Lösung Jahresarbeitszeit Über bis zu 15% Mitarbeiterproduktivitätssteigerung mittels optimaler Anpassung an den Arbeitsanfall trotz der Berücksichtigung von Wünschen der Beschäftigten! Jahresarbeitszeit (auf Voll- oder Teilzeitbasis) zielt auf die Anpassung der Mitarbeiterkapazität an den Arbeitsanfall im Jahresverlauf. Planungsgrundlage sind betriebliche Analysen des Arbeitsanfalls. Ein Teil der Arbeitszeit wird durch den Arbeitsanfall vorgegeben. Spielraum besteht bei Tätigkeiten, die nicht unmittelbar erledigt werden müssen sowie aufgrund von Tauschmöglichkeiten untereinander. Jahresarbeitszeit kann als Rahmenmodell vereinbart und nach Bedarf in den Abteilungen ausgestaltet werden oder nur für einzelne Abteilungen mit schwankendem Arbeitsanfall bzw. projektbezogener Arbeit gelten. VORAUSPLANUNG - IST DAS BEI UNS MÖGLICH? Seite 1 von 5
Überblick Jahresarbeitszeit Nutzen Flexible Anpassung an den Arbeitsanfall (Spitzen und Täler) Rückgang von Überstunden Dem Arbeitsanfall stehen ausreichend Fachkräfte gegenüber Gleichmäßigere Auslastung der Beschäftigten Mitarbeiterproduktivität steigt Höhere Flexibilität und Rücksichtnahme auf familiäre Verpflichtungen Ermöglicht insbesondere Teilzeitkräften eine flexible Arbeitszeit wegen der hohen Schwankungsbreite Selbstbestimmung über die Lage der Arbeitszeit in Abstimmung im Team Fachkräfte können auch bei Auftragsschwankungen länger gehalten werden verringerte Fluktuation Weniger Fehlzeiten Wichtige Aspekte Bei hohen Schwankungsbreiten kann ein höherer Anteil an Teilzeit (20-40%, je nach Branche) hilfreich sein Notwendigkeit der aktiven Planung und Steuerung, damit Planbarkeit für die Mitarbeiter/innen gegeben ist und das Zeitbudget eingehalten werden kann Es bietet sich eine jährliche Grobplanung an, die monatlich und wöchentlich verfeinert wird Einschränkung der langfristigen Planungssicherheit durch nicht vorhersehbare konjunkturelle Zyklen Aufwand an Abstimmung, Absprache und Kommunikation Schulungs- und Unterstützungsbedarf für Führungskräfte und Teams Grenze zwischen flexibler Normalarbeitszeit und Mehrarbeit kann Konflikte hervorrufen Seite 2 von 5
Schwankender Arbeitsanfall und Flexibilitätswünsche der Beschäftigten Aktives Arbeitszeitmanagement Als Führungskraft sehen Sie sich mit den Auslastungsschwankungen des Unternehmens sowie dem Wunsch der Beschäftigten nach einer hohen Flexibilität konfrontiert. Ein Beschäftigter möchte z. B. seine Nettojahresarbeitszeit (siehe Tool Jahresarbeitszeitberechnung) so verteilen, dass er mit seinem Urlaub die Schließzeiten der Kinderbetreuungseinrichtung abdecken kann. Wenn sehr lange Schließzeiten abgedeckt werden müssen, bietet sich auch eine geringe Reduzierung der Nettojahresarbeitszeit (Absenken der Wochenarbeitszeit) an. Dieser Effekt kann ebenso bei einer phasenweisen Verringerung der Arbeitszeit z.b. zur Eingewöhnung eines Kindes in den Kindergarten oder Schule genutzt werden. Möglicher Einsatz von Jahresarbeitszeit Wenn Spitzen/Täler in der Arbeitslast abgedeckt werden sollen Wenn Sie flexibel auf planbare/ unplanbare Auftragseingänge reagieren müssen Zur Erhöhung der Zeitsouveränität für Ihre Beschäftigten Bei Wunsch der Beschäftigten nach zusammenhängender Freizeit Bei Wunsch der Beschäftigten nach längerem Urlaub z.b. in den Ferienzeiten, wenn es der Arbeitsanfall erlaubt Zur Kombination der Urlaubsplanung mit einem Abbau der Plusstunden Bisher wurden in den starken Monaten Überstundenzahlungen vorgenommen Anstelle von Personalabbau in konjunkturellen Krisenzeiten Hohe Zeitsalden trotz Jahresarbeitszeit? Nutzen Sie das Tool Ampelkonto (siehe Tool Ampelkonto), um die Arbeitszeitkonten der Mitarbeiter/innen aktiv steuern zu können. Wählen Sie die Grenzen des Ampelkontos so, dass Sie den Schwankungen des Arbeitsanfalls (siehe Tool Arbeitsanfallanalyse) entsprechen. Vereinbaren Sie mit den Beschäftigten, wie positive bzw. negative Stundensalden abgebaut werden können. Das Modell der Jahresarbeitszeit soll nicht das Stunden-Hamstern fördern! Mitarbeiterzufriedenheit steigern Warum muss ich schon wieder einspringen? Nein, ich mache keine Minusstunden. Mit ähnlichen Antworten werden Führungskräfte im Unternehmensalltag immer wieder konfrontiert. Es wird eine scheinbare Ungerechtigkeit wahrgenommen. Durch die gemeinsame Entwicklung von Flexi-Spielregeln (siehe Tool Flexi-Spielregeln) mit den Beschäftigten gewinnen alle Beteiligten ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Anforderungen an das Arbeitszeitmanagement. Seite 3 von 5
Höhere Akzeptanz durch Information und Kommunikation Sie erfahren die Stundensalden der Beschäftigten erst am Monatsende? Eine transparente Übersicht über die Zeitkontenstände der einzelnen Mitarbeiter/innen hilft Ihnen bei einer gezielten Personaleinsatzplanung. Softwareprogramme können dabei eine große Unterstützung sein. Kommunizieren Sie offen den Arbeitsanfall sowie den Stand der Zeitsalden, um die Notwendigkeit des Handlungsbedarfs transparent zu machen. So liefern Sie die Grundlage für eine beginnende Selbststeuerung (Siehe Lösung Steuerung im Team und Kommunikation mit dem Team). Umsetzungsfragen: Wie können Sie die Personaleinsatzplanung mit dem Arbeitsanfall verbinden? Wie können Sie die Urlaubsplanung in die Personaleinsatzplanung integrieren? Welche Vorgaben brauchen Sie für die Urlaubsplanung, damit diese im Team abgeklärt werden kann? Wie kann bei Streitigkeiten bei der Urlaubsplanung reagiert Kann die vergangene und zukünftige Entwicklung der Arbeitszeitkonten aufgezeigt Können diese Konten und die gesamte Personaleinsatzplanung im Team besprochen Können Sie die gemeinsame Abstimmung des Personaleinsatzes an das Team mit gewissen Regeln delegieren? Wie können Konflikte im Team angesprochen und gelöst Inwieweit Stellen fixe Arbeitszeiten der Teilzeitkräfte ein Problem dar? Wie können familiäre Themen der Beschäftigten im persönlichen Gespräch geklärt Wie könnten Sie Ihre Beschäftigten zur Entwicklung von Flexispielregeln anregen? Wie kann das Thema Arbeitsanfall, Produktivität, Wünsche ihrer Beschäftigten und Grenzen der Flexibilisierung bei der nächsten Besprechung thematisiert Seite 4 von 5
Ihre Aufgabe: Ausgleich zwischen Interessen der Beschäftigten und des Unternehmens zu finden Seite 5 von 5