Information der European Foundation for Quality Management (EFQM )

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D Die European Foundation for Quality Management Vierzehn führende europäische Unternehmen gründeten 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM ) als gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis. Ihre Mission ist 2 3 es, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein. Sie sieht als Vision eine Welt, in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen. Bis Januar 2000 sind über 800 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und den meisten Tätigkeitsbereichen Mitglied geworden. Als Eigentümerin des EFQM-Modells für Excellence (EFQM-Modell) organisiert die EFQM den Europäischen Qualitätspreis (European Quality Award EQA). Darüber hinaus erbringt sie für European Foundation for Quality Management ihre Mitglieder eine breite Palette an Dienstleistungen. Brussels Representative Office Avenue des Pléiades 15 1200 Brussels Belgium Telephone +32-2 775 35 11 Telefax +32-2 775 35 35 http://www.efqm.org e-mail: info@efqm.org 1999 EFQM Die EFQM möchte die breite V e r wendung dieses Materials in Unter nehmen und Organisationen förder n. Ve r vielfältigungen, V eröffentlichungen und/oder Speicherungen jeder Ar t, ganz oder auszugsweise, elektronisch oder mechanisch, sind jedoch ohne vorherige schriftliche Genehmigung der EFQM als Copyright-Eigentümer nicht zulässig. EFQM European Foundation for Quality Management

1 Excellence einführen: wie das EFQM-Modell für Excellence zur Verbesserung Eder Leistung angewendet wird Einführung Diese Broschüre gibt einen kurzen Überblick über das EFQM-Modell für Excellence und die Grundkonzepte, auf denen das Modell beruht. Sie zeigt auch, wie Organisationen das Modell und den Selbstbewertungsprozess zur Verbesserung ihrer eigenen Leistung einsetzen und von einer Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis profitieren können. Das EFQM-Modell für Excellence ist flexibel und kann für große und kleine Organisationen sowohl im öffentlichen als auch im privatwirtschaftlichen Bereich angewendet werden. Das EFQM-Modell für Excellence Das EFQM-Modell für Excellence, eine aus neun Kriterien bestehende, offen gehaltene Grundstruktur, kann zur Bewertung des Fortschritts einer Organisation in Richtung Excellence* herangezogen werden. Das Modell berücksichtigt die vielen Vorgehensweisen, mit denen nachhaltige Excellence in allen Leistungsaspekten erzielt werden kann. Es beruht auf folgender Prämisse: Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften, Ressourcen und Prozesse auf ein hohes Niveau hebt. * Excellence ist definiert als überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und Erzielen ihrer Ergebnisse auf Basis von acht Grundkonzepten. EFQM Excellence einführen

Befähiger Ergebnisse Mitarbeiter Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse Kunden- Schlüssel- Führung Politik und Prozesse bezogene ergebnisse Strategie Ergebnisse Partnerschaften und Ressourcen Gesellschafts- bezogene Ergebnisse Innovation und Lernen 4 5 Das EFQM-Modell für Excellence ist als Warenzeichen eingetragen Die Pfeile betonen die Dynamik des Modells und zeigen, dass Innovation und Lernen die Befähiger verbessern, was wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt. Die neun Kriterien werden im Anhang 1 definiert. Zweckmäßigerweise werden die beiden Begriffe Befähiger und Ergebnisse verwendet, um zwei Hauptgruppen zu kennzeichnen. Die Befähiger-Kriterien beschäftigen sich damit, wie die Organisation ihre Hauptaktivitäten abwickelt. Bei den Ergebnis-Kriterien geht es darum, welche Ergebnisse erzielt wurden. Kernstück des Modells ist die so genannte RADAR-Logik. Die Elemente von RADAR sind Results (Ergebnisse), Approach (Vorgehen), Deployment (Umsetzung), Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung). Die Elemente Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung dienen zur Bewertung der Befähiger -Kriterien, das Ergebnis-Element zur Bewertung der Ergebnis -Kriterien. Innerhalb dieser offen gehaltenen Grundstruktur untermauern bestimmte Grundkonzepte das Modell. Die auf diesen Konzepten beruhenden Verhaltensweisen, Tätigkeiten oder Initiativen, werden häufig als Umfassendes Qualitätsmanagement bezeichnet. Darauf wird Bezug genom- men, wenn in dieser Broschüre von Umfassendem Qualitätsmanagement gesprochen wird. Die Reihenfolge der Konzepte hat keine beson- dere Bedeutung und die Aufzählung erhebt auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Kon- zepte werden sich in dem Maße ändern, wie sich exzellente Organisationen weiterentwickeln und verbessern. EFQM Excellence einführen

2 Grundkonzepte G Ergebnisorientierung Excellence ist davon abhängig, wie die Ansprüche aller relevanten Interessengruppen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander gebracht werden können (dazu gehören Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft im allgemeinen sowie diejenigen, die ein finanzielles Interesse an der Organisation haben). Kundenorientierung Über die Produkt- und Dienstleistungsqualität entscheidet letztendlich die Meinung des Kunden. Kundenloyalität, Kundenbindung und Marktanteil werden am besten durch eine klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse gegenwärtiger und potenzieller Kunden optimiert. Führung und Zielkonsequenz Das Verhalten der Führungskräfte einer Organisation schafft Klarheit und Einigkeit hinsichtlich des Organisationszwecks und ein Umfeld, in dem die Organisation und ihre Mitarbeiter überragende Leistungen schaffen können. EFQM Grundkonzepte

Management mit Prozessen und Fakten Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit Organisationen arbeiten effektiver, wenn alle miteinander verknüpften Aktivitäten verstanden und systematisch gemanagt und Entscheidungen über gegenwärtige Aktivitäten und geplante Verbesserungen aufgrund zuverlässiger Informationen getroffen werden. Auch die Belange der Interessengruppen sind dabei berücksichtigt. Den langfristigen Interessen der Organisation und ihrer Mitarbeiter dient am besten ein ethisch einwandfreies Vorgehen, das die Erwartungen und Regeln der Gesellschaft weitestgehend übertrifft. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung 6 7 Das volle Potenzial der Mitarbeiter kann sich am besten unter gemeinsamen Werten und einer Kultur des Vertrauens und des eigenverantwortlichen Handelns, in der alle Mitarbeiter zur Beteiligung ermutigt werden, entfalten. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Die Leistung einer Organisation wird gesteigert, wenn sie auf Management und Wissenstransfer beruht und in eine Kultur kontinuierlichen Lernens, kontinuierlicher Innovation und Verbesserung eingebettet ist. Aufbau von Partnerschaften Eine Organisation arbeitet effektiver, wenn sie beiderseits vorteilhafte Beziehungen mit ihren Partnern unterhält, aufbauend auf Vertrauen, Wissenstransfer und Integration. EFQM Grundkonzepte

3 Selbstbewertung und Leistungsverbesserung SDie von der EFQM empfohlene Strategie zur Verbesserung der Leistung heißt Einführung des Selbstbewertungsprozesses. Die EFQM ist davon überzeugt, dass eine konsequente Anwendung der Selbstbewertung zu effektiverer Arbeit führt, ganz gleich, wie groß die Organisationen sind, ob sie privatwirtschaftlich orientiert sind oder dem öffentlichen Sektor angehören. Eine Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell für Excellence ist eine umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation. Durch den Selbstbewertungsprozess werden die Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation deutlich sichtbar. Nach dem Beurteilungsprozess werden Verbesserungspläne realisiert und deren Fortschritte überwacht. Um tatsächliche und nachhaltige Verbesserungen zu erzielen, wenden die Organisationen die zyklische Wiederholung der Beurteilung einer Maßnahme nach ihrer Durchführung an. EFQM Selbstbewertung und Leistungsverbesserung

Organisationen, die nach dem EFQM-Modell für Der Prozess der Selbstbewertung wird im Detail Excellence arbeiten, bekunden, dass das Modell in der EFQM-Broschüre: Excellence bewerten - ihnen eine breite Palette von Vorteilen zur Verfü- Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung gung stellt, insbesondere: beschrieben. bietet es einen klar strukturierten und auf Fakten beruhenden Ansatz, um die Stärken und Verbesserungspotenziale einer Organisation zu identifizieren und zu bewerten und um den Fortschritt periodisch zu messen; schult es die Mitarbeiter in den Grundkonzepten und den Rahmenbedingungen zum Managen und Verbessern der Organisation und zeigt auf, welche Verantwortlichkeiten wie zusammenhängen; 8 9 integriert es die verschiedenen Verbesserungsinitiativen in das normale Betriebsgeschehen; erleichtert es den Vergleich mit anderen ähnlichen oder auch unterschiedlichen Organisationen durch die Anwendung von Kriterien, die in ganz Europa eine breite Akzeptanz gefunden haben. Weiterhin ermöglicht es, so genannte good practice in einer Organisation zu identifizieren und allgemein anzuwenden. Fazit: Durch den Selbstbewertungsprozess lernen die Organisationen ihre Stärken und Verbesserungspotenziale kennen; sie lernen, was Excellence für sie bedeutet, welche Fortschritte sie auf dem Weg zu Excellence bereits gemacht haben, welchen Weg sie noch vor sich haben und wie sie im Vergleich mit anderen abschneiden. EFQM Selbstbewertung und Leistungsverbesserung

4 D Der Europäische Qualitätspreis Europäische Organisationen, die die Selbstbewertung erfolgreich eingeführt haben, interessieren sich möglicherweise für eine Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis. Der Preis wurde 1992 vom damaligen Vizepräsidenten der Europäischen Kommission, Herrn Martin Bangemann, offiziell eingeführt und wird seitdem jährlich von der EFQM ausgeschrieben. Die Europäische Kommission und die European Organisation for Quality (EOQ) sind zusammen mit der EFQM die Sponsoren des Preises. Eine Bewerbung um den Preis kann für die europäischen Organisationen sehr vorteilhaft sein: der Bewerbungsprozess liefert eine objektive, externe Bewertung der Position einer Organisation anhand des EFQM-Modells für Excellence und schärft den Fokus ihres Selbstbewertungsverfahrens. Teilnahmeberechtigt sind seit 1996 auch Organisationen des Öffentlichen Dienstes und 1997 wurde eine eigene Kategorie für kleine und mittelständische Unternehmen (weniger als 250 Mitarbeiter) eingeführt. Die Bewerbungsunterlagen (maximal 75 Seiten für die Kategorien Großfirmen und Große Organisationen des Öffentlichen Dienstes und maximal 35 Seiten für die Kategorie Kleine und Mittelständische Unternehmen) beinhalten die Selbstbewertungsangaben der Organisation. Die bei der EFQM oder der DGQ erhältlichen Broschüren erläutern den Aufbau und die nötigen Informationen, definieren die Teilnahmebedingungen und beschreiben das Punktbewertungssystem. Das E F Q M Der Europäische Qualitätspreis

Erstellen einer Bewerbung ist zwar ein schwieriger, anspruchsvoller und gründlicher Prozess, aber die Bewerber sehen in den Unterlagen auch ein sehr lohnendes Nebenprodukt der Selbstbewertung. Eine Bewerbung um den Preis weist nicht nur den Weg zur kontinuierlichen Verbesserung, sondern liefert auch die Werkzeuge für den Erfolg. Sie gibt den Mitarbeitern klare, greifbare Ziele, weckt das Interesse und steigert ihren Stolz auf sich selbst, ihre Arbeit und ihre Organisation. Bewerbungen um die Preise müssen im Februar oder März (jahresabhängig) eingereicht werden. Die Bewerbungsunterlagen werden dann von 4-8 Assessoren - speziell geschulten Führungskräften - bewertet. Die Jury (hervorragende europäische Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft) bestimmt die Finalisten, die dann von den Assessoren besucht werden. Diese Besuche ermöglichen den Assessoren die Verifizierung des Inhalts der Bewerbungsunterlagen und die Klärung einzelner Punkte. Firmenbesuche entwickeln bei den Mitarbeitern der Organisation ein starkes Gemeinschaftsgefühl, gute Leistungen anzustreben. Aus diesem motivierenden Willen heraus wird der Nutzen der Zukunft geboren. In Abhängigkeit von den Ergebnissen der Bewertungsteams wählen die Juroren die Gewinner der Europäischen Qualitätsauszeichnungen aus - Organisationen, die klar gezeigt haben, dass ihr Vorgehen in Bezug auf Excellence wesentlich dazu beigetragen hat, die Erwartungen ihrer Kunden, Mitarbeiter und anderer interessierter Gruppen über Jahre hinweg zu erfüllen. Der Europäische Qualitätspreis wird dann der Organisation verliehen, die als Beste unter den Gewinnern der Qualitätsauszeichnungen bewertet wird. Feedback-Bericht Im August erhalten die Bewerber von dem Team, das ihre Bewerbung zu bewerten hatte, einen Feedback-Bericht. Dieser Bericht enthält eine generelle Bewertung der Organisation, ein Bewertungsprofil für die einzelnen Kriterien und einen Vergleich mit den Durchschnittsbewertungen der anderen Bewerber. Für jedes Teilkriterium des EFQM-Modells für Excellence werden die wichtigsten Stärken und Verbesserungspotenziale in dem Bericht aufgeführt. Der Feedback-Bericht der besuchten Organisationen ist detaillierter, weil den Assessoren durch den Besuch zusätzliche Informationen zur Verfügung standen. Die Bewerber schätzen diese unabhängige, externe Sicht auf ihre Organisation sehr und betrachten den Bericht als unschätzbare Hilfe beim Identifizieren von Stärken, die sie ausbauen können und von Verbesserungen, die sie weiter voran bringen. Für viele Bewerber ist der Feedback-Bericht der Hauptgrund für die Beteiligung an der Preisbewerbung. Nutzen Einige Organisationen halten die Bewerbung um den Preis für eine hervorragende Chance, von Experten gegen Zahlung eines sehr zivilen finanziellen Betrages beurteilt zu werden. Andere verwenden den Prozess, um ihr internes Selbstbewertungsverfahren zu bewerten, zu validieren und zu kalibrieren. Alle Bewerber jedoch sind sich darin einig, dass eine Bewerbung eine ideale Gelegenheit bietet, von erfahrenen externen Führungskräften lernen zu können. Bei einer Bewerbung um den Preis wirken viele Mitarbeiter der Organisation im Rahmen der 10 11 EFQM Der Europäische Qualitätspreis

Datensammlung, der Zusammenstellung und Analyse von Informationen und bei der Bewerbungsausarbeitung mit. Dadurch entwickelt sich gute Teamarbeit und die Mitarbeiter haben ein klares Ziel vor Augen. Ihr Arbeitsleben erhält eine aufregende Herausforderung. Wenn die Organisation einen Firmenbesuch erhält, dringt die TQM-Bedeutung den Mitarbeitern noch stärker ins Bewusstsein und führt zu noch mehr Beteiligung und Engagement. Einige Kommentare der Gewinner: Der Europäische Qualitätspreis ist für Organisationen bestimmt, die Weltklasse-Niveau erreicht haben oder entsprechende Ambitionen hegen. Die einen werden die Anerkennung erhalten, die sie verdienen, die anderen wird er in ihren Ambitionen bestärken. Es wird noch Organisationen geben, die sich nicht darum kümmern, aber auch diese werden dazulernen müssen. Die Bewerbungsunterlagen sind auch ein wertvolles Kommunikationswerkzeug. Sie zeigen, wie die Organisation ihren Auftrag betreibt und welche Ergebnisse sie erzielt. Einige Bewerber verteilen Kopien davon an ihre Mitarbeiter, bestehende und potenzielle Kunden und Lieferanten. Die Bewerbungsunterlagen können auch als wertvolles internes Schulungswerkzeug dienen. Excellence - oder Selbstbewertungskurse verwenden häufig eine theoretische Fallstudie als Hilfsmittel oder Diskussionsgrundlage. Gibt es ein besseres Anwendungsbeispiel für Mitarbeiter als die Bewerbungsunterlage ihrer eigenen Organisation? Die darin enthaltenen Informationen sind realitätsbezogen, relevant, die Mitarbeiter erkennen sich darin wieder und können sofort umsetzen, was sie gelernt haben. Sie erwerben damit auch eine gute Grundlage zur Erstellung eigener Pläne für Verbesserungsmaßnahmen. Natürlich haben Gewinner davon einen noch stärkeren Nutzen. Öffentliche Anerkennung der Excellence kann neue Kunden anziehen und zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten eröffnen. Die Verwendung des Preis- oder Auszeichnungslogos steigert das Prestige der Produkte und Dienstleistungen. Jedes Jahr werden die Gewinner eingeladen, ihre Erfahrungen auf Tagungen europaweit anderen mitzuteilen. Diese Veranstaltungen bieten den Gewinnern weitere Möglichkeiten, sich als führende Organisationen zu präsentieren. In ganz Europa haben wir das gemeinsame Ziel definiert, besser zu werden und die Besten zu sein. Wenn wir dann eines Tages den Preis gewinnen, dann wird das unser Beweis dafür sein. Der Europäische Qualitätspreis, den wir erhalten haben, hat uns im Glauben an unsere eigenen Fähigkeiten bestärkt und war Ausgangspunkt für eine neue Verbesserungsperiode. Der Gewinn des Preises hat der Firma mehr Prestige gebracht - ein unschätzbarer Vorteil in einem von harter Konkurrenz geprägten Geschäftsumfeld. Dass wir den Europäischen Qualitätspreis gewonnen haben, war eine ausgezeichnete Anerkennung der harten Arbeit, die unsere Kollegen in Europa über viele Jahre geleistet haben. Der eigentliche Nutzen jedoch besteht im Lernprozess, den man bei der Selbstbewertung durchläuft. Wir haben die Selbstbewertung als Grundlage für unser strategisches Geschäftsmodell übernommen, was insgesamt zu einer Verbesserung unserer Leistung geführt hat. Der Gewinn des Europäischen Qualitätspreises ist eine Anerkennung der Bemühung von uns allen, aber wir dürfen nicht vergessen, dass dies nur ein Schritt auf dem Weg der kontinuierlichen Unternehmensverbesserung darstellt. Ein Verzeichnis der bisherigen Gewinner des Europäischen Qualitätspreises und der Auszeichnungen finden Sie in Anhang 2. EFQM Der Europäische Qualitätspreis

5 Weitere Information WDie EFQM arbeitet mit vielen nationalen Organisationen in Europa partnerschaftlich zusammen und vergibt Lizenzen an zahlreiche Institutionen, die Schulungskurse zum Excellence-Modell durchführen. Die EFQM organisiert auch eine Reihe von Veranstaltungen über das Excellence-Modell in ganz Europa. Weitere Informationen zu diesen Organisationen und Veranstaltungen sind auf der EFQM-Website (www.efqm.org) zu finden. 12 13 Broschüren zum Thema TITEL ZWECK ZIELGRUPPE Excellence einführen Die acht Eckpfeiler der Excellence Die Grundkonzepte und ihr Nutzen Das EFQM-Modell für Excellence Das EFQM-Modell für Excellence im Öffentlichen Dienst und sozialen Einrichtungen Bietet einen Überblick über das Modell, die Konzepte, den Preis und die Selbstbewertung. Eine Schrift für das Top-Management, das zu überzeugen ist, dass die Beschäftigung mit dem Modell einen hohen wirtschaftlichen Nutzen verspricht. Enthält alle Einzelheiten zum Modell, inkl. RADAR-Karte, Kriterien, Teilkriterien und Ansatzpunkte. Wie oben, jedoch unter spezieller Berücksichtigung des Öffentlichen Dienstes und der sozialen Bereiche. Generelle Fragen zur EFQM, ihrem Modell und den diesbezüglichen Aktivitäten. Top-Manager und Personen, die die oberste Leitung zu überzeugen haben. Bewerber um den Preis. Selbstbewertungs-Praktiker. Assessoren, die die Bewerber zu bewerten haben oder das Modell intern anwenden. Qualitätsmanager. wie oben und speziell für Personen, die daran interessiert sind, das Modell im öffentlichen Dienst und sozialen Bereich anzuwenden. Excellence bewerten Eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung Erläutert den Nutzen einer Selbstbewertung, die verschiedenen Vorgehensweisen sowie deren Vor- und Nachteile. Personen, die zuständig sind, Selbstbewertungs-Strategien in ihrer Organisation zu entwickeln oder daran mitzuwirken. Personen, die ihr derzeitiges Vorgehen zur Selbstbewertung benchmarken wollen. Excellence bestimmen Eine Fragebogenmethode mit 50 Fragen auf Basis des Excellence-Modells als einfache Starthilfe zur Selbstbewertung Personen, die eine Selbstbewertung planen. EFQM Weitere Information

Anhang 1 Das EFQM-Modell für Excellence Die grafische Darstellung des EFQM-Modells für Excellence. Befähiger Ergebnisse Mitarbeiter 9% Mitarbeiter- bezogene Ergebnisse 9% Führung Politik und Kunden- Schlüssel- Strategie Prozesse bezogene ergebnisse 10% 8% 14% Ergebnisse 20% 15% Partnerschaften Gesellschafts- und Ressourcen bezogene 9% Ergebnisse 6% Innovation und Lernen Die angegebenen Prozentsätze werden auch bei der Bewertung von Bewerbungen um den Europäischen Qualitätspreis zu Grunde gelegt. Organisationen können bei ihrer Selbstbewertung die gezeigten Prozentsätze verwenden, aber auch den Eigenheiten ihrer Organisation besser angepasste Prozentsätze wählen. Einige Organisationen ziehen es vor, bei ihrer internen Selbstbewertung keine Punktbewertung zu vergeben. Sie konzentrieren sich auf die aus Stärken und Verbesserungspotenzialen resultierenden Aspekte (siehe auch die EFQM-Broschüre: Excellence bewerten: eine praktische Anleitung zur Selbstbewertung ). Nachfolgend werden die Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells definiert. Eine detailliertere Beschreibung des Modells in Bezug auf die Ansatzpunkte ist in der Broschüre Das EFQM- Modell für Excellence zu finden, die über die EFQM oder ihren Partnerorganisationen (in Deutschland über die DGQ) bezogen werden kann. EFQM Das EFQM-Modell für Excellence

Die Kriterien 1. Führung 2. Politik und Strategie Wie Führungskräfte die Vision und die Mission erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie sie die für den langfristigen Erfolg erforderlichen Werte erarbeiten, diese durch entsprechende Maßnahmen und Verhaltensweisen umsetzen und durch persönliches Mitwirken dafür sorgen, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt und eingeführt wird. 1a Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence. 1b Führungskräfte sorgen durch ihr persönliches Mitwirken für die Entwicklung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung des Managementsystems der Organisation. 1c Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft. 1d Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an. Wie die Organisation ihre Vision und Mission durch eine klare, auf die Interessengruppen ausgerichtete Strategie einführt und wie diese durch entsprechende Politik, Pläne, Ziele, Teilziele und Prozesse unterstützt wird. 2a Politik und Strategie beruhen auf den gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnissen und Erwartungen der Interessengruppen. 2b Politik und Strategie beruhen auf Informationen aus Leistungsmessung, Marktforschung sowie den lernorientierten und kreativen Aktivitäten. 2c Politik und Strategie werden entwickelt, überprüft und aktualisiert. 2d Politik und Strategie werden durch ein Netzwerk von Schlüsselprozessen umgesetzt. 2e Politik und Strategie werden kommuniziert und eingeführt. 14 15 EFQM Die Kriterien

3. Mitarbeiter 4. Partnerschaften und Ressourcen Wie die Organisation das Wissen und das gesamte Potenzial ihrer Mitarbeiter auf individueller, teamorientierter und organisationsweiter Ebene managt, entwickelt und freisetzt und wie sie diese Aktivitäten plant, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen. 3a Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert. 3b Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten. 3c Mitarbeiter werden beteiligt und zu selbstständigem Handeln ermächtigt. Wie die Organisation ihre externen Partnerschaften und internen Ressourcen plant und managt, um ihre Politik und Strategie und die Effektivität ihrer Prozesse zu unterstützen. 4a Externe Partnerschaften werden gemanagt. 4b Finanzen werden gemanagt. 4c Gebäude, Einrichtungen und Material werden gemanagt. 4d Technologie wird gemanagt. 4e Informationen und Wissen werden gemanagt. 3d Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog. 3e Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und betreut. EFQM Die Kriterien

5. Prozesse 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Wie die Organisation ihre Prozesse gestaltet, managt und verbessert, um ihre Politik und Strategie zu unterstützen und ihre Kunden und andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern. 5a Prozesse werden systematisch gestaltet und gemanagt. 5b Prozesse werden bei Bedarf verbessert, wobei Innovation genutzt wird, um Kunden und andere Interessengruppen voll zufriedenzustellen und die Wertschöpfung für diese zu steigern. 5c Produkte und Dienstleistungen werden aufgrund der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden entworfen und entwickelt. 5d Produkte und Dienstleistungen werden hergestellt, geliefert und betreut. Was die Organisation in Bezug auf ihre Mitarbeiter erreicht. 7a. Messergebnisse aus Mitarbeitersicht 7b. Leistungsindikatoren 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Was die Organisation in Bezug auf die lokale, nationale und internationale Gesellschaft, sofern angemessen, leistet. 8a Messergebnisse aus Sicht der Gesellschaft 8b Leistungsindikatoren 16 17 5e Kundenbeziehungen werden gepflegt und vertieft. 9. Schlüsselergebnisse 6. Kundenbezogene Ergebnisse Was die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erreicht. 9a Ergebnisse der Schlüsselleistungen Was die Organisation in Bezug auf ihre externen Kunden erreicht. 9b Schlüsselleistungsindikatoren 6a Messergebnisse aus Kundensicht 6b Leistungsindikatoren Anmerkung: Bei Bewerbungen um den KMU-Preis für Kleine und Mittelständische Unternehmen wird eine vereinfachte Version des EFQM-Modells zu Grunde gelegt. Dieses Modell besteht ebenfalls aus neun Kriterien, hat aber nur 22 Teilkriterien. EFQM Die Kriterien

Anhang 2 Bisherige Gewinner 1992 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises Rank Xerox Limited BOC Ltd Special Gases UBISA - Industrias Del Ubierna SA Milliken European Division SA 1993 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises Milliken European Division SA ICL Manufacturing Division, jetziger Firmennahme: D2D-Design to Distribution Limited 1994 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: D2D-Design to Distribution Limited (eine Tochtergesellschaft der ICL ) Ericsson SA IBM SEMEA SpA 1995 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: Texas Instruments Europe TNT Express (UK) Limited 1996 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: BRISA - Bridgestone Sabanci Tire Co. SA BT - British Telecom plc NETAS - Northern Electric Telekomünikasyon AS TNT Express (UK) Limited 1997 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie Großfirmen) SGS-THOMSON Microelectronics (Kategorie Großfirmen) BT - British Telecom plc NETAS - Northern Electric Telekomünikasyon AS TNT United Kingdom Limited Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie KMU) BEKSA Steel Cord Manufacturing and Trading (Kategorie KMU) GASNALSA 1998 Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie Großfirmen) TNT United Kingdom Ltd (Kategorie Großfirmen) BT Communications Northern Ireland NETAS Northern Electric Telekomünikasyon AS SOLLAC Yellow Pages (Kategorie Öffentlicher Sektor) AVE (eine Division von RENFE) Inland Revenue Cumbernauld Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie Unabhängige KMU) Landhotel Schindlerhof Ausgezeichneter Gewinner: (Kategorie Unabhängige KMU) DiEU Gewinner des Europäischen Qualitätspreises: (Kategorie KMU-Tochtergesellschaften) Beko Ticaret AS EFQM Bisherige Gewinner