Konfliktprävention durch gesundheitsgerechte Führungspraxis Karlheinz Bayer Nürnberg, 10.10.2011 - Die Gesundheitskasse
Betriebliche Einflussfaktoren auf die Gesundheit Arbeitsinhalt Arbeitsabläufe Betriebsklima Personalpolitik Führung Arbeitsplatz Arbeitsumgebung Gesundheit der Mitarbeiter 1 1
Führungsverantwortung für Gesundheit Verantwortung für Arbeitsbedingungen Führungskultur FÜ Betriebsklima Verantwortung für Arbeitsaufgaben Verantwortung für Mitarbeiterführung MA Organisationsstruktur Verantwortung für Anwesenheit 2 2
Die Entstehung von Konflikten im Arbeitskontext Betrieblicher Kontext Konträre Einstellungen, Bedürfnisse, Wünsche, Motive, Ziele... Person/Gruppe A Soziale Konflikte nicht gelöst Person/Gruppe B belasteten Mitarbeiter, Arbeitsklima und Betriebsergebnis 3 3
Die psychischen Arbeitsanforderungen steigen Anteil der häufig-nennungen in % Starker Termin- und Leistungsdruck 50,0 53,3 Ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge 45,1 51,4 Stückzahl, Leistung, Zeit vorgeben 26,3 31,1 1998/99 2005/06 Verschiedenartige Arbeiten gleichzeitig 42,4 58,6 Konfrontation mit neuen Aufgabe n 34,0 39,1 Störungen, Unterbrechungen 33,8 46,0 0 10 20 30 40 50 60 Quelle: BIBB/BAUA Erwerbstätigenbefragungen 1998/99 und 2005/06 4 4
Verändertes Belastungsspektrum Zunahme psychischer Erkrankungen Psyche Herz/Kreislauf Atemwege Verdauung Muskel/Skelett Verletzungen 180 % 160 140 120 100 80 60 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Arbeitsunfähigkeitsfälle nach Krankheitsarten 2000-2010, AOK Bund (1999 = 100%) Quelle: WIdO, Fehlzeitenreport 2011 5 5
Konfliktkultur und Krankheitssymptome Ausmaß von Krankheit insgesamt (n=2287) Güte der Konfliktkultur im Betrieb Quelle: Badura et al.: Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg, (2008) 6 6
Führungsverhalten und Krankheitshäufigkeit Item: Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair überhaupt nicht/kaum 1,51 teilweise 1,03 weitgehend/völlig 0,78 0 0,5 1 1,5 2 AU-Fälle/Jahr Quelle: Buttler/ Burkert 1998 7 7
Führungsverhalten und Häufigkeit gesundheitlicher Beschwerden Vg gibt MA Rückendeckung Vg erkennt gute Leistung lobend an Vg beachtet MA-Meinung Vg bespricht Aufgaben ausreichend Vg sorgt für gut geplante Arbeit Vg nimmt sich Zeit für MA-Anliegen "Nein" "Ja" Vg kümmert sich um Schwierigkeiten Vg informiert rechtzeitig/ausreichend Vg ist auf Probleme ansprechbar Vg nimmt Rücksicht Gerechte Behandlung Kollegialer Umgang Vg-MA 60 65 70 75 80 85 Anteil der Befragten, die über Gesundheitsbeschwerden berichten in % Quelle: Fehlzeiten-Report 2011 8 8
Folgen psychischer Beanspruchung Konflikte im Team 13 Fehlerhäufung 8 MA kommt krank zur Arbeit 18 Innere Kündigung 11 Fluktuation Kundenbeschwerden 2 2 Sonstige Fehlzeiten 1 Sonstige Folgen 4 0 5 10 15 20 % Quelle: DGFP Studie: Psychische Beanspruchung von Mitarbeitern u. Führungskräften, 2011 9 9
Anforderungen an gute Arbeit aus der Sicht von ArbeitnehmerInnen 1. Festes, verlässliches Einkommen 2. Sicherheit des Arbeitsplatzes 3. Arbeit soll Spaß machen 4. Behandlung als Mensch durch Vorgesetzte 5. Unbefristetes Arbeitsverhältnis 6. Föderung der Kollegialität 7. Gesundheitsschutz bei Arbeitsplatzgestaltung 8. Arbeit soll als sinnvoll empfunden werden 9. Auf Arbeit stolz sein können 10. Vielseitige/abwechslungsreiche Arbeit 92 % 88 % 85 % 84 % 83 % 76 % 74 % 73 % 73 % 72 % Quelle: INFES-Studie Was ist gute Arbeit? Anforderungen aus der Sicht der Erwerbstätigen, 2006 10 10
Vorgesetzte produzieren Gesundheit durch emotional intelligentes Verhalten durch Lob und Anerkennung durch Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Arbeit durch Gestaltung der Arbeitsaufgaben durch Gestaltung der Arbeitsbedingungen Mitarbeitergespräche führen 11 11
Gesundheitsgerechtes Führungsverhalten Führungskraft... ist Vorbild für seine Mitarbeiter stärkt ihnen den Rücken begegnet ihnen mit Achtung und Vertrauen fördert Mitarbeiter entsprechend ihren Stärken steht Ideen seiner Mitarbeiter offen gegenüber bezieht sie in die Entscheidungsfindung mit ein gibt und erwartet konstruktive Kritik und Anerkennung löst Konflikte mit Kopf und Herz 12 12
Führung und Prävention Verhaltensprävention Verhältnisprävention Professionell moderierte Teamsitzungen (Fokus gesundheitliche Belastungserfahrungen) Geschäftsführung Coaching-Maßnahmen für (besonders belastete) Führungskräfte Qualifizierungsmaßnahmen (für zukünftige Anforderungen) Vereinfachung der Informationsflüsse Rechtzeitige u. umfassende Information aller Mitarbeiter über strategische (Neu-)Ausrichtungen des Unternehmens Arbeitszeitflexibilisierung Einführung von Job-Enrichment BGM als integriertes Managementsystem Untere und mittlere Führungskräfte Regelmäßige Mitarbeitergespräche Dialogischer Führungsstil Transparentes Entscheidungsverhalten Beteiligung der Mitarbeiter bei Aufgabenverteilung Unterstützung der Mitarbeiter auch bei persönlichen Belangen Integration von Arbeitsschutz- und Gesundheitsfragen in z.b. KVP- Prozesse Führungskräfteschulungen zu gesundheitsbezogenen Themen Quelle: INQA (Hg.), Gute Mitarbeiterführung - Psychische Fehlbelastungen vermeiden, 2008, modifizierte Darstellung 13 13
Engagement am Arbeitsplatz in Deutschland GALLUP-Engagement Index 2010 33,64 Mio Erwerbstätige 13 % 66 % 21 % Hohe emotionale Bindung setzen sich für den Arbeitgeber und dessen Ziele ein sind produktiver, innovativer sind zu Spitzenleistungen gewillt GRÜNDE: kein regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte zu wenig Lob / Anerkennung Geringe emotionale Bindung ambivalentes Verhältnis zum Job leisten Dienst nach Vorschrift 2 AU-Tage mehr als hochengagierte Mitarbeiter Ohne emotionale Bindung innere Kündigung schon vollzogen zeigen destruktives Verhalten 4 AU-Tage mehr als hochengagierte Mitarbeiter niemand interessiert sich im Unternehmen für mich als Mensch eigene Meinung und berufliche Erfahrung finden bei Problemlösungen kaum Gehör FAZIT: Den größten Einfluss auf das Engagement haber Aspekte der Mitarbeiterorientierung (BMAS-Studie, 14 14
Einfluss von Führungsverhalten auf die Arbeitsfähigkeit Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde Unbefriedigende Anerkennung und Wertschätzung am Arbeitsplatz erhöht das Risiko der Verschlechterung der Arbeitsfähigkeit auf das 2,4-fache. Umgekehrt erhöht Anerkennung und Wertschätzung die Chance zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit um das 3,6- fache. Quelle: FIOH-Studie Respect for the ageing (Finish Institute for Occupational Health) 15 15
Wenn du eine Stunde glücklich sein willst, schlafe. Wenn du einen Tag glücklich sein willst, gehe fischen. Wenn du eine Woche glücklich sein willst, schlachte ein Schwein. Wenn du ein Jahr glücklich sein willst, habe ein Vermögen. Wenn du ein Leben lang glücklich sein willst, liebe deine Arbeit. Chinesische Weisheit 16 16
Kontakt und weitere Informationen Karlheinz Bayer Berater für Betriebliches Gesundheitsmanagement der Tel.: 0911 218-710 karlheinz.bayer@by.aok.de www.aok-business.de/bayern www.gesunde-unternehmen.de 17 17