Warum an Hochschulen? Diplom Psychologin Kristin Unnold Universität Bielefeld, Personalentwicklung Geschäftsführung 08. März 2016, Münster an Hochschulen Motivation und Leistungsfähigkeit erhalten AK Fortbildung der Kanzlerinnen und Kanzler der Universitäten Deutschlands
Übersicht an der Universität Bielefeld Ziele, Strukturen, Grundlagen, Schwerpunkte Warum an Hochschulen? 5 Thesen
Universität Bielefeld interdisziplinär kommunikativ innovativ Geistes-, Natur-, Sozial- und Technikwissenschaften gemeinsam unter einem Dach. 23.680 Studierende (WS 15/16) 13 Fakultäten 2.760 Mitarbeitende (2014, gerundet, ohne Hilfskräfte und Lehrbeauftragte) 1.400 wissenschaftliche Mitarbeitende 260 Professorinnen und Professoren 1.100 Mitarbeitende in Technik und Verwaltung
22 Jahre : 1994-2016 1994: Beschluss des Rektorats Initiative: Personalräte gemeinsam mit Dienststelle Konzept: in Kooperation mit der Fakultät für Gesundheitswissenschaften Verortung: in der Personal- und Organisationsentwicklung mit dem Ziel, den Aufbau gesundheitsbezogener Kompetenzen mit der Integration des Themas Gesundheit in Strukturen und Prozesse zu synchronisieren Zielgruppen: Mitarbeitende und (seit 2000) Studierende Ziel: Erhalt und Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden und Studierenden
Koordination / Moderation: Koordinatorin BGM Steuerkreis Gesundheit Vorsitz / Leitung: Kanzler Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung Betriebsarzt Arbeits-, Gesundheitsund Umweltschutz Personaldezernent PE / OE Hochschulsport Zentrale Studienberatung Suchtprävention Familienservice Studentenwerk ASTA Personalräte Personalrat Technik und Verwaltung Wissenschaftlicher Personalrat Schwerbehindertenvertretung Gleichstellungsbeauftragte Unfallkasse NRW Fakultäten Gesundheitswissenschaften Psychologie und Sportwissenschaft Arbeits- und Organisationspsychologie
Steuerkreis Gesundheit Fachlich-organisatorischer Rahmen für Zusammenarbeit Leitlinie: bestehendes Potenzial an Initiativen und Ressourcen nutzen Aufgabe: Erfordernisse und Handlungsmöglichkeiten diskutieren, neue Programmaktivitäten initiieren, Empfehlungen zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden an die Hochschulleitung erarbeiten
Von der Gesundheitsförderung zum 2005: Dreifache Perspektiverweiterung Konzeptionell Von der Pathogenese zur Salutogenese Im Schwerpunkt Vom Individuum zur gesamten Organisation Im Vorgehen Von Einzelmaßnahmen zum Das Konzept von 2005 erweiterte die eher auf das Individuum ausgerichtete Perspektive der ersten 10 Jahre um die Perspektive der Organisation.
Vorgehensweise: Nachhaltige Förderung der salutogenen Potentiale neben der Reduzierung von Belastungen. Dabei wird die Organisation mit ihren Rahmenbedingungen, ihren Prozessen und ihrem sozialen Vermögen ebenso in den Blick genommen wie die individuellen Ressourcen ihrer Mitglieder.
Dimensionen von Gesundheit (Ebene: Individuum) z.b. normale körperliche Funktionen Schweigen der Organe, Leistungsfähigkeit Körperliche Dimension Psychische Dimension z. B. persönliches Wohlbefinden, persönliche Sinnfindung, Realisierung des persönlichen Potenzials Soziale Dimension z.b. Kontaktfähigkeit, Rollenübernahme, Teilhabe
Dimensionen von Gesundheit (Ebene: Organisation) Merkmale gesunder Organisationen Merkmale gesunder Organisationen Merkmal Vertrauen und Zusammenarbeit unter Organisationsmitgliedern ( Klima ) Vorrat an gemeinsamen Werten, Überzeugungen, Regeln ( Kultur") Transparenz von Entscheidungen und Prozessen Beteiligungsmöglichkeiten an Willensbildung und Entscheidungsfindung Qualität der Führung Stabilität /Qualität der sozialen Beziehungen Identifikation mit Aufgaben und Organisationszielen ( commitment ) Gesunde Organisation Stark groß hoch häufig hoch hoch hoch Bernhard Badura, 2003
Aktuelle Schwerpunkte Psychische Gesundheit Work-Life Balance Leitungsentwicklung + Gesundheit als Führungsaufgabe Konfliktmanagement Inplacement Bedrohungsmanagement
Warum an Hochschulen? 1. als Investition in die Zukunft Preisträger Universität Bielefeld, Begründung des Expertenbeirats, 2013 Die Universität Bielefeld erhält den Corporate Health Award 2013 für ihre exzellente theoretische Fundierung und praktische Einbindung des s. Die Universität Bielefeld versteht es, nicht nur die Mitarbeiter/innen aus dem wissenschaftlichen und dem Verwaltungsbereich, sondern auch die Studierenden einzubeziehen und damit die Grundlage für die gesunden Mitarbeiter und Führungskräfte von Morgen zu legen.
2. als Merkmal für attraktive Arbeits- und Studienplätze an Hochschulen erhöht im Wettbewerb um exzellentes Personal und um qualifizierte Studierende die Attraktivität der Universität als Studien- und Arbeitsplatz. Die Themen Gesundheit und Life-Balance spielen bei der Wahl des Arbeitgebers heute eine deutlich wichtigere Rolle als in der Vergangenheit. Arbeitgeber, die hier besonders gut aufgestellt sind, können damit auf dem umkämpften Personalmarkt erfolgreich punkten. "Great Place to Work Gesundheitsindex 2015"
und damit ein wichtiger Baustein nachhaltiger Personal- und Unternehmensführung. Gesundheitsförderung wird zu einem immer wichtigeren Baustein nachhaltiger Personal- und Unternehmensführung. Dr. Schulte-Deußen, Forschungsleiter Great Place to Work Institut Deutschland, 2015 Wir müssen uns in unserer Arbeitswelt grundlegend umorientieren: Die Faktoren Gesundheit und Leistungsfähigkeit bekommen einen ganz neuen Stellenwert. Aus Sicht der Beschäftigten sind sie ihr Kapital, mit dem sie in die Zukunft investieren. Für Unternehmen sind die Mitarbeiter/innen die wichtigste Ressource. Vgl. Frankfurt School of Finance & Management; Management von Gesundheit und Leistungsfähigkeit im Finanzsektor: Luxus oder Erfolgsfaktor der Unternehmenskultur?, Konferenz 2009
3. Gesundheit als Voraussetzung für Leistungsfähigkeit, Motivation und Bindung Die gravierenden Veränderungen in der Arbeitswelt (permanenter Wandel, steigende Anforderungen) führen nicht nur zu Anpassungen von Hochschulstrategien und -strukturen auch die Personalpolitik steht vor einer großen Aufgabe. Mit zunehmender Komplexität der Aufgaben gehen neue Belastungen der Führung und der Mitarbeitenden einher. Hier kann das einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Mitarbeitende auf allen Hierarchieebenen zu kreativen und engagierten Leistungen zu motivieren. Das dient dem Erhalt und der Förderung von Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten und Studierenden als maßgebliche Voraussetzung für Motivation und Leistungsfähigkeit sowie die Bindung an die Organisation. Konzept BGM Uni Bielefeld, 2005
Organisationen sind kooperative Systeme, die ebenso wie technische Systeme laufend gepflegt werden müssen, wenn sie dauerhaft hohe Leistung erbringen sollen. Kooperatives und an gemeinsamen Zielen orientiertes Handeln erfordert die Vernetzung der Organisationsmitglieder und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf der Grundlage gemeinsamer Gedanken, Gefühle und Motive, mit anderen Worten: Sozialkapital. Bernhard Badura, 2009
4. als Antwort auf aktuelle Problemlagen Problemstellungen in der Arbeitswelt treten heute insbesondere an der Mensch- Mensch-Schnittstelle auf. Entscheidend ist das soziale Kapital der Hochschule: Vorrat gemeinsamer Überzeugungen, Werte, Regeln (Kultur) Qualität, Umfang und Funktionalität der sozialen Beziehungen und Netzwerke Qualität der Führung. Badura et al., Sozialkapital, 2008
Gesundheitsrelevante Bedingungen und ihre Wirkungen Bindung / Commitment Arbeitsbedingungen v.a. Führung Zusammenarbeit Kultur Kreativität / Innovation Qualität der Leistung Fehlzeiten / Präsentismus Gesundheit Psychisches Befinden Erschöpfung Stresssymptome Frühindikatoren Spätindikatoren Bielefelder Unternehmensmodell in Anlehnung an Badura et al. 2008.
Krankheitshäufigkeit und Führung Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair weitgehend/ völlig 0,78 teilweise 1,03 überhaupt nicht/ kaum 1,51 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 nach: Buttler/ Burkert 1998 durchschnittliche Krankheitshäufigkeit
Bedingungen von Leitungsarbeit an Hochschulen Leitungskräfte müssen schlecht definierte Probleme lösen, bei gleichzeitig hohem Zielerreichungsdruck. Leitungskräfte kennen die genauen Erwartungen bezogen auf ihre Leitungsarbeit meist nicht. Leitungskräfte bekommen für ihre Leitungsarbeit kaum (hilfreiche) Rückmeldung. Für viele Leitungskräfte an Hochschulen gilt, dass die Leitungsarbeit nicht der eigentliche Sinn und Inhalt ihrer Arbeit ist. Die hohen, qualitativen Anforderungen stehen im Widerspruch zur Tatsache, dass Führungskräfte in Hochschulen für ihre Leitungsarbeit nicht spezifisch ausgebildet werden.
Was Leitungskräfte in Hochschulen brauchen: Ziele und Orientierung dazu, was bezogen auf ihre Leitungsarbeit von ihnen erwartet wird; systematische und hilfreiche Rückmeldung zu ihrer Leitungsarbeit; eine spezifische Ausbildung / Qualifizierung für ihre Leitungsarbeit; Beratung und Unterstützung in herausfordernden Führungssituationen; kurz: einen Rahmen, in dem professionelle Leitungsarbeit vorgelebt, eingefordert und wertgeschätzt wird.
Warum an Hochschulen? 5. Psychische Gesundheit als Voraussetzung für Innovation und Kreativität Für die Arbeit in Universitäten ist der Kopf das wichtigste Organ. Die aktuellen Herausforderungen (permanenter Wandel, ständige Lernanforderungen) führen zu geänderten Anforderungsprofilen nicht nur in fachlicher und methodischer sondern auch in mentaler und psychischer Hinsicht. Besonders bedeutsam: Das Erkennen von und der angemessene Umgang mit (psychischen) Belastungen! http://www.dailymail.co.uk/health/article-2203000/
Arbeitsstress und Suchtmittel Männer: moderate 1-40gr; intermediate 40-60gr, heavy über 60gr. Frauen: moderate 1-20gr; intermediate 20-40gr, heavy über 40gr. Alcohol guidelines Australia; Beispiel: 1 Flasche Bier, 330ml, 4,8Vol.-% = 12,7 gr, 1 Glas Wein, 100ml, 11Vol.-% = 8.8 gr IDP Work Consortium, Heikkilä et al, 2012, zitiert nach Prof. Nico Dragano, Institut für Medizinische Soziologie, Centre for Health and Society, Universitätsklinikum Düsseldorf, Vortrag in Oldenburg, 2015
Datenlage und Ausblick zur Belastungssituation an Hochschulen Daten aus Hochschulen zu Zusammenhängen von Arbeitsbedingungen und Gesundheit fehlen bislang Im Rahmen eines durch die Unfallkasse NRW geförderten Drittmittelprojekts wurde ein hochschulspezifisches Befragungsinstrument entwickelt: Bielefelder Fragebogen Zehn Hochschulen aus neun Bundesländern haben den Bielefelder Fragebogen bislang eingesetzt, weitere Befragungen sind terminiert. Aktuell: Antrag auf Forschungsförderung an die DGUV (Projektlaufzeit 2016 2019) Ziele: Aufbau einer Hochschuldatenbank, Benchmark, Vernetzung Erforschung von Ursachenzusammenhängen zwischen Arbeitsbedingungen und Gesundheit Evaluation wirksamer Maßnahmen zum Abbau von (psychischen) Belastungen Bielefelder Fragebogen Prof. Badura
Bielefelder Fragebogen (basierend auf PROSOB) I. Arbeitsbedingungen ( Belastungen ) I. Allgemeine Aspekte der Arbeitssituation II. Führungskultur III. Kultur der Zusammenarbeit IV. Kultur im Arbeitsbereich V. Kultur in Dezernat / Fakultät / Institut VI. Kultur in der Hochschule Abfrage von Handlungsbedarfen II. III. Wirkungen I. Gesundheit ( Beanspruchungen ), Präsentismus II. Arbeitszufriedenheit, Bindung und Innere Kündigung III. Qualität der Arbeit Soziodemographische Daten
Besten Dank für Ihr Interesse! Diplom Psychologin Kristin Unnold Universität Bielefeld, Geschäftsführung Kontakt: unnold@uni-bielefeld.de fragebogen@uni-bielefeld.de