Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim

Heidenheim Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Florian Lohmann Studentische Teammitglieder: Igor Engelhardt Peter Hofmann Sabrina Mayer Thomas Omert Pascal Ruhland

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking Ein Beitrag zum Finance Award 2009/2010 der Postbank AG

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis III IV V 1. Einleitung 1 2. Agency-theoretische und historische Diskussion des Spannungsfeldes zwischen Privatkunde und Bank 4 2.1 Kunde-Bank-Beziehung vor dem Hintergrund der Principal-Agent-Theorie 4 2.2 Betrachtung der Dynamik des Spannungsfeldes 6 3. Eckpfeiler des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 11 3.1 Einführung in die Eckpfeiler und Systematik der Diskussion 11 3.2 Kundenmanagement 12 3.2.1 Analyse des Kundenwertes als Ausgangspunkt strategischer Überlegungen 14 3.2.2 Wettbewerbliche Abgrenzung durch ein klares Geschäftsmodell 15 3.2.3 Innovative Dienstleistungen zur Schaffung eines Mehrwertes für den Kunden 18 3.2.4 Extrinsische Motivation des Kunden via Incentivierung 19 3.3 Vergütungsmanagement 20 3.3.1 Entwicklungsvergütung: Bonus/Malus-System 21 3.3.2 Integration des Nachhaltigkeitsaspektes in die Vergütung in Form einer Laufzeitprovision 23 3.3.3 Erschwernis- und Qualitätszulage als Würdigung besonderer Aktivitäten des Bankmitarbeiters 24 3.3.4 Steigerung der Teameffizienz durch eine Gruppenprämie 25

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking II 3.4 Informationsmanagement 26 3.4.1 Kundenwissensanalyse als Voraussetzung für bedarfsorientierte Beratung 27 3.4.2 Signalisierung von Mitarbeiterkompetenzen in Form eines Beraterpasses 31 3.4.3 Social Networking in Gestalt einer Informations- und Interaktionsplattform 31 3.4.4 Entwicklung eines differenzierten Produktinformationsblattes 33 4. Umsetzung des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 34 4.1 Agency-theoretische Zusammenführung der Eckpfeiler zum neuen Gestaltungsrahmen 34 4.1.1 Abschwächung von Hidden Action mit Hilfe von Transparenz und Interessenkongruenz 36 4.1.2 Bipolare Kommunikation zwischen Kunde und Bank zur Reduktion von Hidden Characteristics 38 4.1.3 Milderung von Hidden Information durch Gleichstellung von Kunde und Bank 39 4.2 Umsetzungsstrategische Fragestellungen bezüglich des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 40 4.2.1 Robustheit des neuen Gestaltungsrahmens 40 4.2.2 Verantwortlichkeit für die Umsetzung des neuen Gestaltungsrahmens 42 4.2.3 Virulenz des neuen Gestaltungsrahmens für die unterschiedlichen Typen von Retailbanken 43 5. Fazit und Ausblick 46 Literaturverzeichnis 48

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Mediation des Spannungsfeldes mit Hilfe der Eckpfeiler des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 12 Abbildung 2: Berechnung des Customer-Lifetime-Value 15 Abbildung 3: Geschäftsstrukturen des Projektes Noa Bank 17 Abbildung 4: Entwicklung der Laufzeitprovision am Beispiel einer Unternehmensanleihe 24 Abbildung 5: Aufbau der Kundenwissensanalyse 29 Abbildung 6: Die Logik des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 34

Tabellenverzeichnis IV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Bausteine des Kundenmanagements 14 Tabelle 2: Bausteine des Vergütungsmanagements 21 Tabelle 3: Beispiele für Bemessungsgrundlagen von Bonus/Malus 22 Tabelle 4: Bausteine des Informationsmanagements 27 Tabelle 5: Agency-Probleme im Überblick 35

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking V Abkürzungsverzeichnis Bsp. - Beispiel bzw. - beziehungsweise ca. - circa CO 2 - Kohlenstoffdioxid CRM - Customer Relationship Management d.h. - das heißt Eds. - Editors et al. - et alteri etc. - et cetera EU - Europäische Union EUR - Euro f. - folgend(e) ff. - fort folgend(e) Hrsg. - Herausgeber MiFID - Markets in Financial Instruments Directive No. - Number o.v. - ohne Verfasserangabe p.a. - per annum pp. - pages S. - Seite sog. - so genannte(r),(s) u.a. - unter anderem u.u. - unter Umständen usw. - und so weiter vgl. - vergleiche WphG - Wertpapierhandelsgesetz z.b. - zum Beispiel

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 1-1. Einleitung In einer Geschäftsbeziehung gibt es unweigerlich potenzielle Spannungsfelder, da eine kontinuierliche Interessen- und Zielkongruenz nur in ganz besonderen Konstellationen zu beobachten ist. In der Beziehung zwischen Privatkunde und Bank ist dieses Spannungsfeld quasi immanent, da die Erreichung der Bankziele negative Auswirkungen auf die Erreichung der Kundenziele haben kann und umgekehrt. Senkt die Bank etwa ihre Kosten durch Abbau von Mitarbeiterkapazitäten, so kann dies den Kundennutzen über eine reduzierte oder verlangsamte Serviceleistung verringern. Noch deutlicher wird das Spannungsfeld vor dem Hintergrund des Vertriebs, der im Rahmen dieser Arbeit im Fokus steht: Die Bank verkauft dem Kunden aus Ertragsgesichtspunkten heraus (mehrfach) ein Produkt, welches nicht konkret auf dessen Bedürfnisse zugeschnitten ist und ihm so langfristig einen suboptimalen Nutzen erbringt. Das skizzierte Spannungsfeld (im Folgenden ohne Zusatz Spannungsfeld genannt) gab es vom Grundsatz her folglich schon immer und es bestimmt seit jeher explizit bzw. implizit die strategischen Überlegungen der Banken bezüglich der Bearbeitung der Kundensegmente. Seinen Reiz bezieht die kontinuierliche Auseinandersetzung mit der Fragestellung dadurch, dass sich die gesellschaftlichen und marktspezifischen Rahmenbedingungen laufend wandeln und damit die Bewertung und die Stellschrauben des Spannungsfeldes. Illustrativ für eine solche dynamische Rahmenbedingung auf gesellschaftlicher Ebene ist die Fristigkeit des Denkens. Der Kunde hat einen immer kürzeren Zeithorizont im Auge, was daher rührt, dass Schnelligkeit als Wert in der Mediengesellschaft etabliert wurde. Dies führt zu wachsender Ungeduld des Kunden, wenn es um seinen spürbaren Nutzen geht, was z.b. ganz konkret die Altersvorsorgeberatung erschwert, hingegen etwa die Wahrnehmung günstiger Konditionen erleichtert. Die Bank ist dazu gezwungen, kurzfristig zu denken. Dies liegt daran, dass Ansprüche an die Branche im Allgemeinen und die Institutsrendite im Speziellen durch entsprechende Reportingpflichten und Benchmarkings in immer kürzeren Abständen auf dem Prüfstand stehen. Dadurch ergibt sich für die Banken die immer komplexere Herausforderung, vor dem Hintergrund von Schnelllebigkeit und Flüchtigkeit eine (langfristige) Beziehung zum Kunden aufzubauen bzw. zu erhalten. Andere dynamische Rahmenbedingungen sind marktspezifisch: Die Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) beispielsweise verlangt von den Banken, die sogenannten Kickbacks, d.h. Provisionszahlungen etwa im Fondsgeschäft zwischen Fondsgesellschaft und der den Fonds vertreibenden Bank dem Kunden zu benennen. Die Verpflichtung zur Offenlegung dieser internen geschäftspoliti-

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 2 - schen Vereinbarungen ist Abzeichen der Entwicklung des Anlegerschutzes bis zu diesem Punkt. Die Finanzmarktkrise, die sich zu einer Wirtschaftskrise ausweitete, hat die Aufmerksamkeit der Kunden für die Bankenbranche (verlustreiche Anlage in strukturierten Wertpapieren, hohe Mitarbeiterboni auch in Krisenzeiten) erhöht und die Entwicklung immer kritischer werdender Bankkunden befördert. Die Frage vor dem Hintergrund des Status Quo ist nun, ob sich die gesteigerte Transparenz durch verbraucherorientierte Richtlinien und die durch die Krise erhöhte Sensitivität für die Aktivitäten der Banken auch auf die Wahrnehmung des Spannungsfeldes durch die Privatkunden auswirkt. Offensichtlich hat sich das opportunistische Ertragsdenken der Bank weiterhin nicht nachhaltig beim Bankkunden verankert. Laut einer repräsentativen Umfrage der comdirect Ende 2009 wissen nur sieben Prozent der Deutschen, die sich in Finanzfragen schon einmal professionell beraten lassen haben, dass ihre Bank oder ihr Versicherungsvertreter Provisionen bekommen 1. Insofern eine scheinbare Entwarnung für die Banken. Dennoch: Der allgemeine Sensibilisierungsprozess der Kunden ist spätestens jetzt in Gang gesetzt, was der große Vertrauensverlust gegenüber der Bankenbranche dokumentiert 2. Um in einem gesellschaftlich und wirtschaftlich dynamischen Umfeld Erfolg zu haben, geht es nicht darum, Bestands- und Neukunden jedes Detail transparent zu machen, sondern darum, ihnen ein (partnerschaftliches) Vertriebssystem mit glaubhaften Eckpfeilern zu präsentieren. Ein zuletzt viel diskutiertes Paradigma für ein solches System stellt der Islamic-Banking-Ansatz dar 3. Sämtliche Produkte und operative Prozesse müssen im Einklang mit dem islamischen Recht, der Sharia sein. Die Geschäftsbeziehung basiert auf den Säulen Kooperation und gegenseitige Verantwortung. So verdient etwa der Gläubiger durch das geltende Zinsverbot nur, wenn der Darlehensnehmer durch Einsatz des aufgenommenen Geldes auch Gewinn erwirtschaftet. In der Umsetzungspraxis drängt sich indes der Eindruck auf, dass es in der Interpretation der Sharia für Bankgeschäfte oftmals eher darum geht, Freiräume für die Gestaltung von Produkten und Leistungen dergestalt zu nutzen, dass diese den herkömmlichen Mustern stark ähneln 4. 1 Vgl. Mandel, M./Jäger-Roschko, O. (2010), S. 30. 2 Vgl. Walter, H. (2009), S. 1267. 3 Für einen grundsätzlichen Überblick vgl. beispielsweise Lewis, M./Algaoud, L. (2001), Tamer, S. (2005) oder Gassner, M./Wackerbeck, P. (2010). 4 Obwohl das Eingehen von ökonomischen Risiken gemäß der religiösen Überlieferungen verboten ist, wird dennoch seitens der islamischen Jurisprudenz eine Vielzahl an Kompromissen eingegangen, um eine Teilnahme von gläubigen Muslimen an der modernen Wirtschaft zu ermöglichen.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 3 - Ziel der Arbeit ist es deshalb, einen neuen Gestaltungsrahmen für das Retailbanking zu entwickeln, der es ermöglichen soll, das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Ertragsdenken der Bank und langfristigem Kundennutzen effizient zu bearbeiten. Als theoretische Bezugsbasis wird der Principal-Agent- Ansatz gewählt. Er ermöglicht es, das Spannungsfeld zu systematisieren. Der Principal-Agent-Ansatz dient auch als Ausgangspunkt für die Entwicklung des neuen Gestaltungsrahmens, ist aber von seinen Prämissen her zu eng gefasst, um diesen vollumfänglich zu determinieren. In Kapitel 2 geht es darum, das Spannungsfeld agency-theoretisch und historisch aufzuarbeiten, um der Diskussion einen Erkenntnisrahmen zu geben. In Kapitel 3 werden dann die Eckpfeiler des neuen Gestaltungsrahmens ausführlich diskutiert. Kapitel 4 widmet sich der Vernetzung der Eckpfeiler und beleuchtet Robustheit, Umsetzungsverantwortung und Virulenz für unterschiedliche Bankentypen als zentrale Fragestellungen auf der Umsetzungsebene. Ein Fazit und Ausblick (Kapitel 5) beschließen die Arbeit. Unter Retailbanking wird in der Arbeit vor allem das Standard- und Individualkundengeschäft gefasst. Spezifische Fragestellungen des Wealth-Management/ Private Banking werden ausgeklammert.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 4-2. Agency-theoretische und historische Diskussion des Spannungsfeldes zwischen Privatkunde und Bank 2.1 Kunde-Bank-Beziehung vor dem Hintergrund der Principal-Agent- Theorie Eine Theorie, die das Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Ertragsdenken der Bank und langfristigem Kundennutzen umfänglich charakterisiert und zudem Handlungsmöglichkeiten für beide Parteien vorschlägt, ist die Principal-Agent- Theorie. Den Rahmen für die bilaterale Interaktion zwischen Kunde und Bank stellt ein zwischen beiden Parteien geschlossener Vertrag (z.b. Geschäftsbesorgungsvertrag) dar, wobei bei der Vertragsgestaltung der Staat interveniert 5. Dies liegt daran, dass die Verhandlungsmacht des Kunden zumeist schwach ausgeprägt ist und dieser deswegen Rechtssicherheit erhalten sollte 6. Der Ablauf der Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Bank ist meistens der Folgende: Der Principal, hier der Kunde, gibt dem Agent, hier der Bank, einen Auftrag 7. Das Handeln der beiden Akteure ist dabei durch ihre jeweiligen spezifischen Ziele und Interessen bestimmt, die sich häufig konkurrierend zueinander verhalten 8. Den Erfolg der Aufgabendurchführung misst der Kunde an dem für ihn dadurch entstehenden Gewinn oder an der Geschwindigkeit der Erfüllung. Die Bank berücksichtigt hingegen die ihr bei der Ausführung entstehenden Kosten, denn jeder Auftrag ist für sie mit einem zusätzlichen Arbeitsaufwand verbunden. Deswegen versucht die Bank, die Differenz zwischen dem Entgelt, das sie dem Kunden in Rechnung stellt, und den Kosten, die ihr durch die Auftragserfüllung tatsächlich entstehen, zu maximieren 9. Da allein die Bank direkten Einfluss auf die Ausführung eines Auftrages hat, wird sie diesen möglichst zum eigenen Vorteil abwickeln, unabhängig davon, ob dem Kunden dadurch ein Nachteil entsteht. Diese Interessengegensätze sind typisch für die Principal-Agent-Theorie, denn sowohl Principal als auch Agent streben in erster Linie nach Maximierung ihres eigenen Nutzens. Aufgrund dieser Gegensätze kommt dem davor erwähnten bilateralen Vertrag eine verhaltenssteuernde Funktion zu 10. 5 Vgl. Sappington, D. (1980). 6 Vgl. Hart, O./Holmstrom, B. (1987). 7 Vgl. Erlei, M./Leschke, M./Sauerland, D. (2007), S. 98ff; Jensen, M. C./Meckling, W.H. (1976). 8 Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P. (1991), S. 24ff. 9 Vgl. Sappington, D. (1991). S. 45ff. 10 Vgl. Holmstrom, B./Milgrom, P. (1990), S. 85ff.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 5 - Der Kunde bzw. Principal gibt bei der Auftragserteilung die Initiative aus der Hand. Ab diesem Zeitpunkt kann der Principal nur indirekt auf die Aufgabendurchführung Einfluss nehmen. Um sicherzustellen, dass sich der Agent im Sinne des Principals verhält, müssen dem Agenten entsprechende Anreize gegeben werden. Diese beziehen sich schwerpunktmäßig auf Entgeltregelungen zwischen Principal und Agent (Anreizverträglichkeits- oder Anreizkompatibilitätsbedingung) 11. Nur dann kann ein Ausgleich zwischen den individuellen Zielen des Agenten und den Interessen des Principals herbeigeführt werden. Dieses Spannungsfeld zwischen den unterschiedlichen Interessen beider Parteien könnte bereits bei Vertragsschluss abgemildert werden, falls der Principal denselben Wissensstand wie der Agent hätte (Informationssymmetrie) sowie den Agenten bei der Aufgabendurchführung beobachten könnte 12. Doch die Erfüllung beider Punkte ist entweder gar nicht möglich (kognitive Restriktionen des Kunden), vom Kunden nicht gewünscht (hohe Opportunitätskosten des Kunden) oder von der Bank strategisch nicht gewollt (massiver Nachfragerückgang nach vielen Dienstleistungen). Die Informationsasymmetrie hat dabei drei grundlegende Ursachen: unbeobachtbares Verhaltens (Hidden Action), unbeobachtbare Eigenschaften (Hidden Characteristics) und unbeobachtbare Informationen (Hidden Information) 13. Diese drei Principal-Agent-Problematiken unterscheiden sich dabei in ihrem Ursprung, dem Zeitpunkt ihres Eintretens und den daraus resultierenden Schwierigkeiten. Die Situation von Hidden Action entsteht dadurch, dass der Ablauf der Aufgabenverrichtung für den Kunden nicht sichtbar bzw. nicht nachvollziehbar ist. Da neben dem Verhalten der Bank auch exogene Faktoren Einfluss auf das Ergebnis haben, ergeben sich für die Bank diskretionäre Handlungsspielräume, die sie aufgrund der Unbeobachtbarkeit ihres Handelns zu ihrem eigenen Vorteil und zum Nachteil des Kunden nutzen kann 14. So könnte die Bank ein schlechtes Ergebnis mit ungünstigen exogenen Faktoren erklären. Die Tatsache, dass der Agent diese Hidden Action zu seinem Vorteil nutzt, wird als Moral Hazard (Moralisches Risiko) des Principals bezeichnet 15. 11 Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 19ff. 12 Vgl. Jost, P.-J. (2000). 13 Vgl. Richter, R./Furubotn, E.G. (2003). 14 Vgl. Schnedler, W. (2004). 15 Vgl. Wessels, W.J. (2006), S. 390.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 6 - Bei Hidden Characteristics besteht für den Kunden ein Informationsdefizit bezüglich der Eigenschaften der Bank 16. So weiß er nicht immer, welche Bank die zu seinen Zielen am besten passenden Produkte anbietet. Diesem Umstand versuchen Banken durch ein sog. Signaling zu begegnen. Hierdurch transportiert die Bank ihre Eigenschaften nach außen, z.b. durch den verstärkten Einsatz von Marketingmaßnahmen. Doch der Kunde kann sich dabei nicht voll und ganz auf die ausgesendeten Signale verlassen. Er geht somit die Gefahr der adversen Selektion ein. So sieht sich der Kunde immer dem Risiko einer suboptimalen Bankwahl ausgesetzt 17. Dies kann er dadurch abschwächen, dass er seinerseits Signaling gegenüber der Bank betreibt. So lassen sich Informationsdefizite von Seiten der Bank auffangen, sofern die Bank diese mittels ihrer Screeningmaßnahmen noch nicht erhalten hat. Der dritte Grund für eine asymmetrische Informationsverteilung ist die Hidden Information 18. Darunter wird verstanden, dass die Bank im Zuge der Aufgabendurchführung Informationen erlangt, von denen der Kunde keine Kenntnis hat. Mit Hilfe dieser Information kann die Bank den Erfolg der Aufgabendurchführung besser einschätzen und hat auf diese Weise die Möglichkeit, ihren Arbeitseinsatz zu steuern. Dadurch kann es dazu kommen, dass die Bank weniger leistet, aber trotzdem dasselbe Entgelt erhält. Auch hier besteht für den Kunden die Gefahr des Moral Hazard. Um sich vor diesem Dilemma zu schützen, müsste der Kunde als Principal gemäß Theorie versuchen, entstehende Risiken auf die Bank abzuwälzen. Allerdings ist erstens dem Kunden oft gar nicht bewusst, dass Moral Hazard besteht. Falls doch, nimmt zweitens die Bank aufgrund ihrer ausgeprägten Risikoaversion nicht jedes Risiko auf sich bzw. verlangt u.u. eine prohibitiv hohe Entlohnung zur Kompensation des von ihr eingegangen Risikos 19. Daraus folgt, dass der Kunde abwägen muss, wie viel ihm eine Reduzierung des Risikos wert ist und inwieweit er dazu bereit ist, der Bank bei der Ausführung seiner Aufträge im Sinne einer fairen Regelung zu vertrauen. 2.2 Betrachtung der Dynamik des Spannungsfeldes Die geschilderte Principal-Agent-Konstellation bestand und besteht vom Grundsatz her in jeder Kunde-Bank-Beziehung. Allein Charakter und Dimensionen haben sich in der Historie gewandelt. Dementsprechend gestaltete sich die Principal-Agent-Problematik im Zeitablauf unterschiedlich. Von besonderem 16 Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 27ff. 17 Vgl. Akerlof, G.A. (1970), S. 488ff. 18 Vgl. Inderst, R. (1999). 19 Vgl. Kieser, A. (2002), S. 213.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 7 - Interesse ist hier natürlich der Status Quo als Ausgangsbasis strategischer Schlussfolgerungen. Um die Diskussion der aktuellen Situation schärfen zu können, gilt es, sich die Entwicklung des Spannungsfeldes vor Augen zu führen. Oftmals wiederholen sich Phänomene oder die Historie schafft eine starke Fundierung der aktuellen Diskussion. Deshalb wird im Folgenden die Dynamik des Spannungsfeldes eingehend analysiert. Bei der anschließenden historischen Analyse wird die Kunde-Bank-Beziehung als ein bipolares Subsystem gesehen, wobei dieses System dynamisch ist und beide Elemente durch externe und interne Faktoren beeinflusst werden. Den Rahmen bildet dabei die jeweilige konjunkturelle Lage 20. Der gegenwärtig in der Realität beobachtbare Status Quo dieses Systems ist das Ergebnis eines evolutorischen und historischen Prozesses, innerhalb dessen eine Vielzahl von Faktoren Einfluss auf die Entwicklung und Entwicklungsgeschwindigkeit genommen haben 21. Einige dieser Faktoren wurzeln in Traditionen und sind durch sich heraus erklärbar. Andere entstanden durch völlig neue, kaum absehbare Wirkungszusammenhänge. Die wichtigsten Einflussfaktoren sind die Veränderung der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung bzw. Wirtschaftsverfassung, der Bankleistungsnachfrage, der Rahmenbedingungen und des Entwicklungsstandes in der Wirtschaft allgemein. Wobei die einzelnen Faktoren nicht isoliert betrachtet werden dürfen, da eine starke gegenseitige Beeinflussung vorliegt. Im Folgenden wird die Entwicklung des Spannungsfeldes von 1950 bis heute dargestellt. Dabei werden die Entwicklungen von 1950 bis 1990 nur kurz angeschnitten, auf die Entwicklung von 1990 bis 2010 wird genauer eingegangen. Von 1950 bis 1990 herrschte mit wenigen Ausnahmen ein stabiles konjunkturelles Wachstum vor. Dies führte zu einer sich in der ganzen Wirtschaft vollziehenden Wandlung vom Verkäufer- zum Käufermarkt 22. Diese Wandlung war auch für die Banken von großer Tragweite. Sie mussten sich in zunehmendem Maße an den Bedürfnissen ihrer Kunden orientieren. Durch diese Anpassung kam es zu einer Angleichung der Leistungsprogramme der einzelnen Banken 23. Grund für die Wandlung war die Begebenheit, dass Mitglieder der unteren und mittleren Einkommensgruppen durch Einkommenserhöhungen und eine zunehmende Sparrate 20 Vgl. Büschgen, H.E. (1989), S. 14. 21 Vgl. Büschgen, H.E. (1999), S. 43. 22 Vgl. Bea, F.X./Dichtl, E./Schweizer, M. (1997), S. 215ff. 23 Vgl. Büschgen, H.E. (1989), S. 19.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 8 - immer bankfähiger wurden. Dies resultierte unter anderem auch daraus, dass der Staat begann, die Sparbemühungen dieser Gruppen zu fördern. Das so entstandene Geldvermögen war für Banken zudem eine wichtige und vergleichsweise billige Refinanzierungsquelle. Die technologische Entwicklung der 1980er Jahre führte in den Banken zu hohen Effizienzgewinnen. Diese wurden insbesondere im Bereich des Zahlungsverkehrs und der Datenverarbeitung erzielt. Die Bankenlandschaft war aufgrund der beschränkten Mobilität der Kunden sehr regional orientiert und es herrschte überwiegend das Hausbankprinzip. Die Kunden hinterfragten ihre Bankbeziehung kaum und sahen die Bankenbranche als eine sehr seriöse Branche an. Die Aufhebung der Bedürfnisprüfung im Jahre 1984 führte dazu, dass Privatbanken ihre Netze stark ausweiteten. Dies zog wiederum eine weiter zunehmende Leistungsangleichung der einzelnen Banken und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck nach sich. Kleine Banken gerieten oft unter Druck und mussten entweder Insolvenz anmelden oder wurden von größeren Banken übernommen. So nahm die Anzahl der Zweigstellen von 1950 bis 1990 deutlich zu, gleichzeitig die Anzahl der Einzelinstitute stark ab 24. Durch die Homogenisierung der Bankenlandschaft und dem zunehmenden Ertragsdruck wurden Banken verstärkt zu Allfinanzanbietern. D.h. sie boten die komplette Leistungspalette des Retailbanking an. Das Spannungsfeld war von 1950 bis 1990 kaum sichtbar, denn die Bankenbranche genoss einen sehr guten Ruf und die Kunden sahen ihre langfristigen Interessen als gewahrt und von der Bank unterstützt an. Auch von 1990 bis 2000 herrschte eine weitestgehend stabile konjunkturelle Lage mit einer stabilen Entwicklung an den Börsen. Die weiter zunehmende Konkurrenz in der deutschen Bankenlandschaft führte zu einem starken Wettbewerb um Kunden. Daraus resultierte ein signifikanter Margenverfall 25. Diese Gewinnreduzierung wurde in den 1990er Jahren noch durch die Effizienzgewinne aus der zunehmenden Industrialisierung der Banken aufgewogen. Die Banken setzten verstärkt neue Techniken ein, standardisierten Produkte und ordneten ihre Kunden nach ihrer Ertragskraft in Gruppen ein. Dies führte gegen Ende der 1990er Jahre zu einer stark differenzierten Bedienungsqualität gegenüber den unterschiedlichen Kundengruppen. Der Anspruch an die Banken stieg auch von Seiten ihrer Aktionäre. Der Shareholder-Value-Ansatz, der eine strikte Ausrichtung der unternehmerischen Ziele am Aktionärs- bzw. Eigenkapitalgebernutzen vorsieht, wurde zuse- 24 Vgl. Büschgen, H.E. (1991), S. 245ff. 25 Vgl. ebenda, S. 246ff.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 9 - hends das Ziel vieler Banken, was zu einer Erhöhung der Zielrendite (Return on Equity von 20 bis 30 %) führte 26. Der Margenverfall und der zunehmende Ertragsdruck von Seiten der Aktionäre zwangen die Banken zu einer Neuorientierung ihrer Geschäftspolitik weg vom reinen Wachstumsstreben hin zu einer verstärkten Rentabilitätsorientierung. Dies zeigt sich besonders deutlich in marktpolitischen Umorientierungsbestrebungen. So verlagerten einzelne Banken gezielt ihren geschäftspolitischen Schwerpunkt, indem sie wenig ertragreiche und unrentable Geschäftsbereiche aufgaben und im Rahmen eines zielgruppenorientierten Marketingkonzepts stärker ertragreiche Marktsegmente besetzten 27. Spektakuläre Bankereignisse, der Börsenboom (immer mehr Aktionäre) und die Zunahme des Anteils der Kapitalerträge am Gesamteinkommen waren dafür ausschlaggebend, dass Kunden sich intensiver mit Bankgeschäften beschäftigten. Dies formte selbstbewusste und mündige Kunden. Das neu geschaffene Interesse führte auch zu einer Forcierung der Berichterstattung der Medien. Die Nachfrage nach Wirtschaftsnachrichten und Börsensendungen wuchs in starkem Maße (Gründung n-tv). Auch dies führte zu einem Anstieg des Wissensstandes der Kunden. In dieser Phase verdeckten die positive Marktlage (z.b. Börsenkurse) und die Effizienzgewinne der Banken den beginnenden strukturellen Ertragsdruck und verhinderten somit das Aufbrechen des Spannungsfeldes. Am Anfang der folgenden Dekade stand das Platzen der Dotcom-Blase, was zum Zusammenbruch des Neuen Marktes führte. Darauf folgte ein von 2001 bis 2004 andauernder wirtschaftlicher Abschwung; 2007 wurden bereits die ersten Anzeichen der Finanzmarktkrise sichtbar. Es kam zu einer erneuten Zuspitzung des Konkurrenzdrucks in der Bankenlandschaft. Grund für diesen war unter anderem die zunehmende Konkurrenz durch Direktbanken 28. Diese weiteten ihre Produktpalette aus und immer mehr Großbanken sahen sich dazu gezwungen, ihre eigene Direktbank zu gründen. Erhöht wurde die Konkurrenz zudem durch immer mehr ausländische Institute, die in den deutschen Markt drängten. Ein häufiges Mittel, um den Markteintritt zu beschleunigen, waren sehr gute Passiv- sowie Aktivzinsangebote. Dies steigerte wiederum 26 Vgl. Rappaport, A. (1994). 27 Vgl. Büschgen, H.E. (1993), S. 277ff. 28 Vgl. Büschgen, H.E. (1999), S. 669.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 10 - den Margendruck. Doch jetzt konnten die Banken diesen nicht aufwiegen, da eine weitere Konsolidierung der Bankenlandschaft mit damit einhergehenden Margen- und Kostenvorteilen ausblieb. Zudem reduzierten sich die durch Ausschöpfung der Industrialisierungspotenziale bereits in den 1990er Jahren vollzogenen Profitabilitätsgewinne. Problematisch wurde die Situation insbesondere zu Beginn der Finanzmarktkrise. Das Investmentbanking, die Cash Cow der Vorjahre, kam stark ins Wanken und zeichnete für beträchtliche Verluste verantwortlich. Um diese Verluste aufzufangen, konzentrierten sich viele Großbanken wieder zusehends auf das Retailbanking. Doch da der Margendruck immer noch hoch war, stellte sich der Verlustausgleich als ein schwieriges Unterfangen dar. Um dennoch in beträchtlichem Maße vom Retailbanking zu profitieren, erhöhte sich der Verkaufsdruck auf die Mitarbeiter. Durch das bereits erwähnte Platzen der Dotcom-Blase verloren viele Kunden viel Kapital. Für einige waren die Banken die Schuldigen für diese Malaise, da sie nach dem Empfinden vieler Kunden diese nicht ausreichend über die Risiken aufgeklärt haben. Dies führte zu einer Zunahme des Misstrauens der Kunden gegenüber den Banken und zu einer Abkehr vieler Kunden von Aktien. Obwohl in den nächsten Jahren viele von ihnen Aktien mieden, wollten die Kunden trotzdem eine hohe Rendite aus ihren Finanzgeschäften generieren. Diesem Wunsch entsprachen die Banken mit Hilfe von Finanzinnovationen, z.b. der Zertifikate. Aufgrund des steigenden Misstrauens der Kunden gegenüber Banken kam es zur Abkehr vom Hausbankprinzip. Viele Kunden sahen sich nicht mehr an eine Bank gebunden, sondern vielmehr die Rendite ihrer Anlagen im Vordergrund. So nahm die Preissensibilität der Kunden zu und einige von ihnen wurden zu sog. Zinshoppern. Die Finanzmarktkrise war ein Grund für die weitere Zuspitzung dieser Konstellation. Die Bankmitarbeiter waren in den Augen vieler Kunden die Schuldigen an der Krise. Verstärkt wurde dies durch die Insolvenz von Lehman Brothers, welche durch den Umstand der Wertlosigkeit von Zertifikaten und die sich anschließende breite Berichterstattung in den Medien eine neue Wahrnehmungsqualität in das Spannungsfeld brachte: viele Kunden misstrau(t)en fortan ihrer Bank respektive der Bankenbranche grundlegend. Zudem wurden durch den Übergang von der Finanzmarkt- zur Wirtschaftskrise für die Kunden auch realwirtschaftliche Auswirkungen spürbar. Die Ausführungen haben gezeigt, dass das Spannungsfeld so vielschichtig und intensiv ist wie noch nie zuvor. Auch vor diesem Hintergrund ist es zwingend erforderlich, das Retailbanking in einen neuen Gestaltungsrahmen zu fassen. Dessen Eckpfeiler und Ausgestaltung thematisiert und diskutiert das nun folgende dritte Kapitel.

Entwicklung eines neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking - 11-3. Eckpfeiler des neuen Gestaltungsrahmens für das Retailbanking 3.1 Einführung in die Eckpfeiler und Systematik der Diskussion Sich ändernde Rahmenbedingungen haben für eine Veränderung des Spannungsfeldes im Retailbanking gesorgt. Zudem wurden die Kunden durch die Folgen der Finanzmarktkrise für Aktivitäten der Bank sensibilisiert. Dies führt zum Ergebnis, dass insbesondere Filialbanken bei vielen Kunden Vertrauen und Glaubwürdigkeit wiederherstellen müssen, um in diesem Geschäftssegment langfristig erfolgreich zu sein. Es wäre sicher vermessen, hier von einem Paradigmenwandel zu sprechen. Dennoch: Die Kunden verspüren zum Teil eine solch gravierende Verunsicherung bezüglich der Integrität der Banken und ihrem Status als umworbene Abnehmer, dass es nicht um die Kosmetik an bestehenden Maßnahmen gehen kann, sondern darum, einen Gestaltungsrahmen zu entwerfen, der neue, auch durchaus unkonventionelle Wege beschreitet. Dieser Gestaltungsrahmen setzt sich integral aus drei Eckpfeilern zusammen: Kundenmanagement, Vergütungsmanagement und Informationsmanagement. Abbildung 1 zeigt, inwiefern sich mit ihrer Hilfe die Bearbeitung des Spannungsfeldes strukturieren lässt. Bei jedem Eckpfeiler steht eine Mediationsvariable im Vordergrund. Im Bereich Kundenmanagement ist dies die Kundenbindung, weshalb es am Pol langfristiger Kundennutzen ansetzt. Über die Analyse des Kundennutzens werden Kundenbindungsmaßnahmen entwickelt, welche im Idealfall (Bsp.: Bindung ertragsstarker Kunden) den Ertragsdruck der Banken senken helfen. Das Vergütungsmanagement als interne Maßnahme zielt auf die Reduzierung des kurzfristigen Ertragsdenkens der Mitarbeiter ab. Dies kann dazu führen, dass im Idealfall eine Kongruenz zwischen den Interessen von Kunde und Bank entsteht, da die Vergütungsstrukturen nicht mehr mit der Erfüllung von Kundenbedürfnissen konfligieren. Das Informationsmanagement stellt quasi eine Brücke zwischen beiden Polen dar, in deren Mitte die Transparenz als Mediationsvariable steht. Transparenz kann zum einen dadurch geschaffen werden, dass die Bank den Kunden mit Informationen versorgt (Push). Zum anderen muss die Bank es schaffen, dass der Kunde umfassende Informationen über sein Finanzverhalten und seine Präferenzen liefert (Pull).