5 Kernelemente von Geschichten

5 Kernelemente von Geschichten Studien in unterschiedlichen Kulturkreisen zeigen, dass Geschichten zu allen Zeiten und an allen Orten sehr ähnliche Strukturen haben. Es scheint ein Regelwerk, eine universale Grammatik für den Aufbau von Geschichten zu geben (Mangold, 2003: 20). Zunächst einmal bestehen Geschichten grundsätzlich aus Handelnden und einer Handlung, die zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten stattfindet. Bühne Handelnde Handlung Kernelemente von Geschichten 5.1 Handelnde Menschen haben für uns herausragende Bedeutung, daher stehen sie auch im Mittelpunkt von Geschichten: Wir orientieren uns an ihnen, wie identifizieren uns mit ihnen, sie helfen uns, Probleme zu lösen. Durch soziale Unterstützung können sie unsere Gesundheit stärken. In Ihrem Storytelling erzählen Sie Geschichten über Menschen in Ihrem Unternehmen (Forscher, Mitarbeitende in der Produktion und der Qualitätssicherung, Menschen, die nah am Kunden sind), über Ihre Mitbewerber, aber auch Protagonisten, die Sie darin unterstützen, Ihr Belohnungsversprechen zu erfüllen (zum Beispiel internationale Experten und Partnerfirmen). 93

Hauptfiguren und Nebenfiguren Entsprechend ihrer Bedeutung und Funktion können Sie die einzelnen Figuren oder Charaktere einteilen in zentrale Charaktere, in Platzhalter und Nebenfiguren (Gesing, 2004). Zu den zentralen Charakteren gehören der Held, Protagonisten und Antagonisten. Die Hauptfiguren sind das Zentrum der Geschichte: Sie stehen im Blickpunkt, und häufig ist die Geschichte von ihnen oder aus ihrer Sicht erzählt:»zielgerichtet bewegen sie die Handlung, entwickeln sich mit und in ihr und ziehen die Gefühle der Leser auf sich. Als Protagonisten erwecken sie Sympathie, Neugier und Interesse, als Antagonisten Antipathie, auch Hass, nicht selten Mitleid und eine eigenartige Form von Faszination.«(Gesing, 2004: 67). Menschen aus dem Unternehmen: Geschichten über das Unternehmen bestehen zunächst einmal aus Erzählungen über Menschen im Unternehmen. Dies kann der Unternehmenschef sein, die Manager, ein Team, Mitarbeiter allgemein oder aus einem Bereich wie Forschung und Entwicklung oder der Produktion, Auszubildende und Ehemalige. Ein Archetyp aus dem Unternehmen sollte der Held sein:»helden sind eines der Mittel, um Informationen zu ordnen und zu gewichten. Sie geben Geschichten eine Struktur und erlauben gefahrloses Simulieren von Lebensentwürfen. Wenn Kinder von Harry Potter träumen, Frauen von Richard Gere und Männer von Julia Roberts, sind auf den Bildschirmen die gleichen Hirnareal aktiviert.«(fuchs, 2006). Wichtig für Ihr Storytelling:»Die Helden müssen nicht immer siegen, häufig zeigen sie sogar erst in der Niederlage ihre Größe (und damit ihren moralischen Sieg).«(Gesing, 2004: 67). Protagonisten: Protagonisten sind Menschen, die das Unternehmen bei seinem Handeln und in seinen Plänen unterstützt. Diese können zum Beispiel Kunden, Experten und die Massenmedien sein. Der Archetyp für den Protagonisten ist der Freund und Helfer. Als besonders stark hat sich die Bedeutung von Empfehlungen gezeigt:»würden Sie dieses Unternehmen einem anderen empfehlen?«, ist eine Superdimension zur Wirkung der PR. Antagonisten: Antagonisten sind Menschen, die das Unternehmen daran hindern, seine Ziele zu erreichen, zum Beispiel ein Experte, der sich negativ äußert, oder Kritiker. Der Archetyp für den Antagonisten ist der Feind, zum Beispiel der ärgste Konkurrent. Mitunter sind es auch Rivalen innerhalb eines Konzerns wie im Fall von Porsche. Das manager magazin 6/2005 schreibt: 94

»Sicher, mit dem Namen Porsche verbindet sich zuallererst ein glamouröses Produkt mit unverwechselbarem Design und krachender Motorik. Ein sterbensschönes Vehikel, das einst die Filmlegende James Dean aus der Kurve trug. In Wahrheit sind es jedoch vor allem die Eigentümer, die das Faszinosum begründen. Zwei rivalisierende Familienstämme, die Porsches und die Piechs, halten zwei Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen zusammen: die Porsche AG und die Porsche Holding.«Gelingt es einem Unternehmen, die Rivalitäten positiv zu nutzen, kann auch dies Energien freisetzen. Neben den zentralen Charakteren gibt es die Platzhalter und die Nebenfiguren: Platzhalter: Sie sind Stereotype und Teil der Szenerie: Sie treten auf und wieder ab, weil die Geschichte sie braucht, geraten aber selbst nicht ins Blickfeld. Sie bleiben na menlose Funktionsträger: Beschäftigte des eigenen Unternehmens, Mitarbeiter der Wettbewerber. Sobald sie aus ihrer Anonymität heraustreten, einen Na men erhalten und eine Rolle zu spielen beginnen, werden sie zu Nebenfiguren. Nebenfiguren: Sie stehen nicht im Zentrum der Geschichte, aber wir können auf sie nicht verzichten. Neben dem Helden und seinem Gegenspieler gibt es demnach noch Rat - und Stichwortgeber, Beichtväter und Hofnarren, Geschäftsfreunde, Gehilfen.»Eine Abgrenzung der Nebenfiguren ist häufig schwer zu treffen. Manche haben nur motivische oder atmosphärische Platzhalterfunktion, ohne dass sie für den Verlauf der Handlung von Bedeutung wären, andere machen das Milieu lebendig, und wieder andere treten in den Kreis der Zentralfiguren ein.«(gesing, 2004: 66). Führungskräfte als Helden Zu den wichtigen Handelnden in den Geschichten von Unternehmen gehören die Führungskräfte: Deren Image ist mittlerweile enorm wichtig für den Unternehmenswert geworden (vgl. z. B. Gaines-Ross, 2006). Stand noch in den 70er und 80er Jahren die Unternehmensmarke im Vordergrund, wandelte sich dies durch Entwicklungen wie die drastische Zunahme der Börsengänge und die Personalisierung in den Massenmedien. Vorstandssprecher wie Wendelin Wiedeking von Porsche sind fast zu Medienstars geworden. Sie geben ihrem Unternehmen ein Gesicht und sind Wettbewerbsfaktor. Die gestiegene Bedeutung von Führungskräften bestätigen zahlreiche Studien. Ein Beispiel: Das Ansehen des Chefs ist zu 50 Pro- 95

zent für das Unternehmensimage verantwortlich, hat die Studie von PR-Professor Lothar Rolke von der Fachhochschule Mainz (2004) herausgefunden. Führungskräfte haben durch die Personalisierung Nachrichtenwert für Journalisten:»Je stärker ein Ereignis personalisiert ist, sich im Handeln oder Schicksal von Personen darstellt, desto eher wird es zur Nachricht.«(Galtung/Ruge, 1965: 65). Besuchen Journalisten eine Firmenwebseite, dann wollen Sie dort Informationen über das Management finden, so das Ergebnis von Journalistenbefragungen. Führungskräfte wirken stark nach innen: Das Gallup Institut hat herausgefunden, dass nur 13 Prozent der deutschen Arbeitnehmer eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben über 80 Prozent haben nur eine schwache oder keine. Wie sich dies betriebswirtschaftlich niederschlägt? Zufriedene Mitarbeiter fehlen nur 9 Tage, Mitarbeiter mit geringer emotionaler Beteiligung 11 Tage und Mitarbeiter ohne Bindung sogar 13 Tage. Die starke Führungskraft kann dazu beitragen, die Mitarbeiter für das Erreichen der Unternehmensziele zu motivieren und deren emotionale Bindung an das Unternehmen zu stärken. Fazit dieser Studien: Führungskräfte wirken sich gravierend auf die Wahrnehmung und Beurteilung des Unternehmens aus, und zwar vor allem über die Medienberichterstattung das Unternehmensimage das Kauf- und Verkaufsverhalten (besonders von Aktien) den Börsenkurs und den Unternehmenswert. Wie lässt sich die Wirkung von Führungskräften erklären? Hier einige Gründe: Führungskräfte wecken Aufmerksamkeit und dienen der Differenzierung im Wettbewerb: Durch den harten Wettbewerb auf allen Märkten bei gleichzeitiger Austauschbarkeit der Produkte ist es zur großen Herausforderung für Unternehmen geworden, sich im Wettbewerb zu unterscheiden. Führungskräfte sind hierfür besonders geeignet: Sie fallen uns schnell auf. Indem Sie nach innen und außen sichtbar auftreten, erhält das Unternehmen ein einzigartiges Gesicht, wie das Beispiel der Swarowski-Familie in Österreich, der Familie Otto oder der Burdas zeigt. Führungskräfte sind Vertrauensanker: Im Gegensatz zu anonymen Unternehmen, von denen wir keine klare Vorstellung haben, können wir Menschen im Bruchteil einer Sekunde erkennen und ihnen Eigenschaften zuschreiben. Die Meinung von der Person ändert sich auch dann nicht, wenn wir das Bild mehrere Minuten lang sehen, so das Ergebnis mehrerer Studien. Warum ist dies so? Der Mensch orientiert sich von Geburt an sehr stark an anderen Menschen, zum Beispiel wenn er durch Imitation von seiner Mutter und später von seinem Umfeld lernt. Es ist daher für Menschen sehr wichtig, andere Menschen schnell einschätzen zu können nach dem Motto:»Bist Du mein Freund oder meine Feind?«,»Kann ich von Dir lernen?«,»bist Du interessant für mich?«. 96

Menschen, die wir kennen und mit denen wir Erfahrungen gesammelt haben, sind für uns vertrauenswürdig wir nehmen nicht an, von diesem Mensch enttäuscht zu werden. Wie wichtig Menschen für das Entstehen von Vertrauen sind, zeigt das Beispiel des Internet, in dem viele neue Unternehmen ihre Leistungen anbieten, aber Vertrauen durch den fehlenden direkten Kontakt umso wichtiger ist: Studien zeigen hier, dass Fotos von Führungskräften auf der Website sehr vertrauensbildend wirken können, zumal wenn sie den Namen und die Funktion der Führungskraft im Unternehmen enthalten. Führungskräfte vermitteln die Unternehmenspersönlichkeit: Sehen wir die Führungskraft eines Unternehmens, können wir deren wahrgenommene Eigenschaften schnell und leicht auf das Unternehmen übertragen, wie im Fall der Fürsorglichkeit von Claus Hipp (Babynahrung) und der Seriosität von Adi Darboven (Kaffee). Führungskräfte lösen Emotionen aus: Führungskräfte können bei den Bezugsgruppen Gefühle auslösen sei dies Sicherheit und Geborgenheit, sei dies Stimulanz und Wandel, sei dies Dominanz, Macht und Status. Diese Gefühle können die Mitarbeiter zu mehr Leistung anspornen. Externe können die durch die Führungskräfte vermittelten Gefühle auf die Unternehmen übertragen: Wendelin Wiedeking von Porsche fasziniert uns durch seine Leistung, seine Geschichten und seine Erfolge und steht deshalb in den Rankings von Führungskräften auf dem ersten Platz. Schließlich haben auch Flops in der Vergangenheit auf die Bedeutung von Führungskräften aufmerksam gemacht: Hilmar Kopper bezeichnete den Geschäftsverlust von 50 Millionen Mark als»peanuts«und empörte damit seine Geschäftspartner und die Öffentlichkeit. Josef Ackermann provozierte mit seinem Victory-Zeichen beim Düsseldorfer Mannesmann-Prozess. Ron Sommer, der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Deutschen Telekom AG, verordnete dem Unternehmen einen strikten Sparkurs, kürzte die Dividenden und verdoppelte gleichzeitig die Vorstandsbezüge. Hierdurch verlor er Glaubwürdigkeit und führte dem Unternehmen erheblichen Imageschaden zu. In Zukunft wird also die Bedeutung von Führungskräften in den PR noch steigen. Für Geschichten aus dem Unternehmen werden sie entscheidend sein, das Unternehmen und seine einzigartige Belohnung darzustellen, sich hierdurch im Wettbewerb abzugrenzen und sich gezielt und dauerhaft zu profilieren. Aufgrund dieser Bedeutung sind in den vergangenen Jahren viele Bücher erschienen, um Führungskräfte als Marke aufzubauen (z. B. Wüst, 2006). Andere Bücher zeigen, wie sich Führungskräfte inszenieren (z. B. Biehl, 2007). Führungskräfte nehmen daher auch im Storytelling eine zentrale Rolle ein, zum Beispiel als Held, der auszieht, um die Wünsche seiner Kunden und der Aktionäre zu befriedigen. 97