Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie Studie 213
Die zukünftigen Herausforderungen in der pharmazeutischen Industrie machen operative Exzellenz erforderlich Zusammenfassung Herausforderungen Wachsender Kostendruck durch Gesundheitsreformen und verschärften Wettbewerb mit Generikaherstellern Absehbare Verkaufsrückgänge durch auslaufende Patente insbesondere ab 215 Strenge länderspezifische Zulassungsverfahren Steigende Kosten und Komplexität bei der Entwicklung von Medikamenten Die Tendenz zu individualisierten Therapien lässt die Komplexität zusätzlich steigen Operative Exzellenz muss Teil des Geschäftsmodells der Zukunft sein und zu deutlichen Kostensenkungen beitragen Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 2 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
An der Befragung haben 45 % der 2 größten forschenden Pharmaunternehmen teilgenommen Zusammenfassung Hintergründe und Ziele der Studie 45 % der 2 weltweit größten forschenden Pharmaunternehmen nahmen an der Befragung teil. Die Teilnehmer kommen aus Europa und den USA. Die befragten Personen gehören überwiegend der obersten Managementebene der Unternehmen an. Alle befragten Personen haben eine leitende Position in operativen Bereichen inne. Ziel der Befragung war eine Bestandsaufnahme der operativen Exzellenz bei den größten Pharmaunternehmen. Zusätzlich wurde untersucht, inwiefern die Fokussierung auf Kernkompetenzen, eine Optimierung von End-to-End Supply Chain Management und die Integration von Lieferanten einen relevanten Beitrag zu Kostensenkungen liefern. Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 3 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
Auf Basis der Studienergebnisse können konkrete Empfehlungen für vier Leitthemen generiert werden Empfehlungen 1 Operative Exzellenz 1 % Setzen Sie Ihren Führungskräften klare Ziele für ihren Beitrag zur operativen Exzellenz. Messen und verknüpfen Sie diese mit der Balanced Score Card. Die jährlichen Produktivitätsziele sollten mindestens zwischen 3 % und 6 % liegen. Setzen Sie an allen Standorten die gleiche, strukturierte Vorgehensweise ein, um ein Benchmarking zu ermöglichen. 3 Optimierung der End-to-End Supply Chain Transparenz über die ganze Supply Chain hinweg ist einer der Erfolgsfaktoren, um End-to-End Supply Chain Management zu verbessern und einen Bullwhip -Effekt zu vermeiden. Bestandssenkungen von 3 % bis 5 % sind möglich, wenn eine rollierende Planung erfolgt und ein regelmäßiger wöchentlicher Datenaustausch stattfindet, um Bedarfe und Kapazitäten zu steuern und aufeinander abzustimmen. Für die meisten Medikamente existiert eine stabile Nachfrage. Daher sollte Automatic Replenishment* eingesetzt werden. Outsourcing Definieren Sie eindeutig, was im Rahmen der betrieblichen Abläufe Kernkompetenzen sind, und was nicht. Legen Sie einen strategischen Fahrplan fest. Kernkompetenzen müssen intern verbleiben und weiterentwickelt werden, um sich von Wettbewerbern abzusetzen. Weniger wichtige Aktivitäten sollten mittel- bis langfristig einem strategischen Outsourcing unterzogen werden. Lieferantenmanagement und -integration Aufgrund der strengen Regulierungen in der pharmazeutischen Industrie ist der Wechsel von Hauptlieferanten schwierig. Strategische Partnerschaften sind daher sehr wichtig. Führen Sie strukturierte Lieferantenprogramme ein, um die Produktivität der Lieferanten zu verbessern. Nehmen Sie Produktivitätssteigerungen von 3 % bis 6 % pro Jahr in die Zielvereinbarungen auf. Fordern Sie Open-Book -Kalkulationen ein, um die Kosten zu senken. 2 4 * Automatische Bestell-/Nachschubsysteme Quelle:Porsche Consulting, Studie 213 4 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
1 1.1 Alle großen Pharmaunternehmen setzen auf operative Exzellenz in ihren operativen Bereichen Wie weit ist der Aufbau Operativer Exzellenz in den operativen Bereichen in Ihrem Unternehmen vorangeschritten (in %)? Wurde nicht aufgebaut Wird in Pilotbereichen aufgebaut Alle großen Pharmaunternehmen setzen auf operative Exzellenz in ihren operativen Bereichen % haben mit dem Aufbau operativer Exzellenz in Pilotbereichen begonnen. 56 % befinden sich bereits an einigen Standorten im Aufbau operativer Exzellenz aber streben noch nicht umfassend nach diesem Ziel. % streben bereits an allen Standorten nach operativer Exzellenz. Umfassend an einigen Standorten im Aufbau 56 Umfassend an allen Standorten im Aufbau Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 5 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
1 1.2 Alle großen Pharmaunternehmen starteten ihre strukturierten Programme zur Erreichung von operativer Exzellenz nach 2 In welchem Jahr starteten Sie in Ihrem Unternehmen strukturierte Programme, um operative Exzellenz zu erreichen (in %)? 44 Alle großen Pharmaunternehmen starteten ihre strukturierten Programme zur Erreichung operativer Exzellenz nach 2 Keines der Unternehmen begann mit der Implementierung vor 2. 66 % implementierten ein strukturiertes Programm zur Erreichung von operativer Exzellenz nach 25. % begannen ihr Programm vor weniger als drei Jahren lange Zeit erfolgsverwöhnt, spürt die Industrie nun zunehmend Druck von verschiedenen Seiten. < 1995 1995-2 21-25 26-21 > 21 Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 6 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
1 1.3 Drei Viertel der Unternehmen streben innerhalb eines 2-Jahres-Zeitraums eine Produktivitätssteigerung von 5 % bis 1 % an Welches Potenzial haben Sie durch das Streben nach Operativer Exzellenz bereits erreicht/geplant (in %)? In den vergangenen 2Jahren 67 5 5 5 25 25 Steigerung der Produktivität Reduktion der Lagerbestände Senkung der Qualitätskosten Geplant für die nächsten 2 Jahre 25 5 5 75 Die Mehrheit der Unternehmen (75 %) strebt innerhalb eines 2-Jahres-Zeitraums eine Produktivitätssteigerung von 5 % bis 1 % an Obwohl die Verfügbarkeit von Anlagen und Maschinen in der pharmazeutischen Industrie noch immer auf einem niedrigen Niveau ist (z.b. geringer OEE-Wert), wurde die Produktivität bislang nur mäßig gesteigert: In den vergangenen 2 Jahren konnten nur 25 % der Unternehmen die Produktivität um mehr als % erhöhen. Keines der Unternehmen konnte den Lagerbestand um mehr als 1 % reduzieren. In diesem Zusammenhang gilt es zu beachten, dass Lieferantenmanagement/-integration verstärkt werden sollten. Um den wachsenden Kostendruck zu bewältigen strebt die Hälfte der Befragten weiterhin eine Reduzierung der Qualitätskosten um mehr als 2 % an. <5 % 5 1 % 2 % Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 > 2 % 7 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
1 1.4 In allen Fällen wurden die Erwartungen an die Programme zur Erreichung operativer Exzellenz erfüllt oder übertroffen Wie zufrieden sind Sie mit den erreichten Ergebnissen (in %)? Erwartungen nicht erfüllt Erwartungen erfüllt 89 In allen Fällen wurden die Erwartungen an die Programme zur Erreichung Operativer Exzellenz erfüllt oder übertroffen Alle Unternehmen erfassen und messen die Ergebnisse operativer Exzellenz. Laut Aussage der großen Pharmaunternehmen wird operative Exzellenz an den Standorten umfassend aufgebaut. 89 % der Unternehmen sehen die Erwartungen zumindest erfüllt. Bei % wurden die Erwartungen sogar übertroffen. Erwartungen übertroffen Ergebnisse nicht aufgezeichnet/ausgewertet Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 8 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
1 1.5 Die Optimierung der End-to-End Supply Chain ist in den kommenden Jahren wichtigster Ansatzpunkt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit Auf welche Bereiche werden Sie sich in den nächsten 2 Jahren konzentrieren, um dem wachsenden Kostendruck zu begegnen (in %)? (mehrere Antworten möglich) Outsourcing Optimierung der End-to-End Supply Chain Lieferantenmanagement/ -integration Sonstiges* 67 89 Die Optimierung der End-to-End Supply Chain ist in den kommenden Jahren wichtigster Ansatzpunkt zur Steigerung der Leistungsfähigkeit 89 % konzentrieren sich auf die Optimierung der End-to-End Supply Chain, um die Nachfrage zu befriedigen und zugleich die Lagerbestände zu minimieren. Entgegen den Erwartungen ist Outsourcing kein Fokusthema. Allerdings kann die Pharmaindustrie von anderen Branchen lernen Unternehmen müssen nicht alles selbst machen. 67 % werden das Lieferantenmanagement/- integration verstärken. % beabsichtigen, sich auf andere Bereiche zu konzentrieren (z.b.standardisierung, Qualitätsverbesserungen in Fertigung und Vertrieb. * Sonstiges: Standardisierung, Qualitätsverbesserungen in Fertigung und Vertrieb Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 9 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
2 2.1 Obwohl alle Unternehmen forschende Pharmaunternehmen sind, betrachten 67 % das operative Geschäft als Kernkompetenz Welche Bereiche sehen Sie in Ihrem Unternehmen als Kernkompetenzen an (in %)? (mehrere Antworten möglich) Forschung 89 Obwohl alle Unternehmen forschende Pharmaunternehmen sind, betrachten 67 % das operative Geschäft als Kernkompetenz Präklinische Phase Phase Phasen I - III Lizensierung Operatives Geschäft Vertrieb & Marketing Sonstiges* 56 56 67 67 89 Die Entwicklung eines neuen Medikaments benötigt etwa zwölf Jahre. Nur ein sehr kleiner Prozentsatz erreicht schließlich den Markt als neues Produkt. Daher konzentrieren sich Unternehmen folgerichtig auf die Forschung und Entwicklung. Auslaufende Patente sind in der Branche ein wichtiges Thema die Verkürzung von time-tomarket kann ein entscheidender Erfolgsfaktor sein. Dementsprechend betrachten 67 % die klinischen Phasen (I - III) als ihr Kerngeschäft. Im globalen Wettbewerb sind Vertrieb & Marketing ebenfalls eine Kernkompetenz. Entgegen vorheriger Annahmen sehen 67 % auch das operative Geschäft als Kernkompetenz an. * Sonstiges: Preisgestaltung & Zugriff Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 1 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
2 2.2 Entgegen aller Erwartungen sehen 67 % das Verpacken als Kernkompetenz innerhalb ihres operativen Geschäfts an Welche Bereiche sehen Sie innerhalb des operativen Geschäfts als Kernkompetenzen an (in %)? (mehrere Antworten möglich) API*/Arzneimittelwirkstoffe Bulk/Fertigarzneimittel Feststoffe Bulk/Fertigarzneimittel Sterilprodukte Verpackung von Feststoffen 67 78 78 89 Entgegen aller Erwartungen sehen 67 % das Verpacken als Kernkompetenz innerhalb ihres operativen Geschäfts an Komplexere Prozesse wie API und Bulk werden von großen Pharmaunternehmen als entscheidende Kompetenzfelder angesehen ein Grund dafür liegt in den strengen Anforderungen an die Produktion. Aber auch das Verpacken von Feststoffen sowie von sterilen Produkten wird von den Unternehmen als Kernkompetenz angesehen, obwohl dies ein Bereich ist, der vergleichsweise einfach an CMOs** ausgelagert werden kann. Verpackung von Sterilprodukten 67 * Active Pharmaceutical Ingredient ** Auftragshersteller (CMO) Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
2 2.3 Die meisten Unternehmen betreiben opportunistisches In- und Outsourcing der Wertschöpfungsanteil des operativen Geschäfts wird sich kaum ändern In welchen Bereichen planen Sie eine Erhöhung des In-/Outsourcing-Anteils (in %)? API/Arzneimittelwirkstoff Bulk/ Fertigarzneimittel Feststoffe 2 4 6 4 4 Die meisten Pharmaunternehmen betreiben opportunistisches In- und Outsourcing der Wertschöpfungsanteil des operativen Geschäfts wird sich kaum ändern Trotz des Flexibilitätsdrucks wird keines der befragten Unternehmen eine aggressive Outsourcing-Strategie betreiben. Bulk/ Fertigarzneimittel Sterilprodukte Verpackung von Feststoffen Verpackung von Sterilprodukten 2 2 4 6 4 2 8 2 Die großen Pharmaunternehmen planen das Outsourcing von Prozessen besonders, was die Verpackung von Feststoffen betrifft (8 %) oder sie wenden eine selektive Strategie an. Sie entscheiden von Fall zu Fall und betreiben Outsourcing sowie Insourcing auf opportunistische Art und Weise. Der Grund hierfür ist die Auslastung bereits vorhandener Kapazitäten. Strategisches Insourcing Opportunistisches In-/Outsourcing Strategisches Outsourcing Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 12 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
3 3.1 Die Bestandsreichweiten variieren zwischen den Unternehmen erheblich dies zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf Wie hoch sind die durchschnittlichen Bestandsreichweiten in Ihrem Unternehmen (in %)? API Bulk Verpackte Fertigprodukte <5 Tage 5 Die Bestandsreichweiten variieren zwischen den Unternehmen erheblich dies zeigt Optimierungsmöglichkeiten auf 25 13 13 Nur 13 % der Unternehmen haben eine Bestandsreichweite von weniger als 5 Tagen für API und Bulk unter anderem aufgrund schwankender 38 interner Nachfrage (z.b. verursacht durch einzelne Landesgesellschaften). 25 Aufgrund von Batchfertigung und Sicherheitsaspekten hat API mit 15 Tagen das höchste 13 13 13 Bestandsniveau bei 75 % der Befragten. 38 % der großen Pharmaunternehmen haben eine Reichweite für Bulk von über 15 Tagen. 38 38 Obwohl verpackte Fertigprodukte länderspezifisch sind, ist die Lagerreichweite in den Unternehmenszentralen 25 vergleichsweise niedrig. 76 % haben weniger als 1 Tage Lagerreichweite. Allerdings sind die Bestände in den 5 151 > 2 Landesgesellschaften 1 Tage 15 Tage 2 Tage Tage darin nicht enthalten. Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 13 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
3 3.2 Liefertreue ist ein Schlüsselindikator 89 % verzeichnen eine durchschnittliche Liefertreue von über 9 % Wie hoch ist die durchschnittliche Liefertreue (in %)? (Die Liefertreue wird definiert als Übereinstimmung zwischen zugesagter Menge und zugesagtem Liefertermin +/ 1 Tag) < 6% Liefertreue ist ein Schlüsselindikator 89 % verzeichnen eine durchschnittliche Liefertreue von über 9 % 6 7% 71 8% Das Erreichen einer hohen Liefertreue ist ein wesentliches Ziel in der Pharmaindustrie. Ist die Lieferantenleistung schwach und sind die Prozesse nicht ausreichend aufeinander abgestimmt, entstehen ernsthafte Probleme (z.b. Ineffizienz der gesamten internen Wertschöpfungskette). Während einige Unternehmen sogar 99 % Liefertreue erreichen, befinden sich andere ( %) noch im Bereich von 71 % bis 8 %. 81 9% 91 99% 89 Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 14 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
3 3.3 Häufig werden zur Optimierung der End-to-End Supply Chain standardisierte elektronische Tools eingesetzt Welche Tools verwenden Sie, um Transparenz/Optimierung bei Beständen/Lieferfähigkeit in Ihrer Supply Chain zu erreichen (in %)? Lieferanten Eigene Halbfertigprodukte (API/Bulk) Verpackung 43 14 14 57 86 71 14 Häufig werden zur Optimierung der End-to- End Supply Chain standardisierte elektronische Tools eingesetzt Die Mehrzahl der Unternehmen nutzen den Informationsaustausch über ERP-Systeme bzw. standardisierte Protokolle z.b. 86 % für eigene Halbfertigprodukte (API/Bulk). Zentrallager für Fertigprodukte Lager von Tochterfirmen 14 43 86 57 Nur 14 % der großen Pharmaunternehmen verwenden automatische Bestell-/ Nachschubsysteme (Automatic Replenishment). 5 5 Großhandel Ausgewählte Endkunden 2 8 Kein Informationsaustausch Austausch von Informationen über die Integration mit Tools, die keinem Standard entsprechen* Informationsaustausch über ERP-System/ Standardprotokolle** Verwendung automatischer Bestellsysteme (Automatic Replenishment) * z.b. Austausch von Excel Dateien ** z.b. EDI Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 15 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
3 3.4 Die Verantwortung für End-to-End Supply Chain Management wird bei 88 % der Unternehmen in einer Organisationseinheit gebündelt Ist die volle Verantwortung bei der Beschaffung und Kapazitätsplanung (End-to-End Supply Chain) an eine einzelne Organisationseinheit gekoppelt (in %)? 88% Ja Nein Die Verantwortung für End-to-End Supply Chain Management wird bei 88 % in einer Organisationseinheit gebündelt 12% Es gibt einen Trend zur Optimierung der End-to- End Supply Chain. 88 % der großen Pharmaunternehmen haben daher die Kompetenzen für die Bedarfs- und Kapazitätsplanung in einer Organisationseinheit zusammengefasst. Grundsätzlich gibt es klare Vorteile, die für die Konzentration der End-to-End Supply Chain Steuerung in einer Organisationseinheit sprechen z.b. einheitliche Kennzahlen, effiziente Kommunikation, klare Verantwortlichkeiten sowie standardisierte Methoden und Instrumente. Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 16 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
4 4.1 Lieferantenmanagement und -integration werden zukünftig eine wesentliche Rolle in der Pharmaindustrie spielen Welche Tools im Bereich des Lieferantenmanagements verwenden Sie/planen Sie zu verwenden (in %)? (mehrere Antworten möglich) Lieferantenbewertung Zielvereinbarungen* Transparente Kalkulation (Open Book) Kontinuierliche Bewertung der Lieferantenleistung Lieferantenprogramme für eine Steigerung der Effizienz Spezialteams für die Lösung von Qualitätsproblemen auf der Lieferantenseite Strategische Partnerschaften Sonstige A-Lieferanten B-Lieferanten C-Lieferanten 67 56 56 Einsatz 56 Planung 44 56 44 Einsatz 44 67 Planung 44 Einsatz Planung Lieferantenmanagement und -integration werden zukünftig eine wesentliche Rolle in der Pharmaindustrie spielen Trotz strenger Regulierung nutzen nur 44 % Lieferantenbewertungen sowie eine kontinuierliche Bewertung der Leistung für B- und C-Lieferanten. 56 % der Unternehmen haben damit begonnen, Zielvereinbarungen mit ihren A-Lieferanten abzuschließen, bei B- und C-Lieferanten sind es %. Strategische Partnerschaften für die Verbesserung der Effizienz werden von 56 % der Unternehmen mit A-Lieferanten vereinbart. Nur 44 % der Unternehmen arbeiten mit einer transparenten Kalkulation (Open Book) als Beschaffungs-Tool zur Kostensenkung (bei A- Lieferanten). Aufgrund strenger Regulierungen in der Pharmaindustrie ist der Wechsel von Hauptlieferanten schwierig. Strategische Partnerschaften sind zu empfehlen. * z.b. Wiederbeschaffungszeit, Wochenkapazitäten, Fehlerfreiheit der Lieferung, Qualität Quelle: Porsche Consulting, Studie 213 17 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx
Kontaktperson bei Porsche Consulting Dirk Pfitzer Partner E-Mail: Mobiltelefon: Dirk.Pfitzer@porsche.de +49 ()17/9-76 Porsche Consulting GmbH Porschestraße 1 74321 Bietigheim-Bissingen Deutschland Tel.: +49 ()7/9-121 18 Studie 213 - Operative Exzellenz in der pharmazeutischen Industrie.pptx