Ernst-Moritz-Arndt- Rechts- und Staatswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing Prof. Dr. Hans Pechtl Vorlesungsskript SBWL/Marketing Wahlmodul Marketing-Controlling Wintersemester Sommersemester 2013/14 2015 Postadresse: Postfach, 17487 Greifswald Telefon: (0 38 34) 86 24 81 Hausadresse: Friedrich-Loeffler-Straße 70, 17489 Greifswald Fax: (0 38 34) 86 24 82 e-mail: pechtl@uni-greifswald.de
Gliederung der SBWL Marketing Wahlmodul III: Marketing-Controlling 1 Einführung 2 Marketing-Accounting 2.1 Charakter des Marketing-Accounting 2.2 Probleme von Vollkostenrechnung und Erlösrechnung 2.3 Absatzsegmentrechnung 2.4 Kundenwertanalyse 2.5 Prozesskostenrechnung 2.6 Sortimentserfolgsrechnung im Handel 3 Marketing-Kennzahlen-Systeme 4 Marketing-Erfolgskontrolle 4.1 Abweichungsanalysen 4.2 Werberfolgskontrolle 4.3 Marken-Controlling Literatur: Link, J. / Weiser,, C., Marketing Controlling, 2. Auflage, München 2006. Link, J. / Gerth, N. / Voßbeck, E., Marketing-Controlling Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg, München 2000. Preißner, A. (2000), Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing., 2. Auflage München. Reinecke, S. / Janz,S. Marketingcontrolling, Stuttgart 2007. Reinecke, S. / Tomczak, T. / Dittrich, S., Handbuch Marketing-Controlling, 2. Auflage, Wiesbaden 2006. sowie in der Vorlesung angegebene Literatur.
Konzeptionen im (Marketing-) Controlling Controlling - Konzept informationsorientiertes Controlling planungs- und kontrollorientiertes Controlling koordinationsorientiertes Controlling Information Planung Kontrolle Personalführung Organisation Führungsteilsysteme 3
Koordinationsorientiertes Controlling: Mitwirken bei der Entscheidungsdurchsetzung durch Koordinationstätigkeiten? 4
Der Marketing-Controller ist der Daten- Sepp für das Marketing-Management. Der Marketing-Controller ist ein Marketing-Consultant für das Marketing-Management. 5
Beispiele zur Vernetzungsfunktion des Marketing-Controllings Portfolio-Planung : Analyse des Leistungsangebots eines Unternehmens in der Gesamtsicht Kennzahlensysteme : Herunterbrechen eines Oberziels (z.b. Gewinn oder Return-of-Investment) auf einzelne Determinanten (z.b. Marketinginstrumente) Aufbau einer : Data-Warehouse (Kunden-Database) Informationen aus den verschiedenen betrieblichen Transaktionsbereichen werden in einer Datenbank zusammengefasst, die sich als Datenbasis für unterschiedliche Planungs- und Kontrollaktivitäten eignet (z.b. Zielgruppenanalyse; Außendienststeuerung) 6
(Marketing-) Controlling hat die Funktion der Sicherstellung von Führungsrationalität - in der Willensbildung (Planung) - in der Entscheidungsdurchsetzung und kontrolle - in der Verbindung mit anderen Führungsentscheidungen Weber/ Schäffer (2006) 7
Marketing-Controlling Gegenstand des Marketing-Controllings ist der Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen im Marketingbereich zur Erhöhung der Führungseffizienz. in Anlehnung an Link et al. (2000) 8
Der Marketing-Controller ist ein Co-Pilot, der dem Marketing-Manager (Pilot) wichtige Analyse- und Kontrollinformationen zur fundierten Entscheidungsfindung bereitstellt. Meffert et al. (2008) 9
Aufgaben des Marketing Controllings Servicefunktion für das Marketing-Management Unterstützung in Planungsprozessen Entscheidungskontrolle und Berichterstattung Markt- Screening problemspezifische Informationsversorgung in Planungsprozessen Planungs - Kontrolle Prämissen-Audit Messung des Entscheidungsergebnisses Soll-Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse) Ermittlung des Ist-Zustandes Prognosen Strategien Audit Maßnahmen-Audit Prozeß- und Organisations-Audit 10
Aufgabenfelder des Marketing- Controllings Unterstützung der strategischen Marketing- Planung Unterstützung der operativen Marketing-Planung Informationsbereitstellung für Marketing- Organisation-seinheiten Informationen zur Mitarbeiterführung Marketing-Kontrollen und Marketing-Audits Gestaltung von Früherkennungs-systemen Geschäftsfeldportfolios Stärken-Schwächen-Analyse Versorgung mit problementsprechenden Planungsinformationen (aus dem Rechnungswesen, der absatzwirtschaftlichen Statistik, der Marktforschung und den Außendienstbereichen) Informationsbedarfs-analyse Deckungsbeitragsrechnunge n für Zuständigkeitsobjekte der Organisationseinheit Gestaltung von Provisionssystemen Vorgabe von Deckungsbudgets für Preisverhandlungen Absatzsegment-rechnungen (nach Produkten, Aufträgen, Kunden, Verkaufsgebieten und Absatzwegen) Rechnen mit relativen Einzelkosten und Deckungsbeiträgen Benchmarking Suchfeldanalyse Entscheidungskalküle zur Kurzfristplanung der Produkt-, Preis-, Kommunikations-, und Distributionspolitik Stellen- bzw. Abteilungsbudgets Interne Verrechnungspreise (z.b. unter Rückgriff auf Prozesskosten-rechnungen) Ergebniskontrollen für Marketing- Organisationseinheiten Szenariotechnik Prinzip der Veränderungsrechte Target Costing Gap-Analysen Segmentierungsstudien Kurzfristige Budgetierung Audit-Checklisten Positionierungsstudien Punktbewertungs-verfahren für Audits Mehrperiodige Wirtschaftlichkeitsrechnungen Langfristige Budgetierung Quelle: Köhler (2001) 11
Marketing Accounting Marketing Accounting ist die Erfassung und Analyse von Daten aus dem betrieblichen Rechnungswesen, um marketingpolitisch relevante Informationen den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. 12
Informationsgrundlagen des Marketing - Accounting Datenquellen Finanz- und Liquiditätsrechnung externes Rechnungswesen internes Rechnungswesen Betriebsstatistik Kostenrechnung Erlösrechnung Deckungsbeitragsrechnung Data Center Rechnungswesen 13
Bezugsobjekte des Marketing - Accounting Informationen aus dem Rechnungswesen über Produkt - Marktbeziehungen absatzpolitische Maßnahmen Marketing - Organisationseinheiten Produkte Kunden Aufträge Verkaufsgebiete Absatzwege Produkt- und Sortimentspolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Stellen / Abteilungen als Cost Center Stellen / Abteilungen als Investment Center Entscheidungsträger Budgetierung für Organisationseinheiten Absatzsegmentrechnung 14
Responsibility Accounting Responsibility Accounting: Zuordnung von Erfolgen (Gewinn; Erlöse; Kosten) zu den einzelnen Entscheidungsträgern = Bestimmung der Erlöse und Kosten, die auf Entscheidungen der Marketing- Manager zurückzuführen sind. 15
Konzept der Vollkostenrechnung Materialkosten + Fertigungskosten + Sondereinzelkosten der Fertigung = Herstellkosten der Fertigung + Vetriebsgemeinkosten + Verwaltungsgemeinkosten proportionale Überwälzung = Selbstkosten der Fertigung Vollkosten - Deckungsbeitrag Verkaufspreis 16
Beispiel zur Vollkostenrechnung (I) Produkt A B Gesamt produzierte 500.000 2.500.000 Menge Materialkosten 300.000 1.200.000 1.500.000 Fertigungskosten 300.000 300.000 600.000 Summe 600.000 1.500.000 2.100.000 Einzelkosten Vertriebs-und 2.400.000 Verwaltungskosten Verkaufspreis 4,00 2,00 Gemeinkost enzuschlag Gemeinkosten 100% Bezugsgröße 17
Beispiel zur Vollkostenrechnung (IIa) a.) Zuschlagskalkulation auf Basis der Materialkosten Gemeinkost enzuschlag 2.400.000 100% 160% 1.500.000 A B Summe Einzelkosten 600.000 1.500.000 anteilige Gemeinkosten 480.000 1.920.000 Summe 1.080.000 3.420.000 Selbstkosten pro Stück 2,16 1,37 Vollkosten - Deckungs- 1,84 0,63 beitrag 18
Beispiel zur Vollkostenrechnung (IIb) b.) Zuschlagskalkulation auf Basis der Fertigungskosten Gemeinkost enzuschlag 2.400.000 100% 400% 600.000 A B Summe Einzelkosten 600.000 1.500.000 anteilige Gemeinkosten 1.200.000 1.200.000 Summe 1.800.000 2.700.000 Selbstkosten pro Stück 3,60 1,08 Vollkosten - Deckungs- 0,40 0,92 beitrag 19
Beispiel zur Vollkostenrechnung (III) A B Summe Einzelkosten 600.000 1.500.000 anteilige Gemeinkosten 685.714 1.714.286 Summe 1.285.714 3.214.286 c.) Zuschlagskalkulation auf Basis der gesamten Einzelkosten Gemeinkost enzuschlag 2.400.000 100% 114,29% 2.100.000 Selbstkosten pro Stück 2,57 1,28 Vollkosten - Deckungs- 1,43 0,72 beitrag A B Summe Einzelkosten 600.000 1.500.000 anteilige Gemeinkosten 400.000 2.000.000 Summe 1.000.000 3.500.000 d.) Zuschlagskalkulation auf Basis der Stückzahlen Gemeinkost enzuschlag 2.400.000 100% 80% 3.000.000 Selbstkosten pro Stück 2,00 1,40 Vollkosten - Deckungs- 2,00 0,60 beitrag 20
Problem der Erlösrechnung Erlösverbundenheit preispolitische Entscheidungen Nachfragerverhalten (Sortimentsverbund) 21
Erlösarten in der Erlösrechnung Basiserlös (Grundpreis) + Mehrerlöse = Bruttoerlös - Erlösminderungen - Erlösberichtigungen = Nettoerlös Einzelerlöse Gemeinerlöse 22
Absatzsegmente Unter Absatzsegmenten werden gedanklich unterscheidbare Teilbereiche der Absatztätigkeit verstanden, denen sich Kosten und Erlöse gesondert zurechnen lassen. Produkte Produktlinien Sparten Geschäftsbereiche Regionen Aufträge / Auftragsarten (z.b. Klein- / Großaufträge) Konditionen (z.b. Rabattarten; finanzierte / bar bezahlte Aufträge) Auftragsdatum Transportwege Kunden, Kundengruppen, Marktsegmente 23
Kostenbeispiele im Marketingbereich fix variabel Einzelkosten Produktwerbung Vertreterprovision Unternehmenswerbung; Gemeinkosten Gehälter des Marketing- Transportkosten management Quelle: Preißner (1996) 24
Absatzsegmentrechnung im Direct Costing Produkte a b c Erlös pro Stück 10 15 20 variable Kosten 9 12 15 Deckungsbeitrag 1 3 5 Absatzstatistik a b c Gesamtabsatz 100.000 200.000 50.000 - davon Kunde I 1.000 5.000 2.000 Kunde II 4.000 0 2.000 Kunde III 7.000 1.000 2.000 - davon Region A 20.000 30.000 10.000 Region B 50.000 50.000 20.000 Region C 5.000 100.000 10.000 Region D 25.000 20.000 10.000 DB Produkt 100.000 600.000 250.000 DB Kunde I: 26.000 DB Region A: 160.000 Kunde II: 14.000 Region B: 300.000 Kunde III: 20.000 Region C: 355.000 Region D: 135.000 25
Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung auf Teilkostenbasis (I) a Organisationsstruktur A B 1 a2 b1 b2 PM: Produktmanager PLM: Produktlinien-Management C PM PM PM PLM PLM Vertrieb Vertrieb Marketing - Management Unternehmen 26
Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung auf Teilkostenbasis (II) Hierarchie der Fixkosten Erzeugnisfixkosten: Erzeugnisgruppen-: fixkosten Stellenfixkosten: Bereichsfixkosten: Betriebsmittel für Herstellung einer Produktvariante; Produktwerbung; Produktmanager Betriebsmittelkosten für Herstellung einer Produktlinie; Produktlinienwerbung; Produktlinien-Management Bereitschaftskosten einer Fertigungskostenstelle (z.b. Werkshalle); Vertriebsbereich der Sparten Marketing-Management Unternehmensfixkosten: 27
Beispiel zur Deckungsbeitragsrechnung auf Teilkostenbasis (III) Kalkulationsobjekt a1 a2 b1 b2 c Nettoumsatz 900 240 700 300 500 Summe variable Grenzkosten 750 160 500 250 300 Deckungsbeitrag I 150 80 200 50 200 Erzeugnisfixkosten 20 10 70 10 50 Deckungsbeitrag II 130 70 130 40 150 Zwischensumme 200 170 150 Erzeugnisgruppenfixkosten 80 110 70 Deckungsbeitrag III 120 60 80 Zwischensumme 180 80 Stellenfixkosten 50 20 Deckungsbeitrag IV 130 60 Zwischensumme 190 Bereichsfixkosten 30 Deckungsbeitrag V 160 sonstige Unternehmenskosten 150 Deckungsbeitrag VI (Unternehmensgewinn) 10 28
Rechnung nach relativen Einzelkosten Identitätsprinzip: Kosten und Leistungen müssen denjenigen Entscheidungen (Kosten-/Erlösträger; Kalkulationsobjekt), durch welche sie verursacht worden sind, zugeordnet werden: Dies sind Einzelkosten des Kalkulationsobjekts. Alle übrigen Kosten ( Restkosten ) stellen Gemeinkosten bezogen auf dieses Kalkulationsobjekt dar. Diese Gemeinkosten können aber bezogen auf ein anderes Kalkulationsobjekt Einzelkostencharakter haben. 29
Charakteristik der Rechnung nach relativen Einzelkosten ist, dass beliebige Kalkulationsobjekte gebildet werden können: Absatzsegmentrechnung, die über die Ebene des Produkts als einzige Dimension der Marketingtätigkeit (Produkt-/ Marktbeziehung) hinausgeht.
Die produktbezogene Absatzsegmentrechnung auf Basis relativer Einzelkosten entspricht der stufenweisen Fixkostenrechnung bezogen auf Deckungsbeitrag II [Deckungsbeitrag aus dem Direct Costing % Erzeugnisfixkosten]: Produktbezogene Erlöse % produktbezogene Einzelkosten (Produktion; Vermarktung)
Kundendeckungsbeitragsrechnung: Welche Kosten (relative Einzelkosten) und Erlöse lassen sich einem spezifischen Kunden zurechnen, d.h. sie entstehen durch die Existenz des (Bestehen der Geschäftsbeziehung mit dem) Kunden bzw. würden ohne diesen Kunden entfallen.
Deckungsbeitragsrechnung nach Kunden (Kundendeckungsbeitragsrechnung) (relative Einzelkosten) Bruttoumsatz zu Listenpreisen, der an den Kunden verkauften Produkte - Rechnungsrabatte (Skonti / Boni, die dem Kunden gewährt werden) = Nettoumsatz - Summe der variablen Produktionskosten, der an den Kunden verkauften Produkte = Deckungsbeitrag I - dem Kunden direkt zurechenbare Marketingkosten (z.b. Werbeaktionen) = Deckungsbeitrag II - dem Kunden direkt zurechenbare Vertriebskosten (Außendienst; Fracht) = Deckungsbeitrag III - dem Kunden direkt zurechenbare Logistik-/Servicekosten = Deckungsbeitrag IV 33
Gegenüberstellung Produkt- und Kunden-DBR Produkt-DBR Bruttoerlös./. Erlösminderung./. Rohstoffe./. Verpackung./. Fertig.-Löhne./. Frachten/Läger./. Produkt-Sonderkosten = Deckungsbeitrag 1./. Produktwerbung = Deckungsbeitrag 2./. Vertrieb Außendienst./. Vertrieb Innendienst = Deckungsbeitrag 3 Kunden-DBR Bruttoerlös./. Erlösminderung./. Rohstoffe./. Verpackung./. Fertig.-Löhne./. Frachten/Läger./. Kunden-Sonderkosten./. Kundenwerbung./. Vertrieb Außendienst./. kundenvariable Verwaltungskosten = Kundendeckungsbeitrag./. Produktwerbung./. Vertrieb Innendienst./. Fixkosten Fertigung./. Fixkosten Verwaltung./. Fixkosten Fertigung./. Fixkosten Verwaltung = Betriebsergebnis = Betriebsergebnis 34
Die Kundendeckungsbeitragsrechnung lässt sich bis zum Betriebsergebnis fortführen, wenn die Kundendeckungsbeiträge über all Kunden aufsummiert und alle Kunden zurechenbaren Kosten (Gemeinkosten-Restblock) abgezogen werden.
Deckungsbeitragsrechnung nach Absatzgebieten (relative Einzelkosten) Absatzgebiet I H Verkaufsbezirk A B C D Summe der Kundendeckungsbeiträge - direkt zurechenbare Kosten des Verkaufsbezirks * Werbemaßnahmen * Verkaufsförderaktionen * Außendienst = Deckungsbeitrag des Verkaufsbezirks - direkt zurechenbare Kosten des Absatzgebiets * Auslieferungslager * Verkaufsbüro = Deckungsbeitrag des Absatzgebiets 36
Beispiel einer Kostenklassifizierung in der Grundrechnung im Marketingbereich Bezugsgrößen Kostenarten Reisekosten Telefongebühren Bewirtungskosten Auftragsannahme Auslieferung Rechnungsstellung Provisionen gewährte Rabatte Lizenzgebühren Werbegeschenke Büromieten Gehälter für - Produktmanager - Vertrieb - Key-Account-Manager Werbekosten Honorar Werbeagentur Kundenveranstaltungen Prospekte Beratungshonorare Produkte Produkt- Auf- Auftrags- Kunden Kunden- Verkaufs- Kostengruppen träge arten gruppen gebiete stellen x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Quelle: Preißner 1996 37
Die Grundrechnung im Modell der relativen Einzelkosten Charakteristik Klassifizierung der Kosten- und Erlösbelege Systematisierung und Aggregation Zweckneutrale Erfassung der Daten Identifizierung desjenigen Objekts (Bezugsgröße), dem sich der Beleg als Einzelkosten (Einzelerlös) zurechnen lässt. Deskriptoren in der Kosten-/ Erlöserfassung Aufstellen einer Bezugsgrößenhierarchie Zusammenfassung von Kalkulationseinheiten zu neuen (übergeordneten) Bezugsgrößen: Aufsummierung der spezifischen Deckungsbeiträge und Abziehen der spezifischen Einzelkosten der neuen Bezugsgröße Aufbau einer Kosten- und Erlösdatenbank, deren Informationselemente sich in vielfältiger Weise kombinieren lassen Online Analytical Processing
Online Analytical Processing (OLAP) beschreibt eine Software-Philosophie, die es dem Endbenutzer ermöglicht, flexibel Einsicht in Daten des Data Warehouse zu nehmen und je nach Informationsbedarf mit ihnen zu arbeiten.
Bezugsgrößensystem für eine Absatzsegmentrechnung Kundengruppe Region Kunde Lieferbedingung Auftrag Produktart Konditionen Auftragsposition Produkt Zahlungsbedingung Produktgruppe Auftrag 40
Die Auftragsposition enthält Informationen zur Art des Produkts und dessen Deckungsbeitrag I. Sie ist das Hierarchie -niedrigste Kalkulationsobjekt, aus dem sich dann durch Aggregation verschiedene Absatzsegmente als Kosten- und Erlösträger aggregieren lassen.
Beispielhafte Aggregationsmöglichkeiten der Absatzsegmentrechnung Auftrags- 1. Aggregations- zurechenbare Kosten 2. Aggregations- zurechenbare Kosten daten stufe (Beispiele) stufe (Beispiele) Produkt Kunde Konditionen Auftrag Gesamt-DB eines Produkts Gesamt-DB eines Kunden Gesamt-DB bei einer Konditionsart Gesamt-DB bei einer Lieferbedingung Gesamt-DB eines Auftrags produktbezogene Werbemaßnahmen, Lizenzgebühren, produktbezogene Rabatte, variable Einzelkosten der Herstellung Maßnahmen zur Kundenbetreuung, Erlösschmälerungen Bearbeitung besonderer Vertragsbedingungen Transportkosten, Zwischenlagerung Verkaufsabwicklung, Auftragsannahme Gesamt-DB einer Produktgruppe Gesamt-DB einer Produktart Gesamt-DB einer Kundengruppe Gesamt-DB einer Region Gesamt-DB der Aufträge mit besonderen Konditionen Gesamt-DB der Aufträge mit besonderen Lieferbedingungen Gesamt-DB einer Auftragsart Gesamt-DB einer Auftragsgrößenklasse Produktmanagement-Gehälter,produktgruppenbezogene Werbemaßnahmen Kosten für besondere Marktbearbeitungsmaßnahmen (z.b. Neueinführung) Aufbau eines Vertriebsweges, Schulungsmaßnahmen Gehalt für Gebietsleiter, regionales Zwischenlager Mindereinnahmen bzw. Kosten für die Einräumung von Zahlungsbedingungen Zusätzliche Kosten für die Erfüllung von Lieferbedingungen Telefonarbeitsplätze bei telefonischer Auftagsannahme Key-Account-Management Datum Gesamt-DB der Aufträge eines Zeitraums Zeitlich befristete Werbemaßnahmen, Verkaufsförderung Quelle: Preißner 1996
Die Absatzsegmentrechnung auf Basis relativer Einzelkosten kann nur einen (kleinen) Teil der im Unternehmen entstandenen Kosten als Einzelkosten verrechnen. Es verbleibt ein (hoher) Restkosten-/Gemeinkostenblock bei der Überleitung der Summe der absatzsegmentspezifischen Deckungsbeiträge zum Unternehmensergebnis. Dennoch erlaubt dieses Kostenrechnungssystem genauere Einblicke in die Kosten- und Erlösstruktur des Marketingbereichs als andere Kostenrechnungssysteme.
Kundenanalyse: Existenz heterogener Kunden und Kundengruppen bezogen auf Transaktions- und Relationspotential Folge: Existenz unterschiedlich attraktiver Kunden/ Kundengruppen 44
Kundenwertanalyse Motivation heterogene Kunden + differenziertes Marketing 45
Kundenwertrechnung Ziele Ermittlung des (Perioden- ) Erfolgsbeitrags bzw. der Wichtigkeit von einzelnen Kunden und Kundengruppen Entscheidungsunterstützung zur Schaffung eines differenzierten Kundenmanagements und bei der Verteilung knapper Marketing- und Vertriebsmittel 46
Attraktivität eines Kunden Attraktivität Transaktionspotentiale Relationspotentiale Basisvolumen Intensivierungspotential Cross-Selling-Potential Up-Selling-Potential Sinkende Preissensibilität Kostensenkungspotential Wachstumspotential Referenzpotential Informationspotential Kooperationspotential 47
Bestimmung der Attraktivität eines Kunden methodischer Ansatz Erfassung des Ist-Zustandes Prognose realistische Schätzung optimistische Schätzung 48
Methoden der Kundenwertrechnung Bewertung Zuordnung Individuelle Darstellung Kumulierte Darstellung Eindimensional Kunden-Deckungsbeitrags- Rechnung, Customer Lifetime Value ABC-Analyse Kundenlebenszeit Mehrdimensional Scoring-Ansätze (z.b. RFM) Kunden-Portfolios 49
Kundenlebenszeit: Wie lange ist ein Nachfrager Kunde des Unternehmens bzw. wie lange besteht eine Geschäftsbeziehung. 50
Kennziffern zur Bestimmung der Kundenlebenszeit Retentionsrate = % der Kunden am Jahresende, die am Jahresanfang bereits Kunden waren Abwanderungssquote Churn-Quote : = 1- Retentionsrate Anzahl aller beendeten Kundenbezi ehungen Gesamtzahl der Kunden am Jahresende in t Halbwertszeit : Länge des Zeitraums, in dem 50% des ursprünglichen (heutigen) Kundenstamms abgewandert sind 51
Zu einer Kohorte zählen alle Kunden, die in einem bestimmten Jahr Neukunden wurden. 52
Ansatzpunkte der Kundenlebenszeitanalyse Controlling-Fragen retrospektiv zukunftsorientiert Quantifizierung von Kundenbewegungen Indentifizierung von Kundengruppen mit spezifischen Migrationsverhalten Ursachenanalyse Soll-Ist-Vergleich (Effizienzkontrolle von Maßnahmen zu Erhöhung der Kundenlebenszeit) Spezifizierung von Sollgrößen (Zielvorgabe) Prognose der Entwicklung im Sinne von Rahmenbedingungen 53
Kundenumsatz - Strukturanalyse Gesamtumsatz 100% 1 2 3 Reihung der Kunden gemäß ihres Umsatzes n 54
Mögliche Problematik bei A-Kunden Marketingeinsatz Marketingerfolg Marketingeinsatz bei A-Kunden 55
Kundendeckungsbeitrags-Strukturanalyse Summe der DB III 1 2 3 Kunden mit positivem DB Kunden mit negativem DB n 56
Analysefragen der Kundendeckungsbeitragsanalyse Ursachenanalyse für einen niedrigen Kundendeckungsbeitrag Kunde kauft nur wenige Produkte/ geringe Menge Kunde kauft Produkte mit geringer Werthaltigkeit (Produktdeckungsbeitrag) unangepasster Marketingeinsatz zu niedrig zu hoch 57
Stufenweise Kundendeckungsrechnung Kundenhauptgruppe A Kundenhauptgruppe B Kunde Kundengruppe I Kundengruppe II K1 K2 K1 K2 Kunden - DB III - Kundengruppenbedingte Verkaufs- und Marketingkosten = Kundengruppen - DB - Kundenhauptgruppenbedingte Verkaufs- und Marketingkosten = Kundenhauptgruppen - DB
Problem der Allokation der Marketingressourcen Problem der Allokation der Marketingressourcen anhand des Kundenumsatzes: Umdrehung des Kausalzusammenhanges. 59
Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsanalyse Gründe für einen unzufriedenstellenden Kundenumsatz/Kundendeckungsbeitrag liegt es am Kunden? unangepasster Marketingeinsatz zu geringe Nachfrage zu hohe Marketingkosten flacher Bereich der kundenspezifischen Marketing-Reaktionsfunktion
Cross-Selling-Potential: Wenn ein Kunde Produkt A gekauft hat, könnte er sich auch für die Produkte B, C oder D interessieren.
Cross-Selling-Produkte Arten Zusatzprodukte zum gekauften Produkt, die die Produktverwendung erleichtern/erhöhen Verwendungsverbund komplexe Problemlösung Interessensverbund Ähnliche Produktansprüche/Qualitätsniveaus Ergänzungsprodukte
Die Analyse der Cross-Selling-Beziehungen in einem Sortiment basiert auf der Auswertung der Kaufgeschichte von Nachfragern (überzufällige Kombination von Produkten, die in einem bestimmten Zeitraum an einen Kunden verkauft wurden). Anhand eines gegebenen Kaufprofils eines Nachfragers lässt sich dann ein Produktspektrum spezifizieren, für das er eine (ausreichend) hohe Kaufwahrscheinlichkeit haben müsste.
Das Cross-Selling-Potential eines Kunden wird durch Selective Advertising (Direktwerbung, Verkaufsgespräch) gehoben.
Im E-Commerce lässt sich die Identifizierung des Cross-Selling-Potenzials (Analyse der Kaufgeschichte von Kunden und des Kaufprofils) und das Selective Advertising weitgehend automatisiert auf der Basis eines großen Kundenstamms (Amazon; Zalando) durchführen.
Der Customer Lifetime gibt die monetäre Vermögensmehrung für das Unternehmen an, die durch die Existenz des Kunden bzw. durch dessen Kontakt mit dem Unternehmen erzielt wird: investitionstheoretischer Kapitalwert 66
Konzeptionell vollständige Berechnung des Customer Lifetime Value CLV 0 n I n it t 0i 1 1 x ijt t 0 j 1i 1 1 Z x n x izt d it r t 0z 1i 1 1 d it r t F F t dit F t r t jt zt 67
Qualitative Aussagen des Customer Lifetime - Konzepts Der Wert eines Kunden bzw. der Customer Lifetime ist umso größer, je höher die Absatzmenge des Produktes (bzw. der Produkte) in der Zukunft ist, je höhere Preise der Kunde zu zahlen bereit ist, Je geringere variable Stückkosten und variable mengenabhängige Transaktionskosten der Kunde hervorruft, je geringer die kundenspezifischen, nicht mengenabhängigen Ausgaben für den Kunden (als Wiederverkäufer) sind, je mehr Neukunden (mit positivem Deckungsbeitrag) auf Grund der Interaktion des Kunden gewonnen werden, je mehr der Kunde dazu beiträgt, dass andere Kunden dem Unternehmen erhalten bleiben, je sicherer die Beziehung zu dem Kunden eingeschätzt wird, womit ein geringerer Risikozuschlag im Kalkulationszinsfuß angesetzt wird. 68
Beispiel zur Berechnung des Customer Lifetime Value 1. Jahr (t=0) 2. Jahr (t=1) 3. Jahr (t=2) 4. Jahr (t=3) 5. Jahr (t=4) Summe Umsatz mit physischen Produkten Umsatz mit Dienstleistungen Technologische Vorlaufkosten 10.000.000 9.500.000 9.025.000 8.573.750 8.145.063 45.243.813 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 400.000 1.300.000 1.300.000 Vertriebliche Vorlaufkosten 220.000 220.000 Begleitende Kosten 100.000 100.000 300.000 100.000 100.000 700.000 Variable Kosten 6.900.000 6.417.000 5.967.810 5.550.063 5.161.559 29.996.432 Kundenspezifische Vertriebskosten Kundenspezifische fixe Kosten der Fertigung 750.000 765.000 734.000 660.960 594.864 3.505.224 1.800.000 1.854.000 1.909.620 1.966.909 2.025.916 9.556.445 Folgekosten 250.000 250.000 Jährlicher Einnahmenüberschuss Diskontierter Einnahmenüberschuss (Diskontierungsfaktor von 10%) -990.000 444.000 193.170 375.818 92.724 115.712-990.000 403.636 159.645 282.358 63.332-81.029 CLV Quelle: Homburg (2012)
Handlungsempfehlungen des CLV-Konzepts Größenordnung des CLV stark positiv leicht positiv leicht negativ stark negativ Geschäftsbeziehung halten prüfen, ob Kostenreduzierung ohne starke Erlöseinbußen möglich sind prüfen, ob Wachstumspotential ausgeschöpft ist Geschäftsbeziehung einstellen, aber mögliche Sanktionskosten (Ausstiegskosten) beachten
Probleme der Customer Lifetime-Rechnung Probleme Divergenz der Rechungsgrößen Interdependenzproblem Zurechnungsproblem Prognoseproblem 71
Pragmatische Lösungen des Prognoseproblems im Customer Lifetime Value Ansätze Prämisse der zeitlichen Konstanz: Daten der Vergangenheit gelten auch in der Zukunft Unterstellung von Gesetzmäßigkeiten Inflationsraten für Kosten und Preise Kundenlebenszyklus Retentionsraten Beschränkung des Planungshorizonts: Nur wenige Perioden werden explizit prognostiziert, danach Unterstellung einer ewigen Rente Verzicht auf Bestimmung des Relationspotentials Erfahrungskurve Produktlebenszyklus 72
Kundenbeziehung als Investition: Kapitalwert Jahr 0 1 2 3 4 5 Kundenspezifische Investition 200 0 0 0 0 0 Kundenspezifische Betreuung 100 100 100 100 100 0 Einzahlungen 0 70 200 300 400 250 Kundendeckungsbeitrag IV: Zinssatz diskontiert: Anfang t= 0-200 0,1-200,00 Ende t= 0-100 0,1-90,91 Ende t= 1-30 0,1-24,79 Ende t= 2 100 0,1 75,13 Ende t= 3 200 0,1 136,60 Ende t= 4 300 0,1 186,28 Ende t= 5 250 0,1 141,12 Kapitalwert C 223,43 73
Kundenbeziehung als Investition: Kapitalbindung Jahr 0 1 2 3 4 5 Auszahlungen (Jahresanfang) 200 0 0 0 0 0 als Marketing-Investition gebundenes Kapital (Jahresanfang) 200 320 382 320,2 152,2 0 Zinsen 20 32 38,2 32,02 15,22 0 Einzahlungen (Summe der Kunden-DBIII - ohne spezifische Marketingaufwendungen) 0 70 200 300 400 250 maximaler Betrag für Kapitalfreisetzung 0 38 161,8 268 384,8 250 Summe der Marketing-Investitionen im Jahr 100 100 100 100 100 0 als Marketing-Investitionen gebundenes Kapital (Jahresende) 320 382 320,2 152,2 0 0 Gewinn 0 0 0 0 132,6 250
Ein Kunde ist umso attraktiver, je früher der pay-off- Zeitpunkt ist, d. h. desto weniger lange dauert es, bis die Investitionen in den Kunden wieder freigesetzt sind (Risikoüberlegung). 75
Kundenloyalitätsanalyse Loyalitätsleiter integrierte Partner aktiv fürsprechende exklusive wiederholte erstmalige aussichtsreiche 76
Beispiel der RFMR-Methode Faktoren STARTWERT LETZTES KAUFDATUM HÄUFIGKEIT DER KÄUFE IN DEN LETZTEN DREI MONATEN DURCHSCHNITTLICHER UMSATZ DER LETZTEN DREI KÄUFE ANZAHL RETOUREN (KUMULIERT) ZAHL DER WERBE- SENDUNGEN SEIT LETZTEM KAUF 25 Punkte bis 6 Monate bis 9 Monate bis 12 Monate bis 18 Monate bis 24 Monate früher + 40 Punkte + 25 Punkte + 15 Punkte + 5 Punkte - 5 Punkte -15 Punkte Zahl der Aufträge multipliziert mit dem Faktor 6 bis 50 DM bis 100 DM bis 200 DM bis 300 DM bis 400 DM über 400 DM + 5 Punkte + 15 Punkte + 25 Punkte + 35 Punkte +40 Punkte +45 Punkte 0-1 2-3 4-6 7-10 11-15 über 15 0 Punkte -5 Punkte -10 Punkte -20 Punkte -30 Punkte -40 Punkte Hauptkatalog Sonderkatalog Mailing je -12 Punkte je -6 Punkte je -2 Punkte Quelle: Linketal (2000), S. 30 77
Kundenattraktivität in Kundenpotentialanalysen Faktoren Umsatz Deckungsbeitrag Loyalität Bonität Reklamationsverhalten Beratungsintensität Serviceanspruch Customer- Lifetime-value Kooperationsbereitschaft 78
Kundenportfolioanalyse Kundenattraktivität hoch D A Halten/ Intensivieren C B niedrig Demarketing niedrig hoch Wettbewerbsposition 79
Komponenten des Kundenattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolios Bewertungskriterien Kundenattraktivität Wettbewerbsposition Umsatz Deckungsbeitrag I Umsatz-/Gewinnpotential Image Bonität erforderliche Rabatte/Zuschüsse Betreuungsaufwand Reklamationsverhalten Preissensibilität Kooperationsbereitschaft Möglichkeit der Geschäftsausweitung relativer Lieferanteil Entwicklung des Lieferanteils relatives Image beim Kunden relative Termintreue kundenindividuelle Produkte Vertriebsbindungen räumliche Nähe gewährte Zuschüsse Betreuungs- und Unterstützungsmaßnahmen relative Serviceleistungen Entwicklungskooperation 80
Die Wettbewerbsposition soll die eigene Erfolgsposition beim Kunden im Vergleich zur Konkurrenz ausdrücken ( Besser/schlechter als die Konkurrenz) 81
niedrig mittel hoch Kundenattraktivität-Wettbewerbsposition-Portfolio Kundenattraktivität Entwicklungskunden Starkunden Starkunden Mitnahmekunden Abschöpfungskunden Perspektivkunden Verzichtskunden schwach Mitnahmekunden mittel Abschöpfungskunden stark Wettbewerbsposition Quelle: Link/ Hildebrand 1993 82
Kundendeckungsbeitrags - Portfolio zukünftiger möglicher Deckungsbeitrag hoch niedrig unterentwickelte Kunden uninteressante Kunden Invest - 0 erwünschte Kunden hochentwickelte Kunden Invest + + Desinvest Harvest niedrig hoch aktueller Deckungsbeitrag 83
Kunden - Deckungsbeitrags - Prozeßkosten - Portfolio Auftragsdeckungsbeiträge eines Kunden hoch mittel DB erhöhen Zielkunden DB erhöhen oder / und PK senken PK senken niedrig Abbau niedrig mittel hoch Prozeßkosten der Kundenbetreuung Umsatzbedeutung 84
Kundenportfolio-Methode Konzeptionelle Überlegungen Vorteile Nachteile Strukturierte Gedankenfindung, welche Aspekte die Attraktivität eines Kunden begründen Einheitliches Bewertungsmuster für alle Kunden Visualisierung von Strukturen (Positionierung im Portfolio) Normstrategien als Handlungsmuster (?) Willkürlichkeit der Kriterien (aber Gewichtung möglich) Gewisse Willkürlichkeit der Bewertung des Kunden bei Kriterien (aber Transparenz) Prognoseproblem Positionierungsunschärfen im mittleren Bereich Triviale/unspezifische Normstrategien Notwendigkeit einer weitgehend automatisierten Erstellung aus der Kundendatenbank 85
Die Portfolio-Methode ist eine Denkhilfe, aber kein Denkansatz; sie generiert aber weiterführende Fragen. 86
Grundsatz der Prozesskostenrechnung: Den Kalkulationsobjekten werden die Kosten der betrieblichen Gemeinkostenbereiche entsprechend ihrer (tatsächlichen) Inanspruchnahme betrieblicher Aktivkosten und Tätigkeiten zugerechnet. Link et.al. (2000) 87
Schritte der Prozesskostenrechnung 1.Schritt: 2.Schritt: 3.Schritt: 4.Schritt: 5.Schritt: 6.Schritt: Tätigkeitsanalyse in einer Kostenstelle Bestimmung der Kostenstellenkapazitätsbelastung Bestimmung der Cost Driver und der Prozessmengen Ermittlung der Prozesskostensätze Bildung von Hauptprozessen Kalkulation der Kosten für Kostenträger/Kalkulationsobjekte
Struktur der Prozeßkostenrechnung Kostenstelle Tätigkeitsanalyse T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 Teilprozeßbildung TP1 TP2 TP3 TP4 Gesamtunternehmen Hauptprozeßbildung HP1 HP2 Kalkulation K1 K2 K3 89
Tätigkeiten im Rahmen der Prozesskostenrechnung: Die Kleinsten, in sich geschlossenen und nicht weiter untergliederten Handlungseinheiten, die in einem Unternehmen bzw. der Kostenstelle ablaufen. Braun (1996) 90
Beispiel zur Prozeßkostenrechnung Kostenstelle: Verkauf: Kosten (Personal, Sachmittel, Sonstiges: 500.000) Prozeß Bezugsgröße Menge Mitarbeiter- % Teilprozeßkosten Anteil Kundenauftrag bearbeiten Aufträge 12.000 2,25 45 225.000 [18,75] Kunden betreuen Kundenanzahl 300 1 20 100.000 [333,33] Preise verwalten Anzahl Positionen 7.000 0,5 10 50.000 [7,14] Reklamationen bearbeiten Anzahl Reklamationen 250 0,25 5 25.000 [100] Summe 4 400.000 Verwaltung 1 20 100.000 Summe 5 100 500.000 91
Prozesskostenrechnung = Teilprozesskostensätze Teilprozes skostensat z (lmi) Umlagesatz lmn- Kosten lmi- Kosten Teilprozesskosten Prozessmenge Teilprozes skostensat z(lmn) Teilprozesskostensat z(lmi) Umlagesatz Teilprozesskostensat z (gesamt) Teilprozesskosten(lmi) Teilprozesskosten(lmn) 92
Cost Driver in der Prozesskostenrechnung Prozessmenge eines Teilprozesses Cost Driver Kalkulationsobjekte 93
Beispiel zur Prozesskostenrechnung (II) Kundenauftrag bearbeiten TPK lmi Umlage- satz * TPK lmn 18,75 0,25 4,69 23,44 Kunden betreuen 333,33 0,25 83,33 416,66 Preise verwalten 7,14 0,25 1,79 8,93 Reklamation bearbeiten 100 0,25 25,0 125 *) 100. 000 400. 000 94
Charakteristik von Hauptprozessen Merkmale Hauptprozesse sind kostenstellen- und bereichsübergreifend ein Hauptprozess setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen ein Teilprozess kann wiederholt in einem Hauptprozess erbracht werden (Prozesskoeffizient) Die Prozesskosten eines Hauptprozesses ergeben sich aus der Addition der mit den Prozesskoeffizienten multiplizierten Teilprozesskostensätzen: Dies sind die Kosten einmal diesen Hauptprozess durchzuführen.
Hauptprozess Kundenbetreuung in der Prozesskostenrechnung Teilprozeß Tätigkeiten Auftragsakquisition Kundenauftragsbearbeitung Reklamationsbearbeitung Fakturierung Mahnverfahren Besuchsvorbereitung durch AD Kundenbesuche durch AD Berichterstattung durch AD Auftragsprüfung durch Innendienst Auftragsbestätigung Auftragsfreigabe Auftragsüberwachung Überprüfung des Reklamationsgrundes Umtausch, Nachbesserung veranlassen Rechnungen erstellen Zahlungseingang prüfen Mahnungen versenden 96
Bildung von Hauptprozessen HP zugehörige Bezugsgröße Prozeßkosten Teilprozesse [Aufträge] induziert neutral Summe 1 Kundenauftrag 12,000 225,000 56,250 18.75 4.69 23.44 bearbeiten Fakturierung 12,000 80,000 40,000 6.67 3.33 10.00... Prozeßkostensatz Summe 305,000 96,250 33.44 1 = Auftragsabwicklung 97
Beispiel zu den Prozesskosten eines Hauptprozesses Teilprozess Teilprozesskosten Prozesskoeffizient Auftragsakquisition 298,17 1 298,17 Kundenauftragsbearbeitung 23,44 15 351,60 Reklamationsbearbeitung 58,22 3 174,66 Fakturierung 1,00 15 15,00 Mahnverfahren 32,60 1 32,60 872,03
Kalkulation der Kosten für einen Kostenträger Kalkulationskonzept direkte Zurechnung der Einzelkosten (laufen nicht über die Prozesskostenrechnung) zuzüglich der Summe an Prozesskosten, die einem Kalkulationsobjekt zuzuordnen sind: Hauptprozesskostensatz multipliziert mit dem Prozesskoeffizienten (wie häufig wurde der Hauptprozess von einem Kalkulationsobjekt in Anspruch genommen; Anzahl an Wiederholungen des Hauptprozesses, die ein Kalkulationsobjekt ausgelost hat.) je nach Spezifizierung des Hauptprozesses kann der Prozesskoeffizienten auch 1 sein.
Prozesskostenrechnung für Produkte als Absatzsegmente Kosten Einzelkosten Gemeinkosten produkt- und fertigungsnahe Bereiche produkt- und fertigungsferne Bereiche Direkte Zurechnung Verteilung über Prozeßkosten Klassische Schlüsselung induzierte neutrale Kosten direkte Zurechnung Schlüsselung Produkt 100
Heterogene Cost Driver Ermittlung einer Belastungsrelation und einer gewichteten Prozessmenge Beispiel Anzahl Aufträge Belastungsrelation gewichtete Prozessmenge Großauftrag 200 5 1.000 mittlerer Auftrag 800 3 2.400 Kleinauftrag 11.000 1 11.000 12.000 14.400 Berechnung des gewichteten Prozesskostensatzes für die kleinste Kategorie 225.000 : 12.000 (ungewichtet) 225.000 : 14.400 = 15,63 (gewichtet) Prozesskostensatz für die anderen Kategorien: Multiplikation mit der Belastungsrelation Großauftrag: 5 15,63 mittlerer Auftrag: 3 15,63
Altersstrukturanalyse im Sortiment (II) Umsatz/ Artikel 100% junges Sortiment überaltertes Sortiment t: Alter im Sortiment
Altersstrukturanalyse im Sortiment (I) Analyseansätze Wie viel Prozent der Artikel im Sortiment sind schon x Jahre im Sortiment? (z.b. 60% aller Artikel im Sortiment sind jünger als 5 Jahre) Wie viel Prozent des Umsatzes im Sortiment werden mit Produkten erzielt, die schon x Jahre im Sortiment sind? Wie viel Prozent des Umsatzes entfällt auf Produkte, die in einer bestimmten Phase ihres Produktlebenszyklus sind? (z.b. 40% des Umsatzes werden mit Produkten in der Sättigungsphase erzielt). Wie hoch ist der Deckungsbeitrag, der mit Produkten in einer bestimmten Phase des Produktlebenszyklus erzielt wird?
Artikelorientierte Kennzahlen im Handel (I) Umschlaghäufigkeit = Umsatz pro Zeiteinheit im Einstandspreis Artikel durchschnittlicher Warenbestand Artikel i i Aufschlagspanne ( in %) = durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Stück Artikel durchschnittliche Netto - Einstandskosten Artikel i i Brutto-Rentabilität (durchschnittlich) = Umschlaghäufigkeit * Aufschlagspanne Brutto-Kompensations- kraft ( in %) = Ø Brutto - Rentabilität Artikel i Brutto - Rentabilität eines Artikels d. Category 104
Technisch gibt die Umschlagshäufigkeit an, wie oft ein Artikel pro Zeiteinheit das Handelssystem durchlaufen hat. Ökonomisch ist die Umschlagshäufigkeit ein Indikator für Lagerhaltungskosten und Kapitalbindungskosten (Opportunitätskosten) des Lagerbestandes eines Artikels/Produkts. 105
Direkte Produkt-Rentabilität - = - = Netto-Verkaufspreis: Netto-Netto- Einkaufspreis: Handelsspanne in GE Direkte Produkt-Kosten: Direkter Produkt-Profit: um MwSt. sowie um alte Erlösschmälerungen reduzierter Endverbraucher-Abgabepreis um Vorsteuer, Rabatte, Werbekostenzuschüsse und sonstige Vergünstigungen bereinigter Einkaufspreis direkt dem einzelnen Artikel zurechenbare Handlungskosten verbleibender Betrag zur Abdeckung der nicht direkt zurechenbaren Kosten (Restkostenblock) und zur Erzielung des Gewinns 106
Warenbezogene Prozesse in der Direkten Produkt-Rentabilität Zentrallagerstufe 1. Disposition 2. Warenannahme 3. Ein-/Auslagern 4. Kommissionieren 5. Transport zum Einzelhandel 6. Leerguthandling 7. Entsorgung Einzelhandelsstufe 1. Disposition 2. Warenannahme 3. Ein-/Auslagern 4. Transport zum Regal 5. Öffnen/Auspreisen 6. Plazieren 7. Packmaterial wegräumen 8. Kassieren 9. Leerguthandling/Pfandabwicklung 10. Entsorgung 107
Kostenarten in der Direkten Produkt-Rentabilität Personalkosten: alle mittelbar mit dem Warenhandling befaßten Mitarbeiter Raumkosten: anteilig zur beanspruchten Fläche Gerätekosten für Fahrzeuge, Maschinen, Bürogeräte Einrichtungskosten für Lagerräume Kapitalkosten für den gebundenen Warenbestand im Lager und Regal 108
DPP - Merchandising-Matrix DPP (DM/Stück) Schläfer / Penner Aktivieren Aktionen Sonderplazierung Verkaufshilfen Preissenkung etc. Verlierer Zurückstufen Engere Plazierung Preiserhöhung Werbung senken Produkte auslisten etc. Gewinner / Renner Forcieren Werbung intensivieren aggressiv plazieren intensive Regalpflege Zweitplazierung etc. Unterforderte Kosten senken Preiserhöhung prüfen Aktionsartikel Werbung senken Handlungskosten senken etc. Umschlagsgeschwindigkeit Quelle: Günther (1993) 109
Problem der Deckungsbeitragsrechnung bei Auslistungsentscheidungen Es wird unterstellt, dass dem Handelsunternehmen nur der Deckungsbeitrag der ausgelisteten Artikel verloren geht 110
Verhaltensorientierte Sortimentserfolgsrechnung (I) Verhaltensweisen bei Auslistung Kauf substitutiver Artikel in derselben Einkaufsstätte (Typ I) Verzicht auf den Kauf des ausgelisteten Artikels in der Einkaufsstätte (Typ II) Verzicht auf den Kauf auch weiterer Artikel in der Einkaufsstätte (Typ III) Geschäftsstättenwechsel (Typ IV) 111
Verhaltensorientierte Sortimentserfolgsrechnung (II) DB n ji Typ I :, K j 1k 1 d i d k w jk w jk 1, bei Kauf von k 0, sonst B n jii K k 1 d i d k M k, M k : Marktanteil von Artikel k Typ II : Typ III und IV : Typ IV : B B d B W n j n d jiv, jii i n wzj W jiii n jiii Z d j 1 z 1 z w 1, bei Verzicht auf Kauf von z 0, sonst zj : Ø Deckungsbeitrag eines Warenkorbs 112