelnen Wertpapieres im Verhältnis zu seinem jeweiligen relevanten Index verhält. Also eine Dax-Aktie im Verhältnis zum Dax 8 oder ein bestimmtes Fondpapier im Verhältnis zu seinem relevanten Fonds-Index. Anhand dieser Indices können Unternehmen erkennen, wie erfolgreich sich ihr Wertpapier im Vergleich zum relevanten Index entwickelt hat und anhand dieses Vergleiches werden nicht selten Unternehmensvorstände oder Fondsmanager entsprechend erfolgsabhängig vergütet. Überträgt man dies nun auf die Business Travel Branche bedeutet das, dass man einen solchen Outperformance-Index nutzen könnte, um z.b. die Einkaufsleistung im Flugbereich (oder im Hotelbereich) ebenfalls in dieser Form zu messen. Angewendet auf das Beispiel Flugeinkauf bedeutet das, dass ein Unternehmen auch dann eine positive Einkaufsleistung erzielt, wenn die absoluten Kosten gestiegen sind. Ein positives Ergebnis wird immer dann erzielt, wenn der Anstieg der durchschnittlichen Einkaufspreise geringer ist als die gewählte und dafür relevante Benchmark-Entwicklung, die dann den Indexwert darstellt. Hinweis: In der Praxis sollte man AFS und MS über das gesamte Flugeinkaufsvolumen betrachten. Beim Outperformance-Index ist es ausreichend sich auf ca. 80% des Volumens zu fokussieren, da diese Berechnungen nur strecken- und klassenspezifisch Sinn machen. (Im gewählten Daten-Beispiel wurde aus Demonstrationsgründen alles anhand von fünf Beispielstrecken in Economy Class aufgebaut.) 8 Ist z.b. die Aktie eines bestimmten Dax-Unternehmens innerhalb eines definierten Betrachtungszeitraums um 20% gestiegen und im selben Zeitraum hat sich der Dax nur um 10% verbessert, so hat diese Aktie den Dax um 10%-punkte outperformed.

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 07 Flugpreisentwicklung im Jahresvergleich Bevor wir jetzt detaillierter auf den Outperformance- Index eingehen, werfen wir in unserem Beispiel- Datensatz noch einen Blick auf die Entwicklung der durchschnittlichen Einkaufspreise (ASP) im Jahresvergleich, denn dies ist später auch für die Index-Betrachtung von Relevanz. überkompensiert. Hinsichtlich der Einkaufsleistung gibt es im ergebnis also keine positive Entwicklung könnte man meinen Die Flugpreise lassen sich vom Travel Manager dafür nicht ausreichend beeinflussen. Wie gesagt, ASP-Entwicklung 2012 vs. 2011 (Economy Class) Top 5 Strecken Flugsegmente ASP 2011 ASP 2011 ASP 2012 ASP 2012 ASP Entwicklung in % ASP Entwicklung in A B 12.000 140 1.680.000 160 1.920.000 14% 240.000 B C 8.500 146 1.241.000 155 1.317.500 6% 75.500 C D 6.000 129 774.000 125 750.000-3% -24.000 D E 4.300 114 490.200 110 473.000-4% -17.200 E F 3.000 126 378.000 137 411.000 9% 33.000 Total 33.800 4.563.200 4.871.500 7% 308.300 Flugsegmente, Ticketpreise (ASPs) und die ausgaben für das Jahr 2012 sind bekannt. Dazu kommen jetzt die entsprechenden Werte aus dem Jahr 2011. Auf der Strecke A B ist somit der ASP im Vergleich zum Vorjahr von 140 auf 160 angestiegen. Das bedeutet einen Kostenanstieg von 14% bzw. bei der gegebenen Segment- Anzahl absolute Mehrkosten in Höhe von 240.000. Betrachtet man nun die werte über alle fünf Strecken, so beträgt die Steigerung 7% bzw. fast 310.000. Die positive ASP-Entwicklung auf zwei der fünf Strecken wird von den anderen drei Strecken der Ticketpreis ist im Wesentlichen abhängig von der jeweiligen Verfügbarkeit zum Buchungszeitpunkt. Selbst im Vorfeld verhandelte Company Rates (Firmenraten) sind meist nur in bestimmten Buchungsklassen verfügbar und diese müssten zum Buchungszeitpunkt noch verfügbar sein. Eine Schlussfolgerung über die Einkaufsleistung aufgrund des reinen Vorjahresvergleichs oder auch verhandelter Mengenrabatte (Firmenraten) zu ziehen, ist wie bereits erläutert - eben nicht ausreichend und wird einer Leistungsbeurteilung (des Travel Managements) auch nicht gerecht.

08 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Der Outperformance-Index Um jetzt den Outperformance-Index zu berechnen, brauchen wir also neben dem ASP und seiner Vorjahresentwicklung noch einen Vergleichswert = Index. Für unsere Betrachtung am besten geeignet für solche Vergleichswerte sind relevante Benchmarks. Im Bereich Business Travel ist es sinnvoll, eine der folgenden Benchmark-Kategorien heranzuziehen: Markt-, Strecken- und Klassenspezifische Einkaufspreise: 1. von Unternehmen der gleichen Branche = Branchen-Benchmark 2. von Unternehmen mit vergleichbarem Einkaufsvolumen = Volume-Benchmark 3. aller Kunden einer Travel Management Company = Aggregate-Benchmark 4. und ggfs. mit der Marktpreis-Entwicklung = Market-Benchmark Für eine relevante Outperformance-Index Ermittlung im Business Travel Bereich bieten sich in jedem Fall die drei ersten Benchmark-Kategorien an. Die letzte Kategorie enthält zumeist auch Preise im sog. unmanaged -Travel Bereich ( = touristisch geprägt), die das Leistungsbild verfälschen können. American Express bietet seinen Kunden Auswertungen für alle drei Managed Travel Kategorien und unterhält u.a. dafür eine der größten Flugdatenbanken weltweit. Anhand dieser Benchmarks können nunmehr Outperformance-Indices ermittelt werden. Prinzipiell bietet es sich an, den Outperformance- Index in zwei verschiedenen Formen zu ermitteln: Outperformance-Index I = im Verhältnis zur Vorjahresentwicklung Outperformance-Index II = innerhalb eines Jahres bzw. einer Periode

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 09 Zunächst zum Outperformance-Index I (mit dem bekannten Beispiel-Datensatz). Outperformance-Index I: Vorjahresvergleich Top 5 Flugsegmente Strecken ASP 2011 ASP 2012 Benchmark ASP 2011 Benchmark ASP 2012 ASP Entwicklung Benchmark-Entwicklung Differenz von Benchmark ASP zu ASP Outper- formance- Index zum Vorjahr Outperformance A B 12.000 1.680.000 1.920.000 14% 1.920.000 2.388.000 24% 10% 110% 228.000 B C 8.500 1.241.000 1.317.500 6% 1.309.000 1.351.500 3% -3% 97% -34.000 C D 6.000 774.000 750.000-3% 738.000 924.000 25% 28% 128% 210.000 D E 4.300 490.200 473.000-4% 511.700 623.500 22% 26% 126% 129.000 E F 3.000 378.000 411.000 9% 384.000 375.000-2% -11% 89% -42.000 Total 33.800 4.563.200 4.871.500 7% 4.898.700 5.662.000 16% 9% 109% 455.000 Wir haben wieder die bekannten ASPs und Flugsegment-Anzahlen als Grundlage für die Berechnung genommen. Hinzu kommen jetzt die ASPs der gewählten Benchmark-Kategorie der beiden Betrachtungsjahre. Das Ganze wurde bereits ausmultipliziert und die prozentuale Entwicklung berechnet. Auf der Strecke A B hat sich bekanntermaßen der ASP um insgesamt 14% gesteigert. Der dazugehörige Benchmark ASP auf dieser Strecke ist im selben Zeitraum um insgesamt 24% gestiegen. Das heißt, der Anstieg des Benchmark ASPs ist um 10%-punkte höher als der ASP des Beispiel- Unternehmens. Auf einen Outperformance-Index übertragen bedeutet das, dass dieser somit bei 110% 9 liegt und damit auf der Strecke A - B eine positive Einkaufsleistung = Outperformance erzielt wurde, die um 10%-punkte besser ist, als ein relevanter Vergleichswert (im Markt, in der Branche, etc., je nach Benchmark-Wahl). Trotz eines Ausgabenanstiegs auf dieser Strecke (von 14%) hat das Beispiel-Unternehmen gegenüber der gewählten Benchmark-Kategorie umgerechnet in Euro immerhin 228.000 10 weniger Geld ausgegeben. Wirft man einen Blick auf das ergebnis, so fällt auf, dass das Unternehmen den Benchmark auf drei von fünf Strecken geschlagen hat. Auf den Strecken B C und E F wurde der Benchmark nicht erreicht. Errechnet man den Outperformance- Index I über alle Strecken, so weist er einen Wert von 109% auf, also 9%-punkte besser als die relevante Benchmark-Entwicklung. Im Gegensatz zum reinen Vorjahresvergleich der ASPs, aus dem man nur schlussfolgern konnte, dass 7% teurer eingekauft wurde, ergibt sich somit ein ganz anderes Bild, das eben wesentlich relevanter die tatsächliche Einkaufsleistung des Travel Managements darstellt. Finanziell gesehen hat das Unternehmen also um 455.000 11 im Jahresvergleich besser performt = weniger ausgegeben, als seine relevante Benchmark-Kategorie. 9 Der Outperformance-Index errechnet sich aus der Differenz von Benchmark ASP und ASP plus 100. 10 Errechnet sich aus der Differenz von ASP 2011 und ASP 2012 plus der Differenz aus Benchmark ASP 2012 und Benchmark ASP 2011. 11 Summe aus der Outperformance der einzelnen Strecken in Euro.

10 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Jetzt zum Outperformance-Index II (ebenfalls mit dem bekannten Beispiel-Datensatz). Outperformance-Index II: Vergleich innerhalb des Jahres 2012 Top 5 Strecken ASP 2012 ASP 2012 Flugsegmente Benchmark ASP 2012 Benchmark ASP 2012 Differenz von Benchmark ASP zu ASP Outperformace-Index im Jahr Outperformance A B 12.000 160 1.920.000 199 2.388.000 24% 124% 468.000 B C 8.500 155 1.317.500 159 1.351.500 3% 103% 34.000 C D 6.000 125 750.000 154 924.000 23% 123% 174.000 D E 4.300 110 473.000 145 623.500 32% 132% 150.500 E F 3.000 137 411.000 125 375.000-9% 91% -36.000 Total 33.800 4.871.500 5.662.000 16% 116% 790.500 Im Jahr 2012 hatte das Unternehmen auf der Strecke A - B den bekannten durchschnittlichen ASP von 160. Der Benchmark ASP lag in der gleichen Periode bei 199. Das ergibt eine Differenz von 24% und einen daraus folgenden Outperformance- Index II von 124%. In absoluten Zahlen ausgedrückt hat das Unternehmen somit für seine Flugsegmente im Vergleich zur gewählten Benchmark-Kategorie insgesamt 468.000 weniger ausgegeben. Das ergebnis zeigt einen (positiven) Outperformance-Index II von 116%. In absoluten Zahlen wurde der Benchmark um 790.500 übertroffen.

Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL 11 Zusammenfassung Abschließend lässt sich somit feststellen und durch das gezeigte Musterbeispiel auch zeigen, dass es für Unternehmen eine hohe Priorität haben sollte, die Einkaufsleistung nicht nur über herkömmliche oder allgemein gültige Methoden zu messen, sondern sich an neuere und aussagekräftigere Methoden heran zu wagen, die speziell im Flugbereich (und im Hotelbereich) erst die wahre Einkaufsleistung des Travel Managements darzustellen vermögen. Ganz bewusst haben wir dafür den Begriff des Outperformance-Index gewählt, denn eine solche Messgröße ist in aller Regel auch in den Geschäftsleitungen bekannt, da zumeist für die eigene Erfolgsmessung relevant. Gerade deshalb sollten sich Einkauf und Travel Management diese Erfolgsmessgröße zu Nutzen machen und die Zahlen der Geschäftsleitung vorlegen, denn Reiseausgaben interessieren dort immer, unter anderem, weil man dort zumeist selbst einen nicht unwesentlichen Teil dazu beiträgt.

12 Outperformance-Index von AMERICAN EXPRESS GLOBAL BUSINESS TRAVEL Zu den Autoren Quellen Verband Deutsches Reisemanagement e.v. (Hrsg.): VDR Geschäftsreiseanalyse 2013, S. 3, 8. Abbildungsverzeichnis 12 Anton Lill: Vice President / General Manager Germany American Express Global Business Travel Markus Krüger: Student an der FH Worms in Tourism & Travel Management Abb. 1: Airfare Savings (Economy Class / 2012). Abb.2: Missed Savings (Economy Class / 2012). Abb. 3: Graphische darstellung von Airfare Savings, Missed Savings und Fare Price Index. Abb.4: ASP-Entwicklung 2012 vs. 2011 (Economy Class). Abb.5: Outperformance-Index I: Vorjahresvergleich. Abb.6: Outperformance-Index II: Vergleich innerhalb des Jahres 2012. Abkürzungsverzeichnis AFS Airfare Savings ASP Average Segment Price / Durchschnittlicher Einkaufspreis pro Segment Bzw. beziehungsweise Ca. Circa FPI Fare Price Index MFPI Minimum Fare Price Index MS Missed Savings Sog. Sogenannt 12 Alle Abbildungen basieren auf dem gleichen Daten-Beispielsatz, einer fiktiven Firma.

Die Outperformance Ihrer Aktie kennen Sie. Kennen Sie diese auch bei Ihren Flügen? Steigende Reisekosten im Vergleich zum Vorjahr: Das lässt viele Unter nehmen möglicherweise an der Effizienz ihres Travel Managements zweifeln. Doch erst der Vergleich der jährlichen Einkaufskostenentwicklung mit anderen relevanten Bezugsgrößen ermöglicht eine echte Bewertung der Einkaufsleistung. American Express Global Business Travel erstellt dafür marktspezifische Benchmarks. Diese basieren auf einer der größten Flugdatenbanken der Welt. Aus dem Vergleich der erzielten Flugpreise mit den Benchmark daten errechnet sich Ihr Outperformance -Index. Diese Gegenüberstellung ist für Ihren Flugeinkauf so aussagekräftig wie der entsprechende Aktien index für Ihre Aktie. Lassen Sie Ihren Outperformance-Index errechnen. Telefon: 069 7576-2955 E-Mail: Amex -BusinessTravel@aexp.com www.on-travel.de GLOBAL BUSINESS CONSULTING

Über American Express Global Business Travel American Express Global Business Travel (www.americanexpress.de/businesstravel), ein Geschäftsbereich des Reise- und Finanzdienstleisters American Express International, Inc., entwickelt weltweit Lösungen für die Optimierung des Travel Managements in Unternehmen. Als globaler Dienstleister unterstützt der Geschäftsbereich Global Business Travel branchenunabhängig kleine, mittelständische und international tätige Konzerne in der Planung, Durchführung und Kontrolle des Geschäftsreisemanagements. Durch innovative Reisebuchungstechnologien, umfassende Beratungsleistungen in der Erarbeitung von Einkaufsstrategien sowie durch die Unterstützung in den Verhandlungen mit Zulieferern und Kunden stellt American Express Global Business Travel ein professionelles Einkaufsund Mobilitätsmanagement zur Verfügung. American Express Global Business Travel verfügt über eines der größten Reisebüronetzwerke weltweit und ist in 140 Ländern vertreten. Der umsatz im Bereich Global Travel und seiner Joint-Venture und Travel Partner Network Unternehmen betrug 2011 29,3 Milliarden US-Dollar. In unserer Newsplattform ON-TRAVEL.de finden Travel Manager, Buchungsverantwortliche und Reisende aktuelle Trends im Travel Management, wertvolle Prognosen für die Planung von Reisebudgets und praktische Tipps für die Geschäftsreise. Unsere Top-News-Rubrik bietet tagesaktuell die wichtigsten Branchennachrichten und jeden Monat lockt außerdem ein tolles Gewinnspiel. Dazu gibt es den monatlichen ON-TRAVEL E-Mail-Newsletter, der kurz und kompakt informiert und mit einem Klick auf die ON-TRAVEL Internetseite bringt jetzt kostenfrei abonnieren unter: www.on-travel.de/newsletter Jetzt informieren: 069 7576-2955 oder senden Sie uns eine E-Mail an: Amex-BusinessTravel@aexp.com Weitere Informationen erhalten Sie auch unter: www.on-travel.de American Express International, Inc. Theodor-Heuss-Allee 112 60486 Frankfurt am Main Niederlassung Deutschland, Frankfurt am Main Zweigniederlassung einer Aktiengesellschaft nach dem Recht des Staates Delaware, USA, mit Sitz in New York Registergericht Frankfurt am Main HRB 11988 State Register No. 0476526 Board of Directors: David L. Cornish, Christophe Y. Le Caillec, Carol V. Schwartz Bankverbin-dungen: Standard Chartered Bank Germany Branch Frankfurt am Main BLZ 512 305 00, Konto 20 700 09, SWIFT SCBLDEFX, IBAN DE25512305000002070009 USt-ID-Nummer: DE 813 5928 79 Steuer-Nr.: 045 219 0011 9 2013 American Express Company. Die Informationen in diesem Dokument sind Eigentum von American Express. Dieses Dokument darf ohne vorherige schriftliche Einwilligung des Verfassers weder ganz noch auszugsweise kopiert oder reproduziert werden.