PRO2007 Autor: Peter Wies Inhaltliches Lektorat: Sabine Spieß 1. Ausgabe vom 6. Juni 2007 HERDT-Verlag für Bildungsmedien GmbH, Bodenheim Microsoft Office Project 2007 für Windows Grundlagen Internet: www.herdt.com Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. PRO2007 Diese Unterlage wurde mit großer Sorgfalt erstellt und geprüft. Trotzdem können Fehler nicht vollkommen ausgeschlossen werden. Verlag, Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen. Die Bildungsmedien des HERDT-Verlags enthalten Links bzw. Verweise auf Internetseiten anderer Anbieter. Auf Inhalt und Gestaltung dieser Angebote hat der HERDT- Verlag keinerlei Einfluss. Hierfür sind alleine die jeweiligen Anbieter verantwortlich. Diese Schulungsunterlage wurde auf 100 % chlorfrei gebleichtem Papier (TCF) gedruckt.
I Office Project 2007 - Grundlagen Basiswissen 1 Was ist Project?...4 1.1 Was Sie wissen sollten... 4 1.2 Projektmanagement mit Project... 5 2 Grundlagen des Projektmanagements...6 2.1 Was ist ein Projekt?... 6 2.2 Was ist Projektmanagement?... 7 2.3 Die Projektorganisation... 10 2.4 Grundbegriffe des Projektmanagements... 11 2.5 Die Gliederung eines Projekts... 12 2.6 Projektplanungstechniken und -instrumente... 13 2.7 Ressourcen- und Kostenplanung... 14 2.8 Verschiedene Ansichten in Project... 15 Erste Schritte mit Project 3 Grundlagen der Programmbedienung...18 3.1 Project starten und beenden... 18 3.2 Das Project-Anwendungsfenster... 19 3.3 Hinweise zur Programmsteuerung... 20 3.4 Grundlagen zur Arbeit mit Tabellen... 21 3.5 Schnellübersicht... 23 4 Projekte anlegen...24 4.1 Neues Projekt eröffnen... 24 4.2 Vorgänge eingeben... 25 4.3 Vorgänge einfügen, verschieben, kopieren, löschen... 28 4.4 Projektplan drucken... 29 4.5 Projekte speichern und schließen... 30 4.6 Projekte öffnen... 31 4.7 Schnellübersicht... 31 4.8 Übung... 32 5 Die Hilfefunktion von Project nutzen...34 5.1 Schnell Hilfe zum Programm erhalten... 34 5.2 Mit der Project-Hilfe arbeiten... 35 5.3 Weitere Hilfefunktionen nutzen... 37 5.4 Den Projektberater verwenden... 38 5.5 Schnellübersicht... 39 5.6 Übung... 39 Projekte erstellen 6 Vorgangsbeziehungen definieren...40 6.1 Vorgänge gliedern... 40 6.2 Vorgangsverknüpfungen erstellen... 42 6.3 Zeitverschobene und überlappende Verknüpfungen... 43 6.4 Spezielle Vorgangsarten... 44 6.5 Kritische Vorgänge und zeitliche Konflikte... 46 6.6 Meilensteine und Stichtage... 48 6.7 Vorgangsinformationen ändern... 49 6.8 Schnellübersicht... 50 6.9 Übung... 51 7 Mit Ressourcen arbeiten... 52 7.1 Ressourcen anlegen... 52 7.2 Ressourcen zuordnen... 54 7.3 Einheiten und Verfügbarkeit für Ressourcen festlegen... 55 7.4 Arbeitsprofile nutzen... 57 7.5 Ressourcenzuordnung lösen und Ressourcen ersetzen... 58 7.6 Projektkostenberechnung in Project... 59 7.7 Kostensätze und feste Kosten definieren... 59 7.8 Schnellübersicht... 62 7.9 Übung... 63 8 Die Kalender von Project nutzen... 64 8.1 Grundlagen zu den Kalendern... 64 8.2 Arbeitszeiten für das Projekt anpassen... 65 8.3 Andere Basiskalender verwenden... 67 8.4 Ressourcenkalender einsetzen... 68 8.5 Vorgangskalender nutzen... 69 8.6 Schnellübersicht... 70 8.7 Übung... 71 Ansichten in Project nutzen 9 Ansichten, Tabellen und Masken... 72 9.1 Ansichten auswählen... 72 9.2 Mit Tabellenansichten arbeiten... 73 9.3 Tabellen anpassen... 75 9.4 Neue Tabellen erzeugen und vorhandene bearbeiten... 75 9.5 Ansichtsfenster teilen (Maske einblenden)... 77 9.6 Individuelle Ansichten erstellen... 78 9.7 Besonderheiten der Ansicht NETZPLANDIAGRAMM... 80 9.8 Besonderheiten der Ansicht KALENDER... 81 9.9 Schnellübersicht... 83 9.10 Übung... 83 10 Filter anwenden und erstellen... 84 10.1 Filter anwenden... 84 10.2 Eigene Filter definieren und bearbeiten... 85 10.3 Den AutoFilter einsetzen... 88 10.4 Schnellübersicht... 89 10.5 Übung... 89 11 Ansichten und Berichte drucken... 90 11.1 Die Seitenansicht nutzen... 90 11.2 Die Druckseite gestalten... 91 11.3 Ansichten drucken... 94 11.4 Mit Berichten arbeiten... 95 11.5 Schnellübersicht... 97 11.6 Übung... 97 2
Inhalt I Projektdetails ausarbeiten 12 Spezielle Terminplanung...98 12.1 Vorgangseinschränkungen erstellen...98 12.2 Vorgänge unterbrechen...101 12.3 Leistungsgesteuerte Terminplanung...102 12.4 Terminplanung über die Vorgangsarten...104 12.5 Teilzeit- und Staffelzuteilung anwenden...106 12.6 Ressourcenzuordnung während der Urlaubszeit...108 12.7 Überstunden einbinden...108 12.8 Pufferzeiten anzeigen...110 12.9 Die PERT-Analyse (Was-wäre-wenn- Szenario)...110 12.10 Schnellübersicht...112 12.11 Übung...113 13 Kapazitätsabgleich der Ressourcen...114 13.1 Grundlagen zu Kapazitätsabgleichen...114 13.2 Ressourcenüberlastungen anzeigen...115 13.3 Manuellen Kapazitätsabgleich durchführen...117 13.4 Automatischen Kapazitätsabgleich durchführen...119 13.5 Schnellübersicht...122 13.6 Übung...123 Projekte überwachen 14 Projektverfolgung und -kontrolle...124 14.1 Den Aufgabenbereich VORGANGSTREIBER einsetzen...124 14.2 Was ist Projektüberwachung?...125 14.3 Basis- und Zwischenpläne einrichten...126 14.4 Terminplan aktualisieren...128 14.5 Aktualisierungsstrategien...131 14.6 Fortschrittslinien verwenden...132 14.7 Basisplan mit dem aktuellen Terminplan vergleichen...133 14.8 Probleme der Vorgangsaktualisierung...135 14.9 Schnellübersicht...138 14.10 Übung...139 15 Projektkosten überwachen...140 15.1 Projektkosten kontrollieren...140 15.2 Projektkosten analysieren...142 15.3 Schnellübersicht...143 15.4 Übung...143 Project effektiv nutzen 16 Projektinformationen hervorheben... 144 16.1 Projektinformationen formatieren...144 16.2 Gitternetzlinien und Zeitskala formatieren...145 16.3 Elemente des Balkendiagramms formatieren...146 16.4 Zeichen- bzw. Grafikobjekte und Textfelder verwenden...149 16.5 Schnellübersicht...152 16.6 Übung...153 17 Bearbeitungsfunktionen von Project... 154 17.1 Vorgänge oder Ressourcen gruppieren...154 17.2 PSP-Code erstellen...156 17.3 Benutzerdefinierte Gliederungscodes erstellen...158 17.4 Benutzerdefinierte Felder erstellen...160 17.5 Mit Hyperlinks arbeiten...162 17.6 Weitere Bearbeitungsfunktionen...163 17.7 Schnellübersicht...164 17.8 Übung...164 18 Project individuell anpassen... 166 18.1 Die Globaldatei...166 18.2 Programm- und Projekteinstellungen...167 18.3 Mit Projektvorlagen arbeiten...172 18.4 Schnellübersicht...173 19 Projekte verwalten... 174 19.1 Speicheroptionen festlegen...174 19.2 Projekte schützen...175 19.3 Datenaustausch mit anderen Anwendungen...176 19.4 Schnellübersicht...179 19.5 Übung...179 20 Mehrprojekttechnik... 180 20.1 Mehrere Teilprojekte in einem Projekt verwalten...180 20.2 Felder verknüpfen...183 20.3 Ressourcen gemeinsam nutzen...184 20.4 Arbeitsbereiche erstellen...187 20.5 Schnellübersicht...187 Stichwortverzeichnis... 188 3
1 Office Project 2007 - Grundlagen 1 Was ist Project? In diesem Kapitel erfahren Sie wie Sie mit dieser Unterlage arbeiten können welche Möglichkeiten Project für das Verwalten von Projekten bietet 1.1 Was Sie wissen sollten Aufbau und inhaltliche Konventionen der Unterlage Die Unterlage ist in verschiedene Bereiche unterteilt, um Ihnen so einen Überblick über den Inhalt der Unterlage zu geben und dadurch den Programmeinstieg zu erleichtern. Am Anfang jedes Kapitels finden Sie die Lernziele und am Ende jedes Kapitels eine Schnellübersicht mit den wichtigsten Funktionen im Überblick. Die meisten Kapitel enthalten Übungen, mit deren Hilfe Sie die jeweiligen Inhalte einüben können. Typografische Konventionen Im Text erkennen Sie bestimmte Programmelemente an der Formatierung. So werden beispielsweise Menüpunkte immer in GROSSBUCHSTABEN geschrieben. KAPITÄLCHEN GROSSBUCHSTABEN Kursivschrift kennzeichnen alle vom Programm vorgegebenen Bezeichnungen für Schaltflächen, Dialogfenster, Symbolleisten etc. verweisen auf Menüs bzw. Menüpunkte (z. B. DATEI - SCHLIESSEN). kennzeichnet alle vom Anwender zugewiesenen Namen wie Dateinamen, Ordnernamen, eigene Symbolleisten etc. sowie Hyperlinks und Pfadangaben. Symbole Besondere Information zur Programmbedienung Besonders praktische und einfache Möglichkeit, eine Aktion durchzuführen; Tipp, wie eine Arbeit erleichtert werden kann Hinweis auf eine besonders schnelle Möglichkeit, eine Arbeit durchzuführen Warnhinweis bei Aktionen, die unerwünschte Wirkungen haben könnten Übungsdateien Die in den Übungen verwendeten Übungs- und Ergebnisdateien finden Sie auf der Homepage des HERDT- Verlages im Internet unter http://www.herdt.com. In den Übungen werden Lerninhalte aus jeweils einem Kapitel nachvollzogen. Deshalb stellen die Übungsund Ergebnisdateien nur unvollständige Ausschnitte aus einem Übungsprojekt dar und führen zu keinem abgeschlossenen Projekt. 4
Was ist Project? 1 Hinweis zur Installation der Software In den Funktionsbeschreibungen der Unterlage wird von einer Erstinstallation des Programms Microsoft Office Project Professional 2007 unter dem Betriebssystem Windows Vista Ultimate und den Standardeinstellungen für das Programm ausgegangen. Abhängig von der Bildschirmauflösung bzw. der Hardware Ihres Computers kann die Fensterdarstellung unter Windows Vista gegebenenfalls von den Abbildungen in der Unterlage abweichen. 1.2 Projektmanagement mit Project Vorteile des computerbasierten Projektmanagements Die notwendigen Entscheidungen zur Planung und Durchführung eines Projekts müssen auch im computerunterstützten Projektmanagement die projektverantwortlichen Akteure fällen. Mit Project steht ein Programm zur Verfügung, mit dem Projekte in der Planung und Durchführung sinnvoll und übersichtlich gesteuert und überwacht werden können. Die durchzuführenden Arbeitsschritte oder Aufgaben (= Vorgänge) lassen sich schnell eingeben, gliedern und verwalten. Mehrere Projekte können parallel verwaltet werden. Informationen zu Entwicklungsständen einzelner Vorgänge und des Gesamtprojekts können zwischen den Projektmitarbeitern ausgetauscht werden. Das Berechnen von Terminen und Kosten, das Vergleichen und Aufdecken von offensichtlichen Planungswidersprüchen erledigt Project. Mit Project lassen sich die Projektaktivitäten zusammenfassen und ordnen sowie in detaillierten tabellarischen und grafischen Ansichten dokumentieren. Die (Un-)Menge an Informationen zu Projektfortschritten kann auf viele Arten organisiert - d. h. gefiltert und sortiert - werden. Phasen des Projektmanagements Project unterscheidet grob drei Hauptphasen der Projektabwicklung: (1) Erstellen eines Projektplans Die erste Projektphase umfasst alle vorbereitenden Aufgaben (beispielsweise die Projektdefinition und die Gliederung in einzelne Arbeitsschritte) die Eingabe der Vorgänge, der Kosten und der zugeteilten Mitarbeiter und Materialien (= Ressourcen) (2) Überwachen und Verwalten eines Projekts Während der Durchführung des Projekts liegen die Schwerpunkte in der Kontrolle und Darstellung des Fortschritts in der Überwachung und Steuerung von Terminen, Ressourcen und Kosten im Informationsaustausch zwischen den Akteuren und Berichten über den Projektstatus (3) Abschließen eines Projekts Nach Realisierung des Projekts werden die endgültigen Projektinformationen überprüft und mit den Planungsvorgaben verglichen. 5
2 Office Project 2007 - Grundlagen 2 Grundlagen des Projektmanagements In diesem Kapitel erfahren Sie welche Merkmale und Phasen ein Projekt auszeichnen welche Aufgaben und Ziele das Projektmanagement verfolgt wie Sie ein Projekt gliedern und planen 2.1 Was ist ein Projekt? Allgemeine Beschreibung Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, die mit der Erfüllung eines Ziels oder Zielzustandes abgeschlossen sind. Im Rahmen des Projektmanagements werden nur Projekte mit einer gewissen Einmaligkeit betrachtet. Routinearbeiten ohne neue oder unbekannte Faktoren benötigen keine Projektplanung, da ihr Ablauf bereits feststeht. Ein Projekt besteht aus mehreren miteinander verbundenen Aktivitäten, auch Tasks oder Vorgänge genannt, die ausgeführt werden müssen, um ein bestimmtes Ziel bzw. Teilziele zu erreichen. Diese Vorgänge (Aufgaben) müssen hierzu in einer bestimmten Reihenfolge bzw. Priorität mithilfe der zugewiesenen Ressourcen (Personen, Arbeits- und Geldmittel) abgearbeitet werden, sodass die vorgegebenen Rahmenbedingungen wie Zeit, Budget und Ergebnis eingehalten werden. Das Ziel des Projekts, und damit die Maxime der Projektleitung, ist die Erreichung der gesetzten Ziele innerhalb dieser Rahmenbedingungen. Die Merkmale eines Projekts (in Anlehnung an die DIN 69901) Merkmal Zeitliche Begrenzung Zielausrichtung Einmaligkeit Gliederung Organisationsform Bedeutung Es muss ein Startereignis angegeben und das Projektende definiert sein. Die zeitliche Abgeschlossenheit bedeutet nicht immer die genaue Angabe eines fixen Enddatums, sondern eine Festlegung, nach welchem Ereignis das Projektziel erreicht ist. Beispiel: "Das Projekt Hausbau ist abgeschlossen, sobald das Haus vom Bauherrn übernommen ist." Das Ziel, das durch das Projekt erreicht werden soll, muss exakt formuliert sein. Beispiele: "Hausübergabe" ist ein eindeutig definiertes Ziel, "Umsatzsteigerung" ist kein exakt zu erreichendes Ziel. Das Projekt muss deutlich gegenüber der täglichen Routinearbeit abgegrenzt sein. Die Einmaligkeit oder relative Neuartigkeit bedeutet, dass sich das Projekt hinsichtlich Zielsetzung und Häufigkeit aus dem üblichen Tagesgeschäft hervorhebt. Das Projekt muss sich in klar abgegrenzte Einzelaufgaben aufteilen lassen. Es stellt keine unteilbare Einheit von Anfang bis Ende dar, sondern wird in definierten Teilschritten (Vorgängen) bewältigt. Projekte erfordern meistens eine übergreifende Koordination und eine festgeschriebene Organisationsform mit eindeutigen Kompetenzen. 6
Grundlagen des Projektmanagements 2 2.2 Was ist Projektmanagement? Ziele des Projektmanagements Unter Projektmanagement versteht man die Planung und Leitung eines Projekts sowie die Lösung aller auftretenden Probleme und Konflikte. Dabei ist es notwendig, die festgelegten Projektziele so weit als möglich einzuhalten bzw. aufgrund veränderter Rahmenbedingungen kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu kontrollieren. Es lassen sich bestimmte Zielarten unterscheiden: Sachziel Terminziel Kostenziel Sonderziel Eine genau definierte Aufgabe mit einem konkreten Ergebnis ist zu bewältigen. Ein Haus ist beispielsweise genau nach Bauplan und Beschreibung des Architekten zu errichten. Das Projekt muss innerhalb einer bestimmten Zeit abgeschlossen sein. Das Projekt soll ohne Überschreitung der geplanten Kosten realisiert werden. Hier handelt es sich um sogenannte Nebenbedingungen, die bei der Projektdurchführung eingehalten werden müssen. Es kann sich beispielsweise um eine begrenzte Anzahl von Projektmitarbeitern oder um eine maximale Produktionskapazität handeln. Es kann aber auch sein, dass übergeordnete Unternehmensziele berücksichtigt werden müssen. So kann beispielsweise die Corporate Identity eines Unternehmens den Einsatz bestimmter Ressourcen (Materialien oder Dienstleistungen) ausschließen, oder es muss Rücksicht genommen werden auf besondere Geschäftsbeziehungen (z. B. langfristige Kunden- bzw. Zuliefererbindungen). Das Zusammenspiel der Zielarten in der Projektbewältigung Typisch für das Zusammenspiel der Zielarten ist es, eine Aufgabe (Sachziel) in einer vorgegebenen Zeit (Terminziel) mit vorgegebenen Kosten (Kostenziel) zu erfüllen Dabei sind gleichzeitig bestimmte Nebenbedingungen (Sonderziele) einzuhalten. Die Gewichtung der Projektziele ist immer vom aktuellen Projekt abhängig. Meist kommt dem Sachziel die übergeordnete Rolle zu. Konflikte beim Projektmanagement Da das Projektmanagement idealerweise die Erfüllung aller gesetzten Ziele bewirken soll, besteht ein erheblicher Teil der Arbeit darin, Konflikte zu bewältigen, die sich aus den Zielarten ergeben. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Projektziele vorab sehr exakt zu definieren, sodass deren Erfüllung während der Projektdurchführung genau überwacht werden kann. Beispiele für Projektkonflikte Durch den Ausfall eingeplanter Mitarbeiter kann das Projekt innerhalb der vorgesehenen Zeit nicht abgeschlossen werden (Terminzielverletzung). Die Erhöhung der Arbeitskapazität durch Überstunden würde Mehrkosten verursachen (Kostenzielverletzung). Eine - eventuell mögliche - Reduzierung des Arbeitsergebnisses würde das Projekt verändern (Sachzielverletzung). Während des Projekts entstehen zusätzliche Wünsche (Sachzielveränderung). Die Kosten verändern sich, und ohne zusätzliches Personal entsteht ein Terminproblem. 7
2 Office Project 2007 - Grundlagen Konfliktlösungen Bei allen Konflikten muss durch das Projektmanagement entschieden werden, bei welchen Zielen und Zielarten Veränderungen, Kürzungen bzw. Erweiterungen möglich sind. Auch besteht die Möglichkeit, die nötigen Veränderungen auf mehrere Zielarten zu verteilen. Dem Ausfall von Mitarbeitern im obigen Beispiel kann durch einige Überstunden und eine Terminverlängerung entgegengesteuert werden. Die Phasen im Projektmanagement Das Managen eines Projekts lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Je nach Projektgröße und -art spielen bestimmte Phasen nur eine untergeordnete Rolle oder werden zusammengefasst. In der folgenden Liste werden beispielhaft die verschiedenen Phasen erläutert. Phasenmodell des Projektmanagements Phase Projektidee/ Projektauslösung Zieldefinition/ Projektdefinition Durchführbarkeitsanalyse/ Machbarkeitsstudie Projektauftrag Grobgliederung/ Projektaufgabendefinition Feinstrukturierung Beschreibung Durch eine Idee, ein Problem, eine Anfrage oder als Folge eines übergeordneten Projekts beginnt ein neues Projekt. In dieser Phase werden erste Gespräche über Sinn und Nutzen des neuen Projekts geführt. Auch erste Kontakte zu wichtigen zukünftigen Projektpartnern und Entscheidern finden statt. In dieser Phase werden die Sachziele, Terminziele, Kostenziele und eventuelle Sonderziele definiert. Hier entsteht ein Plan/ein Pflichtenheft, in dem die Ziele so definiert sind, dass eine folgende Aufstellung von notwendigen Aufgaben und benötigten Ressourcen (Personen, Arbeitsmittel) möglich ist. Insbesondere bei größeren Projekten ist es notwendig zu klären, ob eine Durchführung des Projekts anhand der vorgegebenen Ziele wirklich möglich ist. Hier kann beispielsweise eine Studie in Auftrag gegeben werden. Auch ist es möglich, mit einer "Expertenbefragung" zu arbeiten. Bei kleineren Projekten wird sich dieser Aufwand oft nicht lohnen. Trotzdem sollte die Erreichbarkeit der Ziele im kleinen Kreis nochmals geprüft werden. Durch den bzw. die Verantwortlichen erfolgt der Auftrag für die Durchführung an den Projektleiter. Der Zeitrahmen wird fixiert, und je nach Größe des Projekts wird ein Projektteam zusammengestellt. Das gesamte Projekt wird in einzelne Teileinheiten unterteilt. Je nach Projektgröße handelt es sich dabei um Teilprojekte oder größere Blöcke, die auch als Sammelvorgänge bezeichnet werden. Wichtig ist, dass die Teileinheiten in sich abgeschlossen sind. Es sollten keine personellen oder inhaltlichen Überschneidungen vorhanden sein. Die Sammelvorgänge werden in einzelne Arbeitseinheiten, die Vorgänge, unterteilt. Wie grob bzw. fein diese Unterteilung ist, hängt von der Projektart, den Vorgangsausführenden und den Kontrollmöglichkeiten ab. Die Feinstrukturierung eines Projekts entscheidet maßgeblich über die Exaktheit der Planung. Je feiner die Vorgänge definiert werden, desto genauer kann z. B. ihre Dauer geschätzt werden. 8
Grundlagen des Projektmanagements 2 Phase Projektplanung Projektüberwachung Projektauswertung Beschreibung Hier erhält jeder Arbeitsschritt der Feinstrukturierung folgende Zuordnungen: Zeitliche Dauer des Vorgangs Benötigte Ressourcen (Material, Personal...) Anfallende Kosten Die Beziehungen (Verknüpfungen) zwischen den einzelnen Arbeitsschritten werden festgelegt. ("Vorgang 3 kann erst nach Beendigung von Vorgang 1, aber gleichzeitig mit Vorgang 2 durchgeführt werden.") Außerdem müssen folgende Konflikte gelöst werden: Terminüberschneidungen Engpässe bei Ressourcen Pufferzeiten zum Ausgleichen von möglichen Terminproblemen Als Ergebnis der Projektplanung kann es zu notwendigen Veränderungen von Projektzielen kommen. Abschließend wird der erarbeitete Plan des Projekts als Basisplan fixiert. Nach Beginn der Projektdurchführung müssen sowohl die Arbeitsfortschritte (= Abgeschlossenheit) der einzelnen Vorgänge als auch die etwaige Veränderung des Projektumfangs überwacht werden. Alle Verschiebungen zeitlicher, kostenmäßiger oder sachlicher Art müssen in den Projektplan übertragen werden (= Aktualisierung). Auf diese Verschiebungen (Soll-Ist-Vergleich) muss durch die Überarbeitung des Projektplans oder eine Veränderung der Projektziele reagiert werden. Außerdem muss die Kommunikation sichergestellt werden: Berichte zum aktuellen Projektstatus erstellen Informationsaustausch im Projektteam sicherstellen Nach Abschluss des Projekts sollte eine komplette Prüfung des Projekts unter folgenden Gesichtspunkten durchgeführt werden: Wurden alle Ziele (Sache, Dauer, Kosten) realisiert? War der Ablauf optimal gestaltet? Wurde auf Zielkonflikte angemessen reagiert? Welche Plan- bzw. Zieländerungen sind notwendig, um den Projektplan eventuell auf Nachfolgeprojekte übertragen zu können und Risiken zu reduzieren? Der zeitliche Zusammenhang der einzelnen Phasen Wie bereits aus der Beschreibung der einzelnen Phasen deutlich wurde, laufen die Phasen nicht zeitlich nacheinander ab. Eine Phase ist nicht immer endgültig abgeschlossen, wenn die nächste Phase beginnt. Bei der Bearbeitung einer Phase entstehen oft Rückkoppelungseffekte auf die Vorgängerphase. So führen während der Projektüberwachung auftretende Probleme meist zu einer Überarbeitung der Ziele und des Projektplans. In der nachfolgenden Tabelle finden Sie eine Übersicht von möglichen Überschneidungen bzw. kurzfristigen Nachbearbeitungen von vorangegangenen Phasen. 9
2 Office Project 2007 - Grundlagen Hauptphase Projektidee, Projektauslösung Zieldefinition Durchführbarkeitsanalyse, Machbarkeitsstudie Überschneidung mit bzw. Überarbeitung von Zieldefinition, Projektauftrag Durchführbarkeitsanalyse Zieldefinition Projektauftrag -- Grobgliederung Feinstrukturierung Projektplanung Projektüberwachung Zieldefinition, Durchführbarkeitsanalyse Grobgliederung, Zieldefinition Grobgliederung, Feinstrukturierung, Zieldefinition Grobgliederung, Feinstrukturierung, Zieldefinition, Projektauswertung Projektauswertung -- 2.3 Die Projektorganisation Das Projektteam Die Auswahl eines qualifizierten Projektverantwortlichen ist von wesentlicher Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts. Bei größeren Projekten ist die Bildung von Projektgruppen unter der Leitung eines Projektleiters erforderlich. Im Regelfall umfasst ein Projektteam folgende Mitglieder: Projektleiter Ständige Mitarbeiter Zeitweilige Mitarbeiter Personen bzw. Firmen als externe Dienstleister Die Organisationsform Zentralstruktur eines Projektteams In welcher Organisationsform das Projektteam arbeitet, ist abhängig von Art und Größe des Projekts. Siesollten sich grundsätzlich vor Beginn der Projektarbeit für eine Organisationsform entscheiden. Selbstverständlich sind auch Mischformen der unten aufgeführten Standardformen möglich. Fachabteilungen Stab Projektorientierte Linienorganisation Matrixorganisation Die Kontrollaufgaben und Kompetenzen werden an die durchführenden Abteilungen delegiert. Die Abteilungen berichten regelmäßig an den Projektleiter. Ein Stamm von festen bzw. zeitweiligen Mitarbeitern beschäftigt sich in einer Gruppe ständig mit der Projektplanung und Überwachung. Die Projektgruppe wird als eine zeitlich befristete Unterabteilung einer Fachabteilung eingegliedert. Die Projektgruppe erhält eine eigenständige Stellung. Die Projektaufgaben werden auf einer gleichberechtigten Matrixebene mit den Fachabteilungen gelöst. Der Projektleiter Der Projektleiter wird von einer Entscheidungsinstanz (Geschäftsführung, Auftraggeber etc.) für die Dauer des Projekts mit der Verantwortung und einer definierten Entscheidungskompetenz ausgestattet. 10
Grundlagen des Projektmanagements 2 Verantwortlichkeiten des Projektleiters Budget-Einhaltung/Kostenüberwachung Termineinhaltung Sachgerechte Problemlösung Fachliche bzw. sachliche Verantwortlichkeit für das Projektteam Steuerung der Projektaktivitäten Einhaltung hausinterner Richtlinien Kommunikation innerhalb des Teams Vorbereitung und Durchführung von Projektbesprechungen Aufgaben des Projektleiters Benennen von Stellvertretern Koordination des Teams Mitwirken bei der Teamzusammensetzung Aufgabenverteilung innerhalb des Teams Aktives Betreiben erforderlicher Abstimmungen Veranlassen notwendiger Schulungsmaßnahmen Anruf der Entscheidungs-/Abstimmungsinstanzen bei außergewöhnlichen Situationen Erstellen der Statusberichte Projektunterlagenverwaltung Je nach Größe und Bedeutung eines Projekts muss auch festgelegt sein, ob der Projektleiter neben der fachlichen Leitung auch eine disziplinarische Leitungsfunktion zugeordnet bekommt. 2.4 Grundbegriffe des Projektmanagements Terminologie im Projektmanagement Vorgang Dauer Vorgänger (-vorgang) Nachfolger (-vorgang) Meilenstein Die Teilaktivitäten, aus denen sich ein Gesamtprojekt zusammensetzt, werden als Vorgänge bezeichnet. Sie sind die kleinsten Einheiten/Arbeitsschritte eines Projekts. Jeder Vorgang ist durch einen Anfangstermin und einen Endtermin gekennzeichnet. Der Begriff Vorgang ist aber recht willkürlich. So kann ein Vorgang, mit dessen Durchführung ein Dienstleister beauftragt wird, für diesen ein eigenständiges Projekt sein. Der Zeitraum zwischen dem Anfangstermin und dem Endtermin eines Vorgangs Ein Vorgang, der beginnen oder enden muss, bevor ein anderer Vorgang beginnen oder enden kann Ein Vorgang, der erst dann anfangen oder enden kann, wenn ein anderer Vorgang angefangen oder geendet hat Ein Vorgang mit der Dauer Null, der verwendet wird, um Eckpunkte des Projekts zu fixieren. Meilensteine besitzen meist eine besondere Bedeutung für das Projekt, beispielsweise Beginn der Werbemaßnahmen bzw. Ende der Produktionsphase. Sammelvorgang Jede Teileinheit eines Projekts, die aus mehreren Vorgängen besteht, wird als Sammelvorgang bezeichnet. Die Sammelvorgänge werden in der Grobgliederung definiert. Sammelvorgänge sind oft durch Meilensteine begrenzt. In großen Projekten werden mehrere Sammelvorgänge oft wieder zu einem übergeordneten Sammelvorgang zusammengefasst. Es wird dann von mehreren Gliederungsebenen gesprochen. 11
2 Office Project 2007 - Grundlagen Teilprojekt Pufferzeit Kritischer Pfad (Weg) Ressourcen (Einsatzmittel) Vorwärtskalkulation Rückwärtskalkulation Feste Terminplanung Leistungsgesteuerte Terminplanung Bei umfangreichen Projekten kann nach der Grobgliederung eine Unterteilung in kleinere, übersichtlichere Teilprojekte vorgenommen werden. Jedes dieser Teilprojekte wird dann als eigenständiges Projekt behandelt. Die Projektleiter der Teilprojekte bilden dann meist das Projektteam für das Gesamtprojekt. Freie Pufferzeit: Um wie viel Zeit darf sich ein Vorgang verzögern, ohne andere Vorgänge zu verzögern? Gesamte Pufferzeit: Um wie viel Zeit darf sich ein Vorgang verzögern, ohne das Projektende zu verzögern? Der kürzeste Weg vom Anfang bis zum Ende eines Projekts. Auf diesem Pfad befinden sich nur Vorgänge ohne Pufferzeit. Diese Vorgänge werden als kritische Vorgänge bezeichnet. Tritt bei einem Vorgang des kritischen Pfades eine Verzögerung auf, wird automatisch das Terminziel verletzt. Ressourcen sind alle Personen, Arbeits-, Produktions- und Geldmittel, die für die Durchführung des Projekts notwendig sind. Für jeden Vorgang kann eine Zuordnung von benötigten Ressourcen erfolgen. Nur bei richtiger Zuordnung ist eine sichere Kostenplanung möglich. Beispiele für Ressourcen Feste und freie Mitarbeiter sowie Dienstleister/Fremdfirmen Produktionsstätten/Arbeitsmittel Büroräume und Büroausstattung Arbeitsmaterial Für das Projekt wird ein Anfangstermin festgelegt. Aus diesem Termin, der Dauer der Vorgänge und den Vorgangsbeziehungen errechnet sich das Projektende. Für das Projekt wird ein Endtermin festgelegt. Aus diesem Termin, der Dauer der Vorgänge und den Vorgangsbeziehungen ergibt sich der spätestmögliche Projektanfang. Die Dauer für einen Vorgang ist festgelegt, unabhängig davon, wie viele Ressourcen zugeordnet werden. Eine Dauer für einen Vorgang ist abhängig davon, wie viele Ressourcen der gleichen Art einem Vorgang zugeordnet werden. Mit drei Mitarbeitern ist ein Produkt schneller hergestellt als mit einem Mitarbeiter. 2.5 Die Gliederung eines Projekts Gliederungsmöglichkeiten Bei der vorbereitenden Gliederung von Projekten werden zwei Arten von Gliederungsmöglichkeiten unterschieden. Die Entscheidung für eine der beiden Techniken ist abhängig von der Art des Projekts und vom Planungsstand bzw. von den Planungsvorgaben: Die TOP-DOWN- Methode Die BOTTOM-UP- Methode Bei dieser Methode beginnen Sie zuerst mit der Grobplanung (TOP = oben). Anschließend wird jeder Arbeitsschritt der Grobplanung weiter unterteilt, bis am Ende die einzelnen Vorgänge stehen (DOWN = nach unten). Das heißt, zuerst wird das Gliederungsgerüst geschaffen und anschließend mit den Vorgängen gefüllt. Diese Methode arbeitet umgekehrt, nämlich von unten nach oben. Sie ist dann sinnvoll, wenn bereits alle oder fast alle Einzelvorgänge als ungeordnete Liste vorhanden sind (BOTTOM = unten). Hier werden für die Abfolge der einzelnen Vorgänge übergeordnete Gruppen (eine Gliederungsstruktur) gesucht. Das Gliederungsgerüst entwickelt sich also aus den Beziehungen der einzelnen vorhandenen Vorgänge. 12
Grundlagen des Projektmanagements 2 Zusatzgliederung In vielen Fällen ist es notwendig, neben der "normalen" Gliederung zusätzliche Gliederungen zu erstellen, beispielsweise nach Abteilungen, Kostenstellen oder Produktarten. Für einen Umzug könnten z. B. die "normale" und die Zusatzgliederung nach Abteilungen so aussehen: Der Umzug 1. Vorbereitungen 1.1. Telefon ummelden 1.2. Übergabe aller laufenden Aufträge an das Lager 1.3. Computer abbauen 1.4.... 2. Der Umzugstag 2.1. Computer transportieren 2.2. Möbel und Akten transportieren 2.3. Möbel aufbauen 2.4. Computer installieren 2.5. Auftragsabteilung einrichten 2.6.... Normale Gliederung Der Umzug A. EDV-Abteilung 01 Computer abbauen 02 Computer installieren B. Auftragsabwicklung 01 Telefon ummelden 02 Übergabe aller laufenden Aufträge an das Lager 03 Auftragsabteilung einrichten C. Externe Firmen 01 Computer transportieren 02 Möbel und Akten transportieren 03 Möbel aufbauen Zusatzgliederung nach Abteilungen 2.6 Projektplanungstechniken und -instrumente Der Projektstrukturplan (Gliederung) Eine sinnvolle Projektstrukturierung, d. h. die Gliederung eines Projekts in Teilprojekte, Sammelvorgänge und Einzelvorgänge, ist eine notwendige Voraussetzung für eine transparente Projektplanung und Ablaufkontrolle. In einem Projektstrukturplan (PSP) lassen sich das Gesamtprojekt und seine Teile wirkungsvoll abbilden. Das Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) Das Gantt-Diagramm bildet die Dauer jeder Tätigkeit in Form eines horizontalen Balkens ab. Es ist benannt nach dem von Lawrence Gantt um 1900 erfundenen System zur Kontrolle der Arbeitsleistung. Die computergestützte Form dieser klassischen Darstellungsmethode ist der vernetzte Balkenplan, der auch die Abhängigkeitsstruktur der einzelnen Tätigkeiten in das Gantt- Diagramm einbezieht. Ausschnitt aus einem Gantt-Diagramm in Project Grundlagen der Netzplantechnik Netzplantechniken haben ihren Ursprung in den 50er-Jahren im Ingenieurbereich. Sie wurden ursprünglich entwickelt, um die Projektplanungsverfahren zur Durchführung von auftragsgebundenen Einzelfertigungen zu verbessern. Die erfolgreich angewendeten Netzplantechniken fanden schnell Eingang in andere Bereiche der Wirtschaft, z. B. bei der Einführung neuer Produkte, bei der Umstellung von Firmen auf andere Produktionsmethoden oder bei der Einführung der elektronischen Datenverarbeitung. 13
2 Office Project 2007 - Grundlagen (1) Critical Path Method (CPM) CPM ist ein mathematisches Modell, das die Gesamtdauer eines Projekts auf Grundlage der Dauer und Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge berechnet. Es gibt an, welche Vorgänge im Terminziel als kritisch zu bezeichnen sind, da sie über keinen zeitlichen Puffer verfügen. Die Abfolge der kritischen Vorgänge eines Projekts bildet den kritischen Weg. Eine Verzögerung der kritischen Vorgänge verzögert automatisch auch das Projekt. Das CPM-Modell ist heutzutage das fundamentale Verfahren in der Projektmanagement-Software und geht in Project in das Netzplandiagramm ein. (2) Netzplandiagramm In dieser Ablaufdarstellung werden die Vorgänge (= Ereignisse) als Knoten bezeichnet. Die Darstellung der Knoten erlaubt die Aufnahme von Informationen zu den Vorgängen und deren Abhängigkeiten im Projekt. Die Projektdauer wird anhand der eingegebenen Zeitdauern der Vorgänge berechnet. Knoten eines Netzplandiagramms Mit dieser Methode lassen sich auch Wahrscheinlichkeiten für das Eintreffen von Terminen berechnen (Risikoanalyse). Das CPM-Modell ist insofern integriert, als der kritische Weg farbig hervorgehoben wird. 2.7 Ressourcen- und Kostenplanung Kostenplanung und Kapazitätsanalyse Durch die Einbeziehung von Kostengesichtspunkten und Ressourcenmanagement werden die - zunächst nur das Zeitkriterium berücksichtigenden Modelle - verfeinert und ausgebaut. Da in der Regel Budget und Ressourcen für die Projektdurchführung begrenzt sind, ist die Kosten- und Ressourcenplanung mit ausschlaggebend für die Realisierung des Zeitziels. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan (PSP) kann für jede Projektphase ein detaillierter Kosten- und Einsatzmittelplan erstellt werden, mit dem sowohl die Gesamtkosten als auch ein optimierter zeitlicher Kostenverlauf ermittelt werden. Mit der Kostenplanung wird eine verstärkte Erfolgskontrolle in das Projekt eingeführt. Detaillierte Kostenpläne beziehen neben Fixkosten und variablen Kosten für Einsatzmittel und Personal auch Gemeinkosten mit ein (z. B. Mieten der Büroräume für das Projektteam); also feste Kosten, die dem Projekt als Ganzem und nicht einzelnen Vorgängen zuzuordnen sind. In der Kapazitätsanalyse kann der für jeden Vorgang erfasste Bedarf an Ressourcen der tatsächlichen Kapazität gegenübergestellt werden. Notwendige Ressourcenänderungen beeinflussen meist den Zeitablauf eines Projekts. Die Projektmanagement-Software bietet diverse Möglichkeiten der Ressourcenoptimierung bzw. des Ressourcenausgleichs. So können Ressourcen sowohl automatisch als auch manuell ausgeglichen und verlagert werden. Im Rahmen der Ressourcenzuordnung finden verschiedene Auslastungsmodelle Anwendung. 14
Grundlagen des Projektmanagements 2 2.8 Verschiedene Ansichten in Project Tabellen und Masken Project ist standardmäßig mit einer Vielzahl von Tabellen und Masken ausgestattet, die zu jeweils einer bestimmten Klasse von Informationen (sortierte) Daten anzeigen und die es Ihnen ermöglichen, Informationen einzugeben und Daten zu korrigieren. Project berechnet umgehend, wie sich die Veränderungen auf verbundene Daten und das Gesamtprojekt (z. B. den Endtermin) auswirken. In Tabellen enthält jede Zeile Informationen zu einem Vorgang oder einer Ressource. Jede Spalte enthält einen bestimmten Informationstyp, so etwa ein Anfangsdatum oder eine zeitliche Abweichung. So zeigt z. B. die unten abgebildete Tabelle VORGANG: EINSATZ in der linken Hälfte die durchzuführenden Aufgaben (= Vorgänge), denen die ausführenden Mitarbeiter (= Ressourcen der Art ARBEIT) zugeordnet sind. In der rechten Hälfte werden die Wochentage mit den geplanten Arbeitsstunden für jeden Vorgang angezeigt. Tabelle VORGANG: EINSATZ In Masken werden, ähnlich einem Eingabeformular, die Daten eines einzelnen Vorgangs oder einer einzelnen Ressource zusammengefasst. Maske RESSOURCE: MASKE Beispielsweise ist die oben abgebildete Maske RESSOURCE: MASKE in der oberen Hälfte ein Eingabeformular für spezifische Eigenschaften der Ressource Maurer. In der unteren Hälfte werden detaillierte Informationen zu den zugeordneten Vorgängen in den mit Project bearbeiteten Projekten angezeigt. 15
2 Office Project 2007 - Grundlagen Grafikansichten Grafikansichten übernehmen die Informationen aus Tabellen und Masken und stellen diese in einer zeitlichen bzw. Beziehungsperspektive dar. Veränderungen, die Sie in Project eingeben oder die Project errechnet, werden umgehend in die Grafikansichten übernommen. Die Vorgänge werden als Grafiksymbole dargestellt. Sie können je nach gewählter Ansicht und Formatierung Informationen zu der Dauer der Vorgangsart und -beziehung dem Grad der Abgeschlossenheit der Planabweichung etc. präsentieren Ansicht NETZPLANDIAGRAMM Beispielsweise zeigt die oben abgebildete Ansicht NETZPLANDIAGRAMM die einzelnen Vorgänge als verknüpfte Textboxen (= Knoten), die die Grundinformationen eines Vorgangs enthalten. Die Standardansicht BALKENDIAGRAMM (GANTT) Viele Ansichten, die der erfahrene Anwender zur Eingabe und Überwachung wählt, bestehen aus einer Kombination von Tabellen oder von Tabelle und Grafik. Hierzu zählt auch das BALKENDIAGRAMM (GANTT), das beim Programmstart von Project als Standardansicht eingestellt ist. Ansicht BALKENDIAGRAMM (GANTT) Die Ansicht besteht aus der Vorgangstabelle (VORGANG: TABELLE, TABELLE: EINGABE) und einem Diagramm mit Gantt-Balken. Diese Ansicht bietet sich sowohl für die Eingabe der Vorgänge in der Planungsphase als auch in der Überwachungsphase an: Alle in der Tabelle eingegebenen Informationen werden sofort in der Grafikansicht sichtbar, sodass Sie stets über das errechnete Projektende informiert sind. In der Überwachungsphase benutzen Sie diese Ansicht als Überwachungsinstrument: Sie korrigieren alle geplanten Daten mit den aktuellen Fortschrittsdaten und lassen im Diagramm sowohl die Gantt-Balken des Basisplans als auch des realen, abweichenden Projektfortschritts anzeigen. Grafikansichten lassen sich individuell formatieren. So können Sie beispielsweise in Netzplandiagrammen bestimmten Vorgängen eine spezielle Knotenform und -farbe zuordnen oder die angezeigten Informationen anpassen. In Balkendiagrammen können Sie z. B. Statusinformationen zu Balken hinzufügen, spezielle Balkenarten einfügen etc. 16