Rolf Meier Praxis Weiterbildung

Rolf Meier Praxis Weiterbildung

Dr. Rolf Meier, Hürth (b. Köln), studierte Pädagogik und promovierte in Didaktik. Nach langjähriger Arbeit in der Erwachsenenpädagogik an der Hochschule sowie weiteren Bildungseinrichtungen arbeitet er heute als Geschäftsführer der Transfer GmbH. Seine Beratungsund Schulungsschwerpunkte sind: Optimierung von Lehr- und Lernprozessen, Train-the-Trainer, Bildungscontrolling, Personalentwicklung, neue Lernwege sowie E-Learning.

Rolf Meier Praxis Weiterbildung Personalentwicklung, Bedarfsanalyse, Seminarplanung, Seminarbetreuung, Transfersicherung, Qualitätssicherung, Bildungsmarketing, Bildungscontrolling Mit CD-ROM

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 3-89749-473-6 Lektorat: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.de Umschlaggestaltung: +Malsy Kommunikation und Gestaltung, Bremen Umschlagfoto: photonica, Hamburg Satz, Grafiken: Rommert Medienbüro, Gummersbach. www.rommert.de Cartoons: Thees Carstens, Witten Druck und Bindung: Salzland Druck, Staßfurt 2005 GABAL Verlag GmbH, Offenbach Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages. www.gabal-verlag.de

Inhalt Vorwort 15 Zu diesem Buch 16 I Personalentwicklung und Weiterbildung Einführung 18 Schritt 1: Personalentwicklung einführen 19 1.1 Zielfelder der Personalentwicklung 19 1.2 Gefahren bei der Einführung der Personalentwicklung 20 1.3 Gesamtkonzepte entwickeln 21 1.4 Ziele definieren 22 1.5 Führungskräfte einbeziehen 24 Schritt 2: Leistung sicherstellen 25 2.1 Anforderungen an den Mitarbeiter definieren 26 2.2 Erfolgskritische Tätigkeiten ermitteln 28 2.3 Anforderungen ermitteln 30 2.4 Anforderungen beschreiben 32 2.5 Anforderungsprofile erstellen 33 2.6 Mitarbeitergespräche einführen 34 2.7 Mitarbeitergespräche vorbereiten 35 2.8 Ziele formulieren 38 2.9 Umsetzung der Ziele absichern 40 2.10 Zielerreichung überprüfen 41 2.11 Einführung von Mitarbeitergesprächen begleiten 42 5

Schritt 3: Potenziale entwickeln 46 3.1 Potenzialanalysen durchführen 48 3.2 Einschätzungen vergleichen 50 3.3 Fördergespräche führen 51 3.4 Fördermaßnahmen einleiten 54 Schritt 4: Teamentwicklung unterstützen 57 4.1 Entwicklungsstand einschätzen 58 4.2 Teamentwicklung fördern 65 Schritt 5: Unternehmenskultur entwickeln 66 5.1 Empirische Grundlagen schaffen 66 5.2 Leitbild entwickeln 69 5.3 Führungsgrundsätze erarbeiten 73 5.4 Zielhierarchie aufbauen 74 5.5 Qualifizierungsbedarf ermitteln 75 Schritt 6: Schnittstelle zur Weiterbildung gestalten 77 Baustein I: Umsetzung 79 II Analyse des Bildungsbedarfs Einführung 82 Schritt 7: Weiterbildungsbedarf abschätzen 83 7.1 Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung 84 7.2 Befragungen zu den Weiterbildungswünschen durchführen 86 7.3 Weiterbildungsverhalten und Wünsche zum Unternehmen einbeziehen 91 7.4 Workshops zur Bedarfsabschätzung durchführen 96 7.5 Weitere Methoden einbeziehen 99 6

Schritt 8: Bedarf von Arbeitsgruppen analysieren 101 8.1 Bildungsbedarf von Arbeitsgruppen analysieren 101 8.2 Bildungsbedarf bei Arbeitsgruppen decken 108 Schritt 9: Bedarf von Zielgruppen analysieren 110 9.1 Bildungsbedarf von Zielgruppen analysieren 110 9.2 Bedarfsprofile für Zielgruppen erstellen 111 9.3 Bildungsbedarf bei Zielgruppen decken 113 Schritt 10: Individuellen Bedarf analysieren 115 10.1 Profilvergleich durchführen 115 10.2 Regelmäßig Gespräche führen 116 Schritt 11: Maßnahmen anpassen 122 Baustein II: Umsetzung 128 III Planung von Qualifizierungsmaßnahmen Einführung 130 Schritt 12: Lernwege auswählen 131 12.1 Verschiedene Lernwege einbeziehen 131 12.2 Präferenzen unterschiedlicher Lerner einbeziehen 133 12.3 Akzeptanz sicherstellen 135 Schritt 13: Besonderheiten einzelner Lernwege berücksichtigen 139 13.1 Gemeinsames Lernen als Lernform bewerten 139 13.2 Selbstgesteuertes Lernen als Lernform berücksichtigen 142 Schritt 14: Qualifizierungsangebote erstellen 150 14.1 Das Programmangebot beschreiben 150 7

14.2 Schulungsdauer festlegen 155 14.3 Rahmenbedingungen teilnehmerorientiert gestalten 156 14.4 Seminarform auswählen 158 14.5 Für gute Schulungsunterlagen sorgen 159 Schritt 15: Dozenten auswählen 161 15.1 Kriterien für die Auswahl von Dozenten klären 161 15.2 Zwischen internen und externen Dozenten wählen 164 15.3 Mit externen Dozenten arbeiten 167 15.4 Mit Schulungsfirmen arbeiten 168 15.5 Bildungsträger auswählen 171 15.6 Schulungsleistungen ausschreiben 171 Schritt 16: Lerngruppen zusammenstellen 173 16.1 Teilnehmer auswählen 173 16.2 Zahl der Teilnehmer beschränken 175 16.3 Lerngruppe homogen halten 176 16.4 Voraussetzungen der Teilnehmer ermitteln 181 16.5 Leistungsgruppen bilden 187 Schritt 17: Teilnehmer und Dozenten vorinformieren 190 17.1 Teilnehmer vorinformieren 190 17.2 Dozenten vorinformieren 193 Baustein III: Umsetzung 196 IV Begleitung von Qualifizierungsmaßnahmen Einführung 198 Schritt 18: Schulungen vorbereiten 199 18.1 Schulungsraum einrichten 199 18.2 Angenehme Lernumgebung schaffen 203 18.3 Auf eine gute Medienausstattung achten 203 8

Schritt 19: Schulungen eröffnen 207 19.1 Begrüßen und einführen 208 19.2 Vorstellung organisieren 210 19.3 Organisationsfragen klären 213 19.4 Ziele und Themen verdeutlichen 214 19.5 Erwartungen abfragen 215 19.6 Regeln zur Arbeit und zum Umgang miteinander einführen 218 Schritt 20: Schulungen begleiten 220 20.1 Auf einen lernwirksamen Unterricht achten 220 20.2 Lernklima ermitteln 226 Schritt 21: Probleme im Seminar lösen 232 21.1 Auf die emotionale Seite achten 232 21.2 Entstehung von Konflikten erkennen 233 21.3 Mit Problemen im Seminar umgehen 234 21.4 Schwierige Situationen in den Griff bekommen 236 Schritt 22: Schulungen auswerten 238 22.1 Feedback der Teilnehmer einholen 239 22.2 Mit Kritik umgehen 241 22.3 Teilnehmer verabschieden 245 Schritt 23: Schulungen nachbereiten 246 23.1 Ergebnisse reflektieren 246 23.2 Feedbackgespräche führen 247 Baustein IV: Umsetzung 251 9

V Transfersicherung Einführung 254 Schritt 24: Transferhemmnisse berücksichtigen 255 24.1 Gründe für mangelnde Umsetzung prüfen 256 24.2 Individuelle Umsetzungshemmnisse beachten 258 24.3 Widerstände im Umfeld einkalkulieren 259 Schritt 25: Umsetzung im Seminar fördern 261 25.1 Seminare teilnehmerorientiert gestalten 262 25.2 Direkte Transfermaßnahmen im Seminar einplanen 264 25.3 Auf die Umsetzung vorbereiten 266 Schritt 26: Individuellen Transfer fördern 272 26.1 Möglichkeiten der Transferförderung nutzen 272 26.2 Umsetzungsgespräche führen 274 Schritt 27: Teilnehmer als Multiplikator nutzen 277 27.1 Mit Widerständen rechnen 277 27.2 Informationen weitergeben 279 27.3 Ein Multiplikatorensystem aufbauen 280 Schritt 28: Erfolg der Umsetzung kontrollieren 282 28.1 Transfergespräche führen 282 28.2 Transferbefragungen durchführen 285 28.3 Bildungsmaßnahmen über Transferergebnisse steuern 287 28.4 Transfer systematisch angehen 288 Baustein V: Umsetzung 293 10

VI Qualitätssicherung Einführung 296 Schritt 29: Qualitätsstandards setzen 297 29.1 Kundenorientiert arbeiten 299 29.2 Qualitätssicherung aktiv angehen 303 29.3 Voraussetzungen für eine Qualitätssicherung schaffen 304 29.4 Ziele und Ansatzpunkte definieren 306 Schritt 30: Angebote überprüfen 308 30.1 Auf eine gute Passung achten 308 30.2 Informationen zum Seminar zugänglich machen 309 Schritt 31: Lern- und Vermittlungsprozesse evaluieren 311 31.1 Unterrichtsanalysen durchführen 311 31.2 Situative Verfahren verwenden 313 Schritt 32: Ergebnisse von Qualifizierungsmaßnahmen evaluieren 314 32.1 Einschätzung der Teilnehmer ermitteln 315 32.2 Mit Bewertungsbögen arbeiten 317 32.3 Dozentenfragebogen als Korrektiv einsetzen 324 32.4 Detailauswertungen vornehmen 326 32.5 Lernerfolg ermitteln 326 32.6 Diagnostische Verfahren nutzen 329 Schritt 33: Umsetzung des Gelernten evaluieren 334 Schritt 34: Qualität sichern und verbessern 338 34.1 Ergebnisse analysieren und Ziele ableiten 339 34.2 Ziele umsetzen 340 34.3 Zielerreichung kontrollieren 343 34.4 Qualitätssicherungssysteme aufbauen 343 Baustein VI: Umsetzung 348 11

VII Bildungsmarketing Einführung 350 Schritt 35: Weiterbildung»verkaufen«351 Schritt 36: Weiterbildung darstellen 355 36.1 Für Weiterbildung werben 357 36.2 Motivation verbessern 360 Schritt 37: Lernkultur aufbauen 364 Baustein VII: Umsetzung 367 VIII Bildungscontrolling Einführung 370 Schritt 38: Controllingelemente einführen 371 38.1 Leistungen definieren 372 38.2 Prozesse näher betrachten 374 38.3 Effizienz der Arbeit verbessern 377 Schritt 39: Kosten ermitteln 381 39.1 Variable Kosten und Fixkosten unterscheiden 381 39.2 Personalkosten und Sachkosten unterscheiden 383 39.3 Kosten zurechnen 385 39.4 Mit Kennzahlen arbeiten 386 Schritt 40: Kosten und Nutzen gegenüberstellen 388 40.1 Die beste Art der Qualifizierung ermitteln 388 40.2 Chancen und Attraktivität abschätzen 390 40.3 Rentabilität überprüfen 391 40.4 Einsparpotenziale ausloten 397 12

Schritt 41: Sich mit anderen vergleichen 400 41.1 Ziele des Benchmarkings klären 402 41.2 Vergleichsfeld und Vergleichsparameter definieren 402 41.3 Vergleichspartner auswählen und Vergleichsdaten ermitteln 403 41.4 Unterschiede zwischen der eigenen und der besten Strategie analysieren 407 41.5 Ziele und Maßnahmen ableiten 409 Baustein VIII: Umsetzung 411 Anhang Glossar 413 Literaturverzeichnis 437 Stichwortverzeichnis 439 Verzeichnis der Arbeitshilfen und Fragebögen auf der CD-ROM 446 13

Vorwort Dieses Qualifizierungssystem richtet sich an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Weiterbildungseinrichtungen und Personalabteilungen, zu deren Aufgaben es gehört, Weiterbildungsaktivitäten systematisch zu planen, zu koordinieren und Bildungsinteressierte zu beraten. Durch die zunehmende Arbeitsverdichtung und durch den Zuwachs an neuen Aufgaben wird in vielen Unternehmen die Ressource Zeit immer kostbarer. Dies wirkt sich auch auf die Weiterbildung aus. Weiterbildung ist und bleibt wichtig. Ihr Stellenwert wird sich in einer dynamischen Umwelt eher noch erhöhen. Allerdings müssen sich Weiterbildungseinrichtungen in Zukunft noch stärker daran messen lassen, ob es ihnen gelingt, für den einzelnen Mitarbeiter zur richtigen Zeit das richtige Angebot bereitzustellen. Mehr und mehr geht es darum, als Serviceeinrichtung für die Fachabteilungen maßgeschneiderte Qualifizierungsprozesse zu planen, die Durchführung zu begleiten und zu evaluieren. Diese Tendenz wird sich durch Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung sowie Überlegungen zum Controlling und zum Qualitätsmanagement noch verstärken. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, die Weiterbildung professionell zu steuern von Bedarfsanalysen über die Auswahl der Lernwege, die Anpassung von Lernangeboten bis zur Transferförderung und Qualitätssicherung. Nur so kann die Wirksamkeit der Weiterbildung dauerhaft sichergestellt werden. Um diese neuen und anspruchsvollen Aufgaben erfüllen zu können, bedarf es einer entsprechenden Professionalisierung der Weiterbildungsverantwortlichen. Mit dem hier vorgestellten Qualifizierungskonzept kann diese Professionalisierung initiiert und abgesichert werden. Dr. Rolf Meier, Hürth 15

Zu diesem Buch Icons Um Ihnen die Arbeit zu erleichtern, haben wir unterschiedliche Arbeitsund Umsetzungshilfen eingebaut. Sie erkennen sie an folgenden Icons: besonders wichtig Checkliste oder Arbeitshilfe Beispiel Beispiel Umsetzungsaufgabe CD-ROM Auf der CD-ROM finden Sie eine Einschätzungshilfe, mit der Sie den Entwicklungsstand des Weiterbildungssystems Ihres Unternehmens bestimmen können. Sie können die Einschätzungshilfe auch nutzen, um Schwerpunkte für die Arbeit mit dem Buch zu setzen. Die CD-ROM bietet darüber hinaus Materialien, die das Buch ergänzen. Sie können die Textdateien direkt öffnen. Weitere Informationen zur CD- ROM finden Sie im Anhang. Aus Gründen der Einfachheit habe ich jeweils meist die männliche Form verwendet. Die Teilnehmerinnen, Dozentinnen, Ausbilderinnen, Trainerinnen, Referentinnen, Multiplikatorinnen usw. sind immer mitgemeint. Feedback Ich freue mich über Ihr Feedback. Schreiben Sie an: Transfer GmbH Herrn Dr. Rolf Meier Daimlerstraße 19 A 50354 Hürth Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim Anwenden des Gelernten! 16

BAUSTEIN I Personalentwicklung und Weiterbildung

Einführung Die Personalentwicklung wird in den nächsten Jahren einen höheren Stellenwert für die Aus- und Weiterbildung erlangen, als dies bisher der Fall war. Personalentwicklung tangiert die Weiterbildung dabei gleich zweifach: 1. Bei der Einführung von Maßnahmen zur Personalentwicklung entsteht Weiterbildungsbedarf. 2. Die Einführung von Maßnahmen zieht Weiterbildungsbedarf nach sich. Beispiel Mitarbeitergespräche: Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen zunächst geschult werden, Mitarbeitergespräche durchzuführen. In den Mitarbeitergesprächen selbst werden Qualifizierungsmaßnahmen besprochen, die anschließend umgesetzt werden. Die Weiterbildung der Zukunft wird sich deshalb daran messen lassen müssen, ob es gelingt, Personalentwicklungsmaßnahmen mit gezielten Weiterbildungsangeboten zu koppeln. Viele Qualifizierungen werden sich direkt aus einzelnen Personalentwicklungsmaßnahmen ableiten lassen. Für die Weiterbildung bietet die Personalentwicklung damit eine geradezu ideale Chance: Es gilt, von einer Angebotsorientierung hin zu einer wirklichen Bedarfsorientierung zu gelangen. Aufgabe einer Weiterbildungsabteilung ist es dann nicht mehr, Seminarplätze zu verteilen, sondern maßgeschneiderte Qualifizierungsprozesse zu initiieren und zu begleiten. Letztlich wird Weiterbildung zu einem Teil der Personalentwicklung, der zwar wichtig ist, aber eben nur einen Ausschnitt darstellt. Dieser Baustein liefert Ihnen Antworten auf Fragen wie: Wie entwickelt man Personalentwicklungskonzepte? Wie stellt man die Leistung von Mitarbeitern sicher? Wie fördert man Mitarbeiter? Wie unterstützt man die Teamentwicklung? Wie entwickelt man die Unternehmenskultur? Wie gestaltet man die Schnittstelle zur Weiterbildung? 18

Schritt 1: Personalentwicklung einführen Personalentwicklung ist eine Querschnittsaufgabe. An ihrer Gestaltung und am Erfolg ihrer Maßnahmen sind alle Unternehmenseinheiten und damit die Leitung, die Personalabteilung und alle Führungskräfte beteiligt. Eine besondere Stellung nimmt innerhalb der Personalentwicklung die Weiterbildung ein. 1.1 Zielfelder der Personalentwicklung Zielfelder der Personalentwicklung sind die drei Bereiche Mitarbeiter, Team und Unternehmenskultur. gh ghgh Individuelle Entwicklung Teamentwicklung gh hg gh hg gh hg gh hg Entwicklung der Unternehmenskultur Felder der Personalentwicklung Ein erstes Feld ist die individuelle Entwicklung einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie hat die beiden Schwerpunkte: 1. Verbesserung der Effektivität der Arbeitserledigung 2. Förderung der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters Individuelle Entwicklung Grundlage für die individuelle Entwicklung ist damit die Ermittlung der Kompetenzen und der Potenziale. Neben diesen individuellen Maßnahmen spielt das Team bzw. die Arbeitsgruppe für die Effektivität der Arbeit und die Motivation der Mit- Aufgabe aller Unternehmenseinheiten Teamentwicklung 19

BAUSTEIN I Personalentwicklung und Weiterbildung arbeiter eine wichtige Rolle. Deshalb sollte sich die Personalentwicklung auch auf die Teamentwicklung erstrecken. Entwicklung der Unternehmenskultur Als drittes Zielfeld ist die gesamte Organisation zu sehen, die Leitung, die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen, die Darstellung nach außen, die Unternehmenskultur. Hier sollte die Personalentwicklung verzahnt werden mit der Organisationsentwicklung. Leitbild und Zielvereinbarungen dienen dabei als Rahmen und geben Orientierung. 1.2 Gefahren bei der Einführung der Personalentwicklung Zwei häufige Fehler Bei der Einführung eines Personalentwicklungskonzeptes werden zwei Fehler besonders häufig gemacht: 1. Man entwickelt in einem kleinen Kreis von Fachleuten einen Vorschlag und überrascht die Mitarbeiter mit einem fertigen, von der Leitung abgesegneten Konzept. Dies wiederspricht der ebenso alten wie wichtigen Forderung:»aus Betroffenen Beteiligte machen«. 2. Man beginnt gleich mit einzelnen Maßnahmen, beispielsweise mit der Entwicklung eines Leitbildes oder der Einführung von Zielvereinbarungen. Dies Vorgehen ist verbreitet, denn viele Unternehmen haben bereits Komponenten der Personalentwicklung implementiert. Damit haben viele Organisationen bereits eine Art Personalentwicklung, ohne dass ihnen dies immer bewusst ist. Gefahren des unsystematischen Vorgehens Da es sich unsystematisch vollzieht, ist ein solches Vorgehen mit einer Reihe von Gefahren verbunden. Gefahren bestehen vor allem in folgenden Punkten: Man verliert sich in Einzelmaßnahmen. Die Motivation der Mitarbeiter kann sinken, wenn sie sich auch noch an einem vierten Projekt beteiligen sollen, ohne den Gesamtzusammenhang zu kennen. Die Mitarbeiter engagieren sich nicht mehr, weil sie bei Vorgängerprojekten erfahren mussten, dass Ergebnisse nicht umgesetzt wurden. 20

SCHRITT 1 Personalentwicklung einführen Maßnahmen können in der falschen Reihenfolge angegangen werden. Einzelmaßnahmen lassen sich wegen divergierender Ziele und Ansatzpunkte im Nachhinein schlecht verzahnen. Konzeptionslosigkeit ist kein guter Anfang. Außerdem verschenkt man die Chance, sich in einer Diskussion mit der Unternehmensspitze, den Führungskräften und den Mitarbeitern auf Leitlinien und damit letztlich auf Ziele zu einigen, die einer Personalentwicklungskonzeption und damit allen Maßnahmen zugrunde gelegt werden können. Trotz der offensichtlichen Gefahren ist solch eine Konzeptionslosigkeit nicht selten zu beobachten. Verschenkte Chancen 1.3 Gesamtkonzepte entwickeln Der richtige Weg sieht so aus: Man entwickelt ein Grobkonzept, diskutiert dieses Konzept auf breiter Basis im Hause, sichert ab, dass alle hinter dem Konzept stehen, und plant anschließend die Einzelmaßnahmen auf der Grundlage des Konzeptes. Der richtige Weg Versuchen Sie, möglichst viele Informationen darüber zu erhalten, wie sich Instrumente in vergleichbaren Unternehmen bewährt haben und welche Erfahrungen dort beim Einführungsprozess gemacht wurden. Denn man muss die Fehler nicht wiederholen. Das bedeutet aber nicht, dass Personalentwicklungskonzepte von anderen unreflektiert übernommen werden können. Jedes Unternehmen hat seine Besonderheiten, die im Konzept berücksichtigt werden müssen. Von anderen Unternehmen lernen Früh sollte man sich auch Gedanken darüber machen, wie die Entwicklung eines Personalentwicklungskonzepts und die Durchführung einzelner Maßnahmen zu einem gemeinsamen Anliegen des ganzen Unternehmens gemacht werden können. Es ist immer mit Einwänden und Widerständen zu rechnen, allein schon deshalb, weil Neues ungewohnt ist und meist auch Arbeit macht. Deshalb muss der Nutzen für möglichst jeden Betroffenen unmittelbar und deutlich erkennbar sein. Und: Der Nutzen muss den Aufwand übersteigen. Zum gemeinsamen Anliegen machen 21

BAUSTEIN I Personalentwicklung und Weiterbildung 1.4 Ziele definieren Ein Zielsystem aufbauen Voraussetzung für jede erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahme ist die Entwicklung von Zielen. Diese Ziele sollten wieder mit allen Betroffenen gemeinsam erarbeitet werden. Von individuellen Zielen, resultierend aus Mitarbeitergesprächen, bis zum Leitbild, also den Zielen des Gesamtunternehmens, sollte dabei ein Zielsystem aufgebaut werden, das in sich schlüssig ist. Die Ziele sind gleichzeitig auch immer Maßstab für den Erfolg von Maßnahmen. Eine zentrale Frage ist immer der Sinn von Vorhaben und Instrumenten. Überlegen Sie immer, ob einzelne Instrumente in Ihre Unternehmenskultur passen. Seien Sie lieber am Anfang kritisch, als im Nachhinein enttäuscht zu sein. Aus den Zielen heraus lassen sich anschließend Maßnahmen planen, miteinander verzahnen und passende Instrumente nutzen. Elemente bestimmen und verknüpfen Verzahnte Personalentwicklungskonzepte, die nicht aus einer Aneinanderreihung von Einzelmaßnahmen bestehen, sind meist komplex. Deshalb muss erst überlegt werden, welche Elemente in das Personalentwicklungskonzept aufgenommen werden und wie die Einzelelemente ineinander greifen sollen. Erst dann sollten Überlegungen folgen, welche Elemente in welcher Reihenfolge eingeführt werden sollen. Anschließend sind die einzelnen Maßnahmen im Detail zu planen. Die Durchführung einzelner Personalentwicklungsmaßnahmen sollte möglichst fünf Phasen umfassen: Fünf Phasen der Personalentwicklung 1. Analyse des Ist-Zustandes 2. Diskussion der Ergebnisse 3. Entwicklung von Zielen 4. Umsetzung der Ziele 5. Kontrolle der Umsetzung anhand der Ziele 22

SCHRITT 1 Personalentwicklung einführen Es ist fast immer sinnvoll, zunächst empirische Daten etwa mittels einer Befragung zu schaffen und diese Ergebnisse dann gemeinsam zu diskutieren. Aus dieser Diskussion können Ziele und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele abgeleitet werden. Diese Maßnahmen können Qualifizierungen beinhalten, müssen dies aber nicht. Schließlich sollte der Erfolg der Maßnahmen und damit das Erreichen der Ziele kontrolliert werden. Empirische Daten schaffen und diskutieren Kontrolle der Zielerreichung Kontrolle der Zielerreichung Überprüfung der Umsetzung des Leitbildes Beispiel eines Personalentwicklungskonzeptes Weiterbildung Leitbild Individuelle Qualifizierung Teambezogene Qualifizierung Individueller Weiterbildungsbedarf Teamspezifischer Weiterbildungsbedarf Mitarbeitergespräche Unternehmensspezifischer Weiterbildungsbedarf Zielvereinbarungen im Team Entwicklung von Zielvorstellungen und Leitgedanken Workshops zur Teamentwicklung Workshops zum Leitbild und zur Unternehmenskultur Individuelle Zielvereinbarungen Empirische Analyse der Teamentwicklung Empirische Analyse der Ziele und Unternehmenskultur 23

BAUSTEIN I Personalentwicklung und Weiterbildung 1.5 Führungskräfte einbeziehen Nichts aufdrängen Personalentwicklung ist primär die Aufgabe des Vorgesetzten. Die Personalabteilung allgemein und die Weiterbildungsabteilung im Besonderen sind Serviceeinrichtungen. Sie können übergreifende Maßnahmen initiieren, bei der Durchführung beraten und unterstützen sowie den Erfolg evaluieren. Die Personalentwicklung darf den Führungskräften keine Maßnahmen aufdrängen oder sie gar ohne Wissen und Zustimmung der Führungskräfte durchführen. Verhältnis von Personalentwicklung, Führungskraft und Mitarbeiter g h Führungskraft Gespräch Mitarbeiter Personalentwicklung setzt Rahmen, plant übergreifende Maßnahmen, initiiert, unterstützt, berät, evaluiert usw. Bedeutung bewusst machen Viele Führungskräfte verstehen sich nicht als Personalentwickler. Dieses Bewusstsein muss vielfach noch geschaffen werden. Außerdem steht die Mitarbeiterförderung in Konkurrenz zu vielen anderen Aufgaben, die eine Führungskraft zu bewältigen hat. Deshalb muss ihnen die Bedeutung der Personalentwicklung nachdrücklich vermittelt werden. Dies sollte auch in allen Führungsseminaren geschehen. CD Auf der CD-ROM finden Sie nähere Informationen zur Einführung eines Personalentwicklungskonzeptes: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung von Personalentwicklung sicherstellen Ansatzpunkte für die Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen festlegen Prinzipien bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten 24