Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt
Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden und spezifische rechtliche und politische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA und stellen spezifische Herausforderungen an das Talentmanagement. Durchschnittsalter 9,8% ca. 44 Jahre Zentrale in 94.300 Mitarbeitende 49,7% Frauen in Nürnberg Anzahl Nationalitäten leitenden Funktionen 10 Regionaldirektionen Schwerbehindertenquote 600 Geschäftsstellen 156 Agenturen für Arbeit ca. 16% 75 Migrationshintergrund Seite 2
Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Es existiert ein umfangreiches Repertoire an etablierten Instrumenten im PE-System. Ziel des Projekts ist die Weiterentwicklung des bestehenden PE-Systems. HERAUSFORDERUNGEN Stärkerer Fokus auf individuelle Präferenzen und Entwicklungsperspektiven LÖSUNGSANSÄTZE Entwicklung aller Mitarbeitenden und stärkere Transparenz über Potenzialträger Leistungs- und Entwicklungsdialog mit gegenseitigen Erwartungen und konkreten Entwicklungsschritten Potenzialkriterien und Potenzialgespräche zur bedarfsgerechten Entwicklung aller Mitarbeitenden Transparenz über lokale, regionale und überregionale Bedarfssituation Jährlicher Zyklus und gestufte Entwicklungskonferenzen fokussieren auf Potenzialträger/-innen Seite 3
Wirksamkeit durch Transfersicherung Die Befähigung der Beteiligten stellt die Wirksamkeit sicher Neben den konzeptionellen Herausforderungen sind die Instrumente des PE-Systems im Führungsalltag noch nicht ausreichend verankert. Dies verhindert aktuell die maximale Wirksamkeit für die Gesamtorganisation. Was soll ich tun? Das ist so theoretisch! Wie wendet man die Instrumente an? Bei der Weiterentwicklung des PE-Systems und dem Aufbau eines Talentmanagements wurde von Beginn an auf den Transfer der konzeptionellen Neuerungen in den Arbeitsalltag gezielt. Das Zusammenspiel von Konzeption und Befähigung stellt dies sicher. Seite 4
Leistungs- und Entwicklungsdialog (LEDi) Konkrete Entwicklungsperspektiven fördern Transparenz AUSGANGSSITUATION Unterschiedliche Formate und Gesprächsanlässe Umfangreiche Kompetenzeinschätzung für alle Mitarbeitenden Wenig verankert: Präferenzen und konkrete nächste Schritte Viel Administration und wenig Fokus auf Dialog Jährliche schlanke Beurteilung im einheitlichen PE-Zyklus KÜNFTIGE AUSRICHTUNG Einfache Kompetenzeinschätzung Verankerung der gegenseitigen Erwartungen und konkreter Entwicklungssteps Einführung von Potenzialgesprächen zur Entwicklungsplanung Transparenz über Präferenzen der individuellen Berufs- und Lebensplanung und konkrete Entwicklungsschritte fördern das Engagement der Mitarbeitenden und die Leistungsfähigkeit der Organisation Seite 5
Potenzialkriterien und Potenzialgespräche Gemeinsames Verständnis von Potenzial fördert Klarheit Keine klare Trennung von Kompetenzen und Potenzial AUSGANGSSITUATION Führungskräfte benötigen Unterstützung für den Umgang mit Diversity Unsystematische Ableitung notwendiger Handlungsbedarfe Starker Fokus auf Richtwerte in den Entwicklungskonferenzen Identifikation von Potenzialträger/ -innen über Leistung und Potenzial KÜNFTIGE AUSRICHTUNG Das Portfolio als Übersicht über die Verteilung der Mitarbeiterschaft Differenzierung hinsichtlich spezifischer Entwicklungswege Durchführung der Potenzialgespräche zur Fokussierung auf Potenzialträger/ -innen Gemeinsames Verständnis von Potenzial und die Ableitung von Entwicklungsmaßnahmen für alle Mitarbeitenden fördert Klarheit und Planungssicherheit über konkrete Entwicklungsschritte Seite 6
Integrierter Zyklus und Entwicklungskonferenzen Verzahnung von Personalentwicklung und strategischer Personalplanung Keine systematische Verknüpfung von strategischer Personalplanung AUSGANGS- und Personalentwicklung SITUATION Fehlende Transparenz von Bedarfen und wenig Ausrichtung auf gezielte Durchsprache Entwicklung von allen Mitarbeitenden zu wenig Fokus auf Präferenzen Zu wenig Transparenz über Leistungs- und Potenzialträger/-innen mit entsprechender Mobilität Verknüpfung der Entwicklungskonferenzen mit strategischer Personalplanung KÜNFTIGE AUSRICHTUNG Gezielte Entwicklung von Potenzialträger/-innen Mobilität der Mitarbeitenden als zusätzliche Information Mehr Transparenz und Austausch durch neuen Zuschnitt der Entwicklungskonferenzen Verzahnung von Personalentwicklung mit operativer Geschäftsplanung und Fokussierung auf Potenzialträger/-innen in Entwicklungskonferenzen Seite 7
Nachhaltigkeit durch Verankerung Flächendeckende Befähigung von über 400 Experten Die Komplexität der Organisationsstruktur erfordert die Identifikation der entscheidenden Stellhebel für die Befähigung und damit für die Wirksamkeit von Talentmanagement. 1 Führungskräfte 2 Personalberater/ -innen Flächendeckende Befähigung auf unterschiedlichen Ebenen: Geschäftsführer/-innen Interner Service und Leiter/innen Personal und Personalberater/-innen Botschaften sind an die Kernzielgruppen und deren künftige Rolle mit eigenen Nutzenargumentationen angepasst 3 Dezentrale Informationsveranstaltungen Führungskräfte und Personalberatung werden befähigt und begleitet. Die Botschaften und Arbeitsmittel sind adressatengerecht gestaltet. Frühzeitiger Einbezug von Stakeholdern (z.b. Expertenkreis Geschäftsführer/-innen Interner Service, Praktiker, Gremien und Entscheider) Seite 8
Nachhaltigkeit durch Verankerung Flächendeckende Befähigung von über 400 Experten Die Inhalte der Befähigung sind auf die zukünftigen Rollen angepasst. 1 Führungskräfte Mindset Inhalte/ Instrumente 2 Personalberater/ -innen Mindset Inhalte/ Instrumente Methode/ Skills Methode/ Skills Prozesse (insbesondere Potenzialgespräche) Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen bedarf einer intensiven Information und Befähigung der betroffenen Zielgruppen Analogien in der Vorgehensweise für Führungskräfte und Personal schaffen Anknüpfungspunkte und Sicherheit Kombination aus von Oben erlauben (Geschäftsführun g) und von Unten unterstützen (Personalberatung) Die Schwerpunkte der Befähigung der Führungskräfte und Personalberater/-innen ergeben sich aus den jeweiligen Rollen. Seite 9
Wirksame Personalentwicklung Als eine Antwort auf die Megatrends, die den Arbeitsmarkt verändern Konzeptionelle Neuerungen sowie die richtigen Hebel in der Organisation führen dazu, dass die BA für die aktuellen Megatrends gerüstet ist, die den Arbeitsmarkt verändern. Sechs Megatrends verändern den aktuellen Arbeitsmarkt: ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ Leben und Arbeit werden mobiler, flexibler und volatiler. Der demografische Wandel wird spürbar. Die Märkte werden internationaler. Die Wissens- und Informationsgesellschaft entwickelt sich rasant. Teilhabechancen sind zunehmend ungleich verteilt. Öffentliche Finanzen bleiben knapp. Ein wirksames PE-System unterstützt dabei, die vorhandenen Mitarbeitenden-Potenziale besser zu identifizieren und zu fördern, um heute und in Zukunft die Personalbedarfe der BA wirksam decken zu können. Seite 10
Fazit Ein wirksames PE-System bringt die BA weiter ÜBER 400 befähigte Personen Über 400 befähigte Personen Bürokratie reduziert Dialog & Austausch gefördert Wirksamkeit erhöht NUTZEN FÜR DIE BA 1 Führungskräfte Wirksame Personalentwicklung unterstützt bei der Erfüllung der Leistungsversprechen der Geschäftsstrategie BA 2020 Die Bedeutung von Personalthemen für den operativen Geschäftserfolg wird anerkannt Individuelle Bereichsverantwortung wird mit den Gesamtinteressen der BA kombiniert NUTZEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE UND PERSONALBERATUNG 2 Personalberater/ -innen Gestalten statt verwalten Förderung des Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden Vertraute Berater/-innen im Führungsalltag Etablierung von PersonalentwicklungsInstrumenten und Unterstützung bei deren wirksamer Umsetzung Seite 11