Seite 1 Industrie- und Handelskammer Nordschwarzwald Arbeitskreis Personal, PersonalForum Hochschule Pforzheim Systematische Personalentwicklung: Markenkern leistungsfähiger Personalarbeit Hochschule Pforzheim, 28. Oktober 2010 Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg Juristische und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Personalwirtschaft Die Unterlagen dürfen nicht zu kommerziellen Zwecken weiterverwendet werden. Jegliche weitere Verwendung bedarf der Zustimmung des Lehrstuhlinhabers.
Zur Person Seite 2, Jahrgang 1946, Studium der Wirtschaftswissenschaften, Promotion und Habilitation an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von 1980 bis 1990 in leitenden Funktionen der Personalentwicklung der Adam Opel AG Rüsselsheim tätig; internationale Projekte, Ausbildungsleiter, Leiter Weiterbildung, stellvertretender Leiter PE. Von 1990 bis 1993 Universitätsprofessor für BWL, insb. Personalwirtschaft, Gerhard-Mercator-Universität Duisburg. Seit 1993 Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Organisation und Personalwirtschaft, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät von 2003-2006. Buchveröffentlichungen und zahlreiche Buchbeiträge und Zeitschriftenartikel zu Themen der Personalwirtschaft, der Organisation, der Personal- und Organisationsentwicklung. Wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung Mainz. Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte Grundlagen, Konzeption der Personalentwicklung Führungskräfteentwicklung Humanvermögensrechnung Kompetenzentwicklung Diversity-Management, insb. Alters-Diversity
Kontaktadressen Seite 3 Martin-Luther-Universität Halle/Wittenberg Lehrstuhl für BWL, Organisation und Personalwirtschaft Große Steinstraße 73 06108 Halle (Saale) Telefon (0345) 552 3335 Telefax (0345) 552 7197 e-mail: Manfred.Becker@wiwi.uni-halle.de Internet: http://personal.wiwi.uni-halle.de/ eo ipso Personal- und Organisationsberatung e.k. Gensfleischstraße 5 55126 Mainz Telefon (06131) 2409 807 Telefax (06131) 2409 808 e-mail: Manfred.Becker@eoipso-beratung.de http://www.eoipso-beratung.de
Aktuelle Veröffentlichungen Seite 4 Neue Auflage Neue Auflage Neu
Agenda Seite 5 1. Aktuelle Herausforderungen an Unternehmen und Personalentwicklung 2. Personalentwicklung als Markenkern der Personalarbeit 3. Handlungsfelder strategischer Personalentwicklung 4. Systematische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus 5. Pfadstabilisierende und pfaderneuernde Personalentwicklung 6. Zusammenfassung und Ausblick 7. Anregung zur Diskussion: Megatrends systematischer Personalentwicklung 8. Literaturhinweise
Seite 6 1. Aktuelle Herausforderungen an Unternehmen und Personalentwicklung
Aktuelle Herausforderungen: ein Überblick Seite 7 (2010).
Aktuelle Herausforderung: Demographische Entwicklung Seite 8 Bevölkerungsentwicklung in Deutschland 1950-2050 Quelle: Statistisches Bundesamt
Daten zur Alterung der Belegschaften Seite 9 Demographische Entwicklung Altersklassen Jahr 0-14 15-24 25-44 45-64 65+ 1950 23,2 14,3 27,4 25,3 9,7 1955 21,2 15,8 25,6 26,7 10,7 1960 21,3 15,8 24,4 27,0 11,5 1965 22,9 13,1 27,7 23,8 12,5 1970 23,2 12,8 27,8 22,4 13,7 1975 21,5 14,5 27,6 21,5 14,8 1980 18,5 16,1 28,2 21,6 15,6 1985 16,0 16,9 27,9 25,0 14,6 1990 16,1 13,7 29,7 25,6 15,0 1995 16,2 11,3 31,9 25,1 15,5 2000 15,5 11,0 31,1 26,0 16,4 2005 14,1 11,7 29,1 26,4 18,7 2010 12,9 11,5 26,6 28,8 20,2 2015 12,1 10,6 24,7 31,5 21,0 2020 12,0 9,8 24,5 31,2 22,5 2025 12,2 9,0 24,5 29,7 24,6 2030 12,4 8,8 23,6 27,5 27,7 2035 12,3 9,1 22,2 26,0 30,4 2040 12,2 9,4 21,3 26,2 30,9 2045 12,2 9,5 21,0 26,5 30,8 2050 12,4 9,4 21,3 26,0 31,0 Quelle: Statistisches Bundesamt
Demographischer Wandel: Wo bleiben Wissen und Erfahrung? Seite 10 Von der Generationenbrücke zum Transfersteg! Szenario A B 2005 2012 2012 50% über 40 Jahre 75% über 40 Jahre 80% über 40 Jahre An wen sollen Wissen und Erfahrung weitergegeben werden?
Drei-Phasen-Biographien Seite 11 Erwerbsarbeit der Zukunft: Drei-Phasen-Biographie 1. Phase: Ausbildung-Berufseinstiegs-Modell 2. Phase: Kernarbeit-Weiterbildungs-Modell 3. Phase: Teilzeitarbeit-Teilruhestands-Modell
Beschäftigung älterer Mitarbeiter Seite 12
Seite 13 2. Personalentwicklung als Markenkern der Personalarbeit
Seite 14 Staff should be... able to leave, but happy to stay.
Drei Marken sind zu Pflegen Seite 15 Arbeitgebermarke (Employer Brand) Abteilungsmarke HR (Department Brand) Arbeitnehmer Marke (Employee Brand) Image
Arbeitgebermarke (Employer Brand) Seite 16 Drei Marken sind zu Pflegen Arbeitgebermarke (Employer Brand) Abteilungsmarke HR (Department Brand) Arbeitnehmer Marke (Employee Brand) Die Arbeitgebermarke (Employer Brand) entsteht aus der subjektiv-summarischen Wahrnehmung aller Maßnahmen, die Unternehmen als tatsächlichen oder potentiellen Arbeitgeber attraktiv erscheinen lassen. Die Arbeitgebermarke (Employer Brand setzt sich zusammen aus: Ansehen, Produkten, Beschäftigungsverhältnissen, und insbesondere der Existenz systematischer Personalentwicklung
Faktoren der Arbeitgeberattraktivität bei Young Professionals Seite 17 Reputation des Arbeitgebers Firmenpolitik bezüglich Qualität der Produkte und Gute Mitarbeiter Verhältnis zum Chef Weiterbildungsangebot Zugehörigkeitsgefühl zum Konkrete Aufgabenstellung Kollegialer Umgang am Karrierechancen Arbeitsumgebung Gehalt Gesamt Weiblich Männlich 0 10 20 30 40 50 Quelle: Grafik nach Bröckermann/Pepels: Personalbindung, S.232/233
Abteilungsmarke (HR-Department Brand) Seite 18 Drei Marken sind zu Pflegen Arbeitgebermarke (Employer Brand) Abteilungsmarke HR (Department Brand) Arbeitnehmer Marke (Employee Brand) Die Abteilungsmarke HR (Department Brand) entsteht aus der subjektiv-summarischen Wahrnehmung der Leistungen und der Servicequalität der Personalabteilung, die diese als Dienstleister und Businesspartner zielorientiert plant, realisiert und evaluiert. Die HR-Marke entsteht aus: Menge, Güte Zeit und Kosten der personalwirtschaftlichen Leistungen wie Entgeltsystem, Karrierekonzepte, Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, und insbesondere den Maßnahmen der Personalentwicklung (Bildung, Förderung und OE)
Image der HR-Abteilungen Seite 19 Zufriedenheit mit HR nach Führungskräften und Mitarbeitern http://www.haufe.de/auftritte/shopdata/media/attachmentlibraries/rp/p ersonal/studienbericht_hrimage.pdf; 12.03.2010
Industrialisierung und Individualisierung Seite 20 Individualisierung Pluralisierung Heterogenität Spezialisierung Vergemeinschaftung Menschen und Systeme Generalisierung Egalisierung Homogenität Industrialisierung Vergesellschaftung Segmentierung der Belegschaft Patchwork-Biographien Core-Periphery-Paradigma Work-Life-Balance Transformationale Führung Standardisierung von Prozessen und Funktionen Common acting Philosophie Make-or-buy-Entscheidungen Fusionen, Kooperationen und Allianzen Transaktionale Führung HR-Manufaktur Maßgeschneiderte HR-Maßnahmen für Kernbelegschaft/Spezialisten Personalarbeit als Diversity- Management Leistungsgerechte Entlohnung Pflege der Kernbelegschaft HR-Fabrik HR-Standardprogramme für Job Familien Integration und Assimilation diverser Humanressourcen-Anbieter EDV-Abwicklung, Fremdbezug und Holdingkonzepte als HR-Fabrik
Arbeitnehmermarke (Employee Brand) Seite 21 Drei Marken sind zu Pflegen Arbeitgebermarke (Employer Brand) Abteilungsmarke HR (Department Brand) Arbeitnehmer Marke (Employee Brand) Arbeitnehmer Marke(n) (Employee Brand(s) Führungskräfte und Spezialisten profilieren sich auf internen und externen Arbeitsmärkten. Personen als Marke z.b. als Politiker, Fußballer, Wissenschaftler, Berater, Führungskräfte. Die AN-Marke entsteht aus: Hervorragender Aus- und Weiterbildung Knappheit des angebotenen Humanvermögens Grad der Professionalisierung (Person, Profession) Gesellschaftlicher und betrieblicher Anerkennung der Fähigkeit, das Humanvermögen zu vermarkten
Starke und schwache HV-Marken Starke HV-Marke: Humanvermögenskapitalisten (HUKA) Schwache HV-Marke: H U K A Humanvermögenskapitalisten Kennzeichen: mobile, unabhängige, kompetente, leistungs- und verhandlungsstarke Humanvermögensanbieter Flexibel- und mobilitätsbereit, jedoch nicht zur Mobilität gezwungen Produzenten von Kernkompetenzen mit hohen Einkommen in Dauerarbeitsverhältnissen Personalentwicklung zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit zahlt der Arbeitsgeber als Superadditivum Gute Chancen am Arbeitsmarkt, freiwillige Bindung an ein Unternehmen Humanvermögenspauperisten (HUPA). H U P A Seite 22 Humanvermögenspauperisten Kennzeichen: Verhandlungsschwache Anbieter von Peripheriekompetenzen Wenig mobil und wenig flexibel bei wachsendem Mobilitäts- und Flexibilitätsdruck Unsichere Arbeitsverhältnisse und relativ geringes Einkommen Personalentwicklung zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit zahlt der HUPA selbst Suche nach Arbeitsmöglichkeiten und Arbeitssicherheit, z. B. in Gewerkschaften
Seite 23 3. Handlungsfelder strategischer Personalentwicklung
Drei Marken sind zu pflegen Seite 24 Bildung Förderung Arbeitgebermarke (Employer Brand) Abteilungsmarke HR (Department Brand) Arbeitnehmer Marke (Employee Brand) OE FZ
Definition Personalentwicklung im weiten Sinne Seite 25 Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch, geplant, realisiert und evaluiert werden. Becker, M. (2009): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, S. 4.
Positive Effekte der Arbeitgebermarke Seite 26 positiv für Arbeitgeber-Marke (Employer brand) Summarische Einschätzung der Arbeitgeberqualität Wechselwirkung Positiv für Eintrittsbereitschaft Die Richtigen zur rechten Zeit mit der erforderlichen Qualifikation am richtigen Ort Bleibebereitschaft Loyalität und Integration, Leistung und Zusammenarbeit Entwicklungsbereitschaft Qualifikation, Motivation, Verantwortung Leistungsbereitschaft Produktivität, Kreativität, Innovation, Erfahrung Systematische Personalentwicklung Bildung Förderung OE Talent- Management Kompetenz- Management Change- Management Diversity- Management Optimale HR- Allokation Leistungsstarke Belegschaft, Gutes Betriebsklima, Gesicherte Beschäftigung, optimale Chancen - 26 -
Handlungsfelder und Inhalte der Personalentwicklung Seite 27 Bildung Förderung Organisationsentwicklung Berufsausbildung Weiterbildung Führungsbildung Anlernung Umschulung... PE im engeren Sinn = Bildung Auswahl und Einarbeitung Arbeitsplatzwechsel Auslandseinsatz Nachfolge- und Karriereplanung Strukturiertes Mitarbeitergespräch und Leistungsbeurteilung Coaching, Mentoring... PE im erweiterten Sinn = Bildung + Förderung Teamentwicklung Projektarbeit sozio-technische Systemgestaltung Gruppenarbeit... PE im weiten Sinn = Bildung + Förderung + Organisationsentwicklung
Zentrale Erkenntnisse zur Personalentwicklung Seite 28 Inhalte der PE: Aus- und Weiterbildung sind nach wie vor Standard Führungsbildung wird ausgebaut Förderung ist Wachstumsbereich Teamentwicklung ist gut etabliert Rang PE Inhalte/Instrumente Prozent 1 Weiterbildung 95,5% 2 Betriebliche Erstausbildung 88,3% 3 Führungskräfteentwicklung 88,3% 4 Strukturiertes Mitarbeitergespräch 86,2% 5 Einarbeitungsprogramme 65,2% 6 Projekt- und Gruppenarbeit 64,2% 7 Coaching/Mentoring 58,9% 8 Nachfolge-/Karriereplanung 58,6% 9 Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens 57,7% 10 Teamentwicklung 57,2% 11 Betreuung von Organisationseinheiten 43,2% 12 Auslandseinsatz 33,4% 13 Umschulung 17,1% Quelle: Becker, M., Beck, A., Herz, A (2009): Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungshinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung, 1. Auflage, München/ Mering, S. 169
Empirische Befunde zur Personalentwicklung 2001 und 2008 Seite 29 PE-Instrumente im Vergleich Erstausbildung 64,0 88,3 Weiterbildung 87,2 95,5 Umschulung 18,9 17,1 Führungsbildung 72,4 88,3 Einarbeitungsprogramme 45,0 65,2 Nachfolge-/Karriereplanung Teamentwicklung 55,2 58,6 56,7 57,2 Betreuung von Organisationseinheiten 36,8 43,2 Weiterentwicklung des ges. Unternehmens 54,4 57,7 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Angaben in % 2008 2001 Quelle: Becker, M., Beck, A., Herz, A (2009): Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungshinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung, 1. Auflage, München/ Mering, S. 169
z.b. Kaufmann /Kauffrau für Bürokommunikation Beispiel: Bildung - Modularisierung Seite 30 Basisausbildung Sozial-integrierend Kernausbildung Funktional-qualifizierend Spezialausbildung Tätigkeitsbefähigend Elementares Berufsverständnis Überblick über Tätigkeitsfelder Informationsverarbeitung Assistenz/ Sekretariat Veranstaltungsmanagement Textverarbeitung Büroorganisation Bürowirtschaft Organisation/ Leistung Sozialverhalten Ausb.-Betrieb Theoretische Rechnungswesen Personalverwaltung Grundlagen Modularisierte Ausbildung und Prüfung in der Aus- und Weiterbildung
Seite 31 4. Systematische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus
Systematische Personalentwicklung im Funktionszyklus Optimierte Umsetzung in die Arbeitspraxis 6 1 Anforderungsanalyse Adressatenanalyse Ursachenanalyse Seite 32 Überprüfung pädagogischer und wirtschaftlicher Erfolg Transfersicherung Erfolgskontrolle Bedarfsanalyse Ziele setzen 2 Zielfestlegung = Reichweite von Maßnahmen 5 Umsetzung von Maßnahmen 4 Durchführung Kreatives Gestalten Inhaltliche/methodische Maßnahmengestaltung Adressaten- und ressourcenbezogene Planung Zeitliche und organisatorische Planung 3
Funktionszyklus der PE: Vom Zufall zum System Seite 33 Systematische Personalentwicklung im Funktionszyklus.. ersetzt den Zufall durch System. leistet die methodische Absicherung in allen Phasen. klärt mit der Bedarfsanalyse Anspruch und Wirklichkeit. legt mit der Zielformulierung die Reichweite fest. optimiert die pädagogische und ökonomische Planung der PE. stellt die planbezogene und situationsgerechte Durchführung sicher. schließt Maßnahmen im Lernfeld mit der Erfolgskontrolle ab. zeigt, was sich am Point of doing durch PE verändert. ist professionelles PE-Handeln! Alle Beteiligten sind für die systematische Planung, Realisierung und Evaluation der Personalentwicklung verantwortlich!
Grundsatz effizienter PE Seite 34 Für die PE-Arbeit gilt: Nicht zeigen, was die PE alles leisten kann, sondern den Bereichen die Unterstützung geben, die notwendig ist und die verlangt wird!
Seite 35 5. Pfadstabilisierende und pfaderneuernde Personalentwicklung
Variationsbreite (Handlungsspielraum) Pfadstabilisierende Personalentwicklung Seite 36 Bewährtes bewahren, Neues wagen! + + - I. Vorphase II. Pfadausbildung III. Pfadabhängigkeit * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Critical Juncture Lock - in t Aufbruchphase Pfadausbildung Pfadabhängigkeit Offenes Angebot an PE- Maßnahmen Pilotierung neuer PE-Instrumente und Maßnahmen Aufbau einer leistungsfähigen PE- Organisation Professionalisierung der PE-MitarbeiterInnen Keine Pfade, keine Rigiditäten Positive Rückkopplung und Verstärkung Wiederholung und Routinebildung Standardisierung und Verfeinerung Korrekturen und KVP werden erschwert Pfadbildung und Rigiditäten Lock in -Phänomen Strukturelle Rigiditäten Dominanz von Routine und Erfahrung Ablehnung von Innovationen und Weiterbildung Strategy follows structure
Variationsbreite (Handlungsspielraum) Pfadbrechende Personalentwicklung Seite 37 Neues wagen, Bewährtes bewahren! + + - I. Vorphase II. Pfadausbildung III. Pfadabhängigkeit * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Critical Juncture Lock - in t Umbruchphase Pfaderneuerung Pfadabhängigkeit Kosten steigen Produktivität sinkt Unzufriedenheit wächst Arbeitsweisen und Wirkung werden in Frage gestellt Problemanalysen beginnen Umfragewerte sinken Task-Forces analysieren alte Arbeitsweisen Neue Verfahren werden pilotiert Führungskräfte und Mitarbeiter werden geschult Pilotprojekte werden ausgewertet Veränderungsprojekte greifen Neue Verfahren werden eingeführt Einarbeitung, Einweisung am Arbeitsplatz Führungskräfte sensibilisieren für neue Verfahren Erfolge werden kommuniziert Neue Routine setzt ein
Seite 38 6. Zusammenfassung und Ausblick
Systematische Personalentwicklung der Zukunft muss Seite 39 Reserven mobilisieren und qualifizieren Flexibilitätsgrade aller Beschäftigten erhöhen Führungsbefähigung stärken Talente fördern und binden Elite hofieren und qualifizieren Bunte Teams bilden und binden
Seite 40 Gute Zeiten! Schlechte Zeiten! Dekade der Unternehmer Gute Zeiten für Gründer Schlechte Zeiten für Bürokraten Dekade der Eigeninitiative Gute Zeiten für Flexible Schlechte Zeiten für Stubenhocker 18% BIP Öffentlicher Dienst 13% BIP Industrie 22% BIP Beschäftigung in der Industrie; Spitzenwert in Europa! Dekade der Erneuerung Gute Zeiten für Innovative Schlechte Zeiten für Wiederholer Bild: http://www.innovativ-in.de/cms_images/standbein-unternehmer_53db6bcd.jpg
Seite 41 Gute Zeiten! Schlechte Zeiten! Dekade der Ausbildung Gute Zeiten für Auszubildende Schlechte Zeiten für Ausbildungsmuffel Dekade der Weiterbildung Gute Zeiten für HUKA Schlechte Zeiten für HUPA 13% der Ausbildungsplätze im Jahr 2010 unbesetzt 75.000 Vakanzen (IW Qualifizierungsmonitor 2010) Dekade der Führungsbildung Gute Zeiten für Vorbilder Schlechte Zeiten für Blender Bild: http://www.empur.com/uploads/media/stellen-ausbildung_01.jpg
Vier-Felder-Matrix der Personalwirtschaft Seite 42 Aktionistisches Personalmanagement Reaktives Personalmanagement Bürokraten PW Administration unternehmerischen Geschehens Zählen (P-Statistik) Zahlen (Lohn- und Gehaltsabrechnung) Zurechtweisen Nachahmer Unreflektierte Umsetzung von Vorgaben und Ideen aus dem Management, der Wissenschaft, der eignen Institution bzw. dem eigenen, gesunden Menschenverstand gedankenarm Strategisches Personalmanagement Kreative Gestalter Entwicklung und Durchsetzung von Ideen und Konzepten, Nachfrageorientierte PE, PE als Strategischer Business-Partner, Nachfrageorientiert Bürokratisches Personalmanagement Brain Trusts Stabsarbeit im eigenen Saft produziert Konzeptberge ( nice to have - Philosophie) Führungsgrundsätze P-Marketing-Konzepte usw. gedankenreich Konzeptionsgrad der Personalarbeit (KP)
Seite 43 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Seite 44 Noch Fragen?
Seite 45 7. Anregung zur Diskussion: Megatrends systematischer Personalentwicklung
Mega-Trends Wanderung Weltweiter Wettbewerb von Wissensanbietern Dienstleistungs -export Technologische Innovation Erfahrungs - weitergabe Industrialisierung Wissensdiktaturen Selbstfinanzierung Sozialvs. Technik -renten Alterung Wettbewerb Mobilisierung (allgemein -bildende Schulen, PE) sierung HUKAs vs. HUPAs Bildung + PE Erwerbs- und Familienkolonien als Ersatz für die Großfamilie Soziallasten der Terrorismusbekämpfungsindustrie Kinderlosigkeit Modulari- Internationale Job- Familien Pluralisierung der Vertikale und horizontale Integration Lebensformen Erschöpfun g kollektiver Reserven Seite 46 Globalisierung Individua -lisierung Werte werke Patchwork- Familie und Patchworkbio -graphien Alimentierun g Geringqualifizierter Selbstvorsorge Netz- Liberali - sierung
Agenda Seite 47 8. Literaturhinweise
Literaturhinweise Seite 48 Becker, M. (2011): Systematische Personalentwicklung. (2. Aufl. in Druckvorbereitung) Schäffer-Poeschel Stuttgart. (Im Druck) Becker, M. (2010): Personalwirtschaft. Lehrbuch für Studium und Praxis. Schäffer- Poeschel Stuttgart. Becker, M. (2009): Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis (5. Aufl.) Schäffer-Poeschel Stuttgart Becker, M. (2009): Personalentwicklung (5. Aufl.). Schäffer-Poeschel Stuttgart. Becker, M. Beck, A., Herz, A. (2009) : Wandel aktiv bewältigen! Empirische Befunde und Gestaltungshinweise zur reifegradorientierten Unternehmensführung und Personalentwicklung. Hampp, München und Mering Becker, M. Labucay, I., Kownatka, C. (2008): Optimistisch altern. Theoretische und empirische Befunde demographiefester Personalarbeit für altersgemischte Belegschaften. Hampp München und Mering. Becker, M. (2007): Lexikon der Personalentwicklung 1. Aufl. Kohlhammer Stuttgart.