CRM Real Estate t 2008: Status quo der Kundenorientierung in der Immobilienwirtschaft Eine Studie der Frontiers Management Consulting Unternehmensberatungsgesellschaft mbh und des Forschungscenters Betriebliche Immobilienwirtschaft der TU Darmstadt (FBI) in Kooperation mit der Immobilien Zeitung, Frankfurt / Darmstadt, im Juli 2008-1-
Gliederung 1. Problemstellung / Ausgangssituation 1.1 Ergebnisbericht 1.2 Teilnehmer der CRM Real Estate Studie 2008 1.3 Inhaltlicher Aufbau und Methodik der Studie 2. Stärken- und Schwächen im Dreijahresvergleich der Segmente Gewerbe und Wohnen 3. Mieterorientierung von Immobilienunternehmen mit Schwerpunkt Gewerbe 3.1 Strategie und Unternehmensführung die grundlegende Weichenstellung 3.2 Mietermanagement Kundenbeziehungen aufbauen, gestalten und erhalten 3.3 Strukturen und Systeme Schlüssel zur Professionalität und Kontrolle 3.4 Zusammenfassung Segment Gewerbe 4. Mieterorientierung von Immobilienunternehmen mit Schwerpunkt Wohnen 4.1 Strategie und Unternehmensführung die grundlegende g Weichenstellung 4.2 Mietermanagement Kundenbeziehungen aufbauen, gestalten und erhalten 4.3 Strukturen und Systeme Schlüssel zur Professionalität 4.4 Zusammenfassung Segment Wohnen 5. Impressum -2-
Im Sinne einer Vorbemerkung: Gründe für die Analyse der Kundenorientierung von Immobilienunternehmen 2006 wurde die Studie CRM Real Estate 2006 - Status quo der Kundenzufriedenheit in der Immobilienwirtschaft erstmalig durchgeführt. Gründe hierfür waren vor allem der Wandel des Marktes zum Mietermarkt, der gesteigerte Wettbewerbsdruck am Markt und das Hinterherhinken der Immobilienbranche in Sachen Kundenmanagement im Vergleich zu anderen Industrien. 2007 wurde die Wiederholungsstudie CRM Real Estate 2007 vor folgendem Hintergrund durchgeführt: Unverändert ist der Immobilienmarkt ein Mieter- und kein Vermietermarkt. Leerstand ist auf dem Gewerbe- und dem Wohnimmobilienmarkt durchaus ein Problem; die Flächennachfrage stagniert. Steigende Zinsen haben zu Liquiditätsmangel und sinkender Nachfrage bei Immobilieninvestoren geführt. Als Antwort auf nachlassende Investitionen und aufgrund des hohen Wettbewerbsdruck gibt es erste Professionalisierungstendenzen im Asset- und Property-Management. Zudem: Segmentübergreifend (Wohnen und Gewerbe) hat die Auseinandersetzung mit dem Themenfeld Kundenorientierung an Momentum gewonnen. 2008 wurde die Studie CRM Real Estate 2008 zum dritten Mal durchgeführt. Ziel der dritten Erhebung zum Status quo der Kundenorientierung in der Immobilienwirtschaft ist die konsequente Nachverfolgung der Entwicklungen der Branche in diesem Bereich. In einem im Jahresvergleich unveränderten Marktumfeld sollen evtl. Professionalisierungstendenzen der Branche beschrieben und Schwächen aufgedeckt werden. CRM Real Estate 2008 als die fundierte Analyse zum Status quo der Kundenorientierung bei Immobilienunternehmen in Deutschland. -3-
Management Summary (1) Dampfer oder Schnellboot im Bezug auf die gelebte Kundenorientierung navigiert die deutsche Immobilienwirtschaft immer noch wie ein schwerfälliger Dampfer durch das Mietermeer. Zumindest belegt das die inzwischen zum dritten Mal durchgeführte empirische Studie zum Status Quo der Kundenorientierung in der deutschen Immobilienwirtschaft. Denn: In den Themenfeldern Strategie, Vertrieb und Kundenmanagement lässt sich allenfalls Stagnation auf Vorjahresniveau konstatieren. Die traditionell bodenständige Branche, die mit hohen Leerstandsquoten, Umstrukturierungen und ausländischen Wettbewerbern zu kämpfen hat, wirkt in Sachen Kundenorientierung unverändert ziel- und vor allem orientierungslos. Eine klare Unternehmensstrategie, die Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen und der Umgang mit den Kunden münden idealerweise in einer unternehmensindividuellen Unternehmens- kultur. Sie stellt das Herzstück für eine gelebte Kundenorientierung dar und bringt Führungskräfte und Mitarbeiter auf den richtigen Weg. In der Immobilienbranche ist indes die Unternehmenskultur in den Köpfen der meisten Mitarbeitern zwar verankert, aber es fehlt an einer Integration von Kundenorientierung über Rituale und Abläufe im Unternehmen. Zudem: Insgesamt ist der Kontakt von Führungskräften zu ihren Mietern gesunken, gelebte Kundenorientierung scheint noch nicht bei jedem Entscheider im Fokus zu stehen. Stichwort Mieterakquisition: Vielen Unternehmen der Immobilienbranche sind die zu akquirierenden Mieter und Mietergruppen unverändert nicht ausreichend bekannt. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass kaum Checklisten oder Leitfäden zu Neumietergewinnung genutzt werden. Auch bei den bereits etablierten Kundenbeziehungen zu Bestandsmietern würde der Branche etwas mehr Orientierung am Kunden gut tun. Im Jahresvergleich haben die Unternehmen ein rückläufiges Interesse an der Messung der Kundenzufriedenheit und auch im Umgang mit Beschwerden tritt die Branche auf der Stelle. -4-
Management Summary (2) Im Übrigen: Auch bei der Angebotserstellung gverlassen sich die Führungskräfte eher auf die eigenen Ideen, als auf das Feedback vom Mieter. Mieterforen oder andere Formen des aktiven Austauschs sind eine Seltenheit. Der Mieter als Berater aktuell wird diese Option nicht wirklich genutzt. Immerhin eine positive Nachricht: Nahezu alle Immobilienunternehmen, die sich andererhebungbeteiligt haben, verfügen zumindest über Basisdaten ihrer Kunden und auch über ein Data-Warehouse zur Sammlung dieser Daten. Erfreulich: Insbesondere Unternehmen, die einen Schritt weiter gehen und bereits ein CRM-System nutzen, können über positive Effekte in Sachen Akquisition und Bestandskundenmanagement berichten. Fazit: Die Immobilienindustrie steht in Sachen Kundenorientierung unverändert vor großen Herausforderungen. Die Bereitschaft zu gelebter Kundenorientierung hat sich auch in der dritten Studie nicht wirklich erhöht, entsprechender Handlungsbedarf ist weiterhin unverkennbar. Das Leitbild aus anderen Industrien Der Kunde ist König. hat in der Immobilienwirtschaft immer noch keinen Einzug gehalten. In Konsequenz werden vielfältige Chancen und Möglichkeiten zur Professionalisierung geradezu leichtfertig vergeben. -5-
Teilnehmerkreis der Studie CRM Real Estate 2008 im Überblick Gesamt Zielgruppe Wohnen Gewerbe Bruttoansatz (verwendete Datensätze) 883 (890) (870) 669 (670) (647) 214 (220) (223) Technisches Problem - - - - - - - - - Aufgelegt vor Kontakt - - - - - - - - - An der Studie haben sich insgesamt 234 Unternehmen beteiligt - der Rücklauf beträgt damit ausgezeichnete 28,9%. Bereinigtes Brutto 883 (890) (870) 669 (670) (647) 214 (220) (223) 304 Unternehmen haben sich beteiligt. Die Rücklaufquote Anrufbeantworter 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) betrug exzellente 35,9%. Falsche Telefonnummer 20 (15) (22) 10 (6) (16) 10 (9) (6) Neue Tel-Nr. nicht zu ermitteln 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) Fax / Modem 0 (0) (4) 0 (0) (4) 0 (0) (0) Privathaushalt 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) Doppeladresse 11 (23) (0) 8 (16) (0) 3 (7) (0) Maximale Kontaktanzahl (>=12) erreicht 6 (14) (6) 5 (9) (5) 1 (5) (1) Neutrale Ausfälle gesamt 37 (52) (32) 23 (31) (25) 14 (21) (7) An der dritten Erhebung haben sich 277 Unternehmen beteiligt. Damit erreicht die diesjährige Studie eine Verbleibende Adressen 846 (838) (838) 646 (639) (622) 200 (199) (216) Rücklaufquote von 32,7% - wie bereits in den Vorjahren ein ausgezeichnetes Ergebnis. Teilnehmer nimmt nicht ab 0 (5) (0) 0 (1) (0) 0 (4) (0) Abbruch Interview 10 (5) (0) 4 (0) (2) 6 (0) (1) Fester Termin für Wiederanruf mit dem AP 0 (0) (3) 0 (0) (0) 0 (0) (0) Nachrichtlich: 8 Unternehmen aus Nach mehrmaligem Wiederholen immer besetzt 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) dem Segment Gewerbe wurden Auskunft zur ZP verweigert 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) aufgrund einer entsprechenden ZP verweigert: Grund angegeben 471 (485) (601) 348 (371) (452) 123 (114) (149) Filterfrage zu Wohnungsunternehmen umgruppiert. ZP verweigert generell 88 (44) (0) 72 (26) (0) 16 (18) (0) Kein Termin möglich 0 (0) (0) 0 (0) (0) 0 (0) (0) Ausfälle gesamt 569 (534) (604) 424 (398) (454) 145 (136) (150) Durchgeführte Interviews 277 (304) (234) 222 (241) (168) 55 (63) (66) (Vorjahreswerte in Klammern) -6-
Studienanlage und Methodik Baustein 1 Analyse und Auswertung der Ergebnisse der Studien CRM RE 2006 und 2007 Baustein 2 Interviews mit Führungskräften ausgewählter Immobiliengesellschaften Baustein 3 Konzeption der Befragung CRM RE 2008 Baustein 4 Telefonische Baustein 5 Befragung von wohnungswirtschaftlichen Konsolidierung, und gewerblich Analyse und vermietenden Interpretation Unternehmen der Ergebnisse Anspruch: Etablierung der CRM RE -Studie als jährlicher Monitor des Status quo der Kundenorientierung in der Immobilienwirtschaft -7-
Stärken-Schwächen-Analyse nach Zielgruppen im Jahresvergleich 2006 2007 2008 Gesamt Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führungskräfte Personalmanagement Mieterakquisition Mieterbetreuung Leistungserstellung Aufbau- und Ablauforganisation Die Stärken-Schwächen- Analyse belegt eindeutig kaum positive Entwicklungstendenzen. Gerade in den Themenbereichen Personalmanagement, Mieterakquisition, Mieterbetreuung, Kundenrückgewinnung und CRM- Systeme existiert unverändert grundsätzlicher Handlungsbedarf. Dies wohlgemerkt in der Selbstwahrnehmung der teilnehmenden Unternehmen! Kundenrückgewinnung CRM-Systeme Qualitative Einschätzung durch Frontiers Management Consulting Handlungsbedarf Potential Positives Ergebnis -8-
Stärken-Schwächen-Analyse für das Segment Gewerbe im Jahresvergleich 2006 2007 2008 GEWERBE Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führungskräfte Personalmanagement Mieterakquisition Mieterbetreuung Leistungserstellung In den Themenfeldern Unternehmenskultur und Führungskräfte können sich Unternehmen mit Fokus Gewerbe über ein positives Ergebnis freuen. Ansonsten: Potentiale, Potentiale, Potentiale. Aufbau- und Ablauforganisation Kundenrückgewinnung CRM-Systeme Qualitative Einschätzung durch Frontiers Management Consulting Handlungsbedarf Potential Positives Ergebnis -9-
Stärken-Schwächen-Analyse für das Segment Wohnen im Jahresvergleich 2006 2007 2008 WOHNEN Unternehmensstrategie Unternehmenskultur Führungskräfte Personalmanagement Mieterakquisition Mieterbetreuung Leistungserstellung Aufbau- und Ablauforganisation Dito! In den Themenfeldern Unternehmenskultur Unternehmenskultur und Führungskräfte können sich Unternehmen mit Fokus Wohnen über ein positives Ergebnis freuen. Ansonsten: Ebenfalls Potentiale, Potentiale, Potentiale. Kundenrückgewinnung CRM-Systeme Qualitative Einschätzung durch Frontiers Management Consulting Handlungsbedarf Potential Positives Ergebnis -10-
2006-2008: 2008: Themenfeld Unternehmensstrategie ka k.a. 277 5,1% 54,5 Nur 56% der Unternehmen versuchen, Wettbewerbsvorteile durch Zusatzdienstleistungen zu erzielen.... werden Wettbewerbsvorteile durch 304 10% 1,0% 66,4 Zusatzdienstleistungen generiert. 234 2,1% 55,6 Kein Paradigmenwechsel, Fokus unverändert auf Bestandskunden. 277 1,1% 55,2... liegt der strategische Fokus auf der Neu- Mieterakquisition. 304 0,3% 234 04% 0,4% 277 0,4%... liegt tder strategische t Fokus auf fder 85,2 304 0,7% Bestandsmieterpflege. 78,6 234 0,0% 53,6 51,3 80,9 Auch die dritte Erhebung belegt eindeutig den Fokus der Immobilienbranche auf das Bestandskundenmanagement. -11-
2006-2008: 2008: Themenfeld Unternehmenskultur ka k.a. 277 0,4% 79,1 Lediglich 62% bestätigen die Verankerung von Kundenorientierung in der Unternehmenskultur.... ist den Mitarbeitern die Bedeutung eines 160 00% 0,0% 74,44 hochwertigen Diensts am Mieter bewusst. 234 0,0% 73,1 Nur eine tendenzielle Verbesserung gegenüber 2006 erkennbar. 277 1,1% 64,3... ist Kundenorientierung über Sprache, Rituale in der Unternehmenskultur verankert. 144 0,0% 234 09% 0,9% 62,0 67,4 Positive Entwicklung in der Wahrnehmung des Mieters durch den Mitarbeiter. 277 0,7%... herrscht ht ein offener Informationsaustausch t 78,88 160 0,0% zwischen Funktionsbereichen. 78,6 234 0,0% 75,5 Indes: Die Werte für die Verankerung der Kundenorientierung in der Unternehmenskultur und den Informationsaustausch sind tendenziell leicht rückläufig. -12-
2006-2008: 2008: Themenfeld Führungsaspekte ka k.a. 277 0,0%... haben Führungskräfte regelmäßigen g 304 03% 0,3% 73,0 Mieterkontakt. 234 0,4% 277 2,9% 68,2 62,8 67,1 Kundenorientierter Führungsstil wird bestätigt. Nur knapp 63% der Führungskräfte haben Mieterkontakt. Gegenüber 2006 segmentübergreifend stärkerer Mieterkontakt der Führungskräfte.... werden kundenorientierte Mitarbeiter durch die Führungskräfte gefördert. 304 1,0% 234 17% 1,7% 59,0 66,8 277 1,1%... lebt das Top-Management kundenorientiertes t 82,6 144 0,0% Verhalten aktiv vor. 83,8 234 0,9% 81,2 In der Gesamtbetrachtung ergeben sich im Jahr 2008 keine signifikanten Veränderungen zu den Vorjahren. -13-
2006-2008: 2008: Themenfeld Personalmanagement... sind Fähigkeiten im persönlichen Kontakt ein ausschlaggebendes Einstellungskriterium.... existieren Fortbildungsmaßnahmen zur Steigerung der kundenorientierten Einstellung. ka k.a. 277 6,9% 183 4,4% 234 56% 5,6% 277 1,4% 192 1,0% 234 0,9% 70,0 71,6 74,8 71,1 67,2 69,7 Nur ein Drittel der Unternehmen praktiziert Führung über Zielvereinbarungen. Personalmanagement weiterhin ein Stiefkind.... werden Mitarbeiter mit Mieterkontakt über leistungsorientierte Vergütungssysteme geführt.... werden Mitarbeiter mit Mieterkontakt über Zielvereinbarungen geführt.... werden Mitarbeitervorschläge zur Steigerung der Mieterzufriedenheit erfasst und vergütet. 277 3,2% 197 1,0% 234 2,6% 277 2,9% 175 0,6% 234 3,0% 277 3,2% 165 1,2% 234 1,3% 18,4 23,8 21,8 20,9 18,8 24,8 37,5 37,1 34,6 Wenig Veränderungen auch im Jahr 2008. Die Nutzung von Zielvereinbarungen oder leistungsorientierten Vergütungssystemen ist weiterhin die Ausnahme. Auch das interne Vorschlagswesen wird nach wie vor stiefmütterlich behandelt. -14-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterakquisition... existieren Checklisten, Leitfäden und Verhaltensrichtlinien zur Mieterakquisition.... ist klar definiert, welche Mieter oder Mietergruppen angesprochen werden sollen. ka k.a. 275 0,0% 301 2,3% 234 39% 3,9% 275 1,8% 301 2,0% 234 2,1% 46,9 40,5 45,7 55,8 59,6 69,2 In über 30% der Unternehmen ist nicht definiert, welche potentiellen Mieter angesprochen werden sollen. Keine Anzeichen für Professionalisierungstendenzen in Sachen Akquisition!... werden systematisch Informationen zur Identifikation neuer Mietergruppen generiert.... werden gezielt Instrumente zur Mietergewinnung eingesetzt.... wird die Qualität der Akquisitionsmaßnahmen regelmäßig überprüft. 275 2,9% 301 2,7% 234 3,4% 275 1,5% 301 1,7% 234 2,6% 275 1,5% 301 2,0% 234 3,0% 43,2 48,0 48,2 48,7 47,2 49,2 55,1 53,8 68,8 Auch in der dritten Befragung ist keine Professionalisierung in Sachen Mieterakquisition zu erkennen - im Jahresvergleich sind teilweise sogar eher Rückschritte zu verzeichnen. -15-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterbetreuung (1)... sind klare Unterschiede zwischen den Segmenten erkennbar.... wird die Marktbearbeitung differenziert auf die verschiedenen Segmente ausgerichtet. ka k.a. 275 2,9% 301 0,7% 170 77% 7,7% 275 2,2% 182 2,2% 171 4,1% 36,0 33,6 33,5 48,4 45,6 43,3 Die Mehrheit arbeitet ohne eine greifbare Mietersegmentierung. Unverändert kaum Ansätze einer präzisen Mietersegmentierung, weiterhin Ressourceneinsatz nach Gießkannenprinzip. p 275 4,4% 41,1 erfolgen Mieterhöhungen segmentspezifisch.... richten sich Ressourcen, Häufigkeit, Art der Ansprache nach Bedeutung des Mieters.... ist der Umsatz der einzelnen Mieter bekannt. 275 2,2% 194 1,0% 150 3,3% 275 0,7% 173 1,2% 159 3,1% 25,5 28,9 31,3 68,8 73,1 72,3 Zwar ist der Umsatz der einzelnen Mieter mehrheitlich bekannt - eine segmentspezifische Bearbeitung der Mieter ist jedoch noch immer nicht vorhanden. Logisch: Weiterhin Ressourceneinsatz nach dem Gießkannenprinzip. -16-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterbetreuung (2)... ist der Deckungsbeitrag der einzelnen Mieter bekannt. sind die am stärksten abwanderungsgefährdeten Mieter bekannt. ka k.a. 275 3,6% 164 3,7% 142 78% 7,8% 45 6,7% 301 2,0% 199 3,0% 41,8 34,8 38,0 33,2 35,7 60,0 Professionalisierungsbedarf. Zu bindende Mieter und gefährdete Mieterbeziehungen sind den meisten Unternehmen nicht bekannt.... ist definiert welche Mieter langfristig an das Unternehmen gebunden werden sollen.... werden regelmäßig Daten über den Aufwand pro Mieter erfasst.... wurde eindeutig zugeordnet welche Ressourcen zur Bindung welcher Mieter 275 2,2% 301 2,0% 199 2,5% 275 1,8% 301 201 8,5 11,6 275 2,9% 301 2,3% 193 1,0% 22,9 k.a.=2,3% k.a.=2,5% 21,6 25,8 25,4 42,9 42,9 50,3 Im Jahresvergleich teilweise höhere Bewertungen. Immerhin 60% der befragten Immobilienunternehmen geben an, die am stärksten abwanderungsgefährdeten Mieter zu kennen. Darüber hinaus scheinen Daten über den Aufwand pro Mieter häufiger erfasst zu werden. -17-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterbetreuung (3)... erfolgt das Kundenbindungsmanagement auf Basis klarer Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen.... erfolgt eine systematische Kontrolle des Erfolgs der Kundenbindungsinstrumente. ka k.a. 275 1,8% 301 3,3% 195 56% 5,6% 275 1,5% 301 3,3% 190 5,8% 38,9 33,2 40,5 33,5 23,6 25,8 Segmentübergreifend bestätigt weniger als die Hälfte, dass Beschwerden willkommen sind. Nach eigener Einschätzung der Unternehmen scheint intern ein Beschwerdeprozess definiert zu sein. werden regelmäßig Kundenzufriedenheitsanalysen durchgeführt.... ist der Ablauf der Beschwerdeannahme/ - bearbeitung klar geregelt.... existieren Zeitstandards für die Dauer der Bearbeitung einer Beschwerde. 275 0,7% 161 0,6% 134 0,0% 275 0,7% 181 0,0% 173 1,2% 275 0,4% 184 0,5% 171 1,8% 39,3 44,0 48,5 59,6 56,5 56,7 83,3 82,9 80,9 Das Handling von Beschwerden scheint unverändert geregelt. Weniger erfreulich: Deutlich niedrigere Quote an Unternehmen, die die Durchführung von Kundenzufriedenheitsmessngen bestätigen. -18-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterbetreuung (4) ka k.a. 275 0,7% 47,3... werden die Beschwerdeursachen regelmäßig und systematisch analysiert. 187 0,5% 51,3... sind die Verantwortlichkeiten i.s. Beschwerdehandling h dli eindeutig geregelt. 165 1,2% 275 0,4% 164 12% 1,2% 157 2,6% 49,1 81,1 86,0 80,9 Systematisches Beschwerdemanagement i.s.v. Lernen aus Mietermund wird nicht praktiziert. Mitarbeiterschulungen in Sachen Beschwerdemanagement haben augenscheinlich weniger Priorität.... haben Mitarbeiter eine positive Haltung ggü. Beschwerden.... werden Mitarbeiter für den Umgang mit unzufriedenen Mietern geschult. 275 1,5% 159 1,3% 50,9 49,7 169 2,4% 40,2 Im Dreijahresvergleich ergeben sich in der Immobilienbranche kaum Entwicklungen in Sachen 275 11% 1,1% 63,6 Beschwerdemanagement. 53,5 155 0,6% 154 1,3% 64,3-19-
2006-2008: 2008: Themenfeld Leistungserstellung (1)... werden Mieter in die Angebotsentwicklung aktiv einbezogen (Mieterforen und -Beiräte etc.).... werden Mietervorschläge systematisch analysiert und ggf. umgesetzt. 275 301 234 ka k.a. Der Mieter wird nicht als Sparringspartner der 16,0 k.a.=2,5% Immobilienunternehmen 15,0 gesehen. 13,3 275 1,5% 301 0,7% 234 1,7% k.a.=1,3% ka=26% k.a.=2,6% 42,5 45,3 49,8 Keine Veränderungen zum Vorjahr.... wird die Leistungsqualität systematisch analysiert und Verbesserungen abgeleitet. 275 1,8% 301 1,0% 234 2,1% 35,6 42,2 44,9... wird die Zahlungsbereitschaft der Mieter bei der Preisbildung berücksichtigt.... werden die angebotenen Zusatzleistungen je Mieter systematisch definiert. 275 4,4% 301 2,0% 234 3,0% 275 2,5% 301 1,0% 234 1,7% 30,9 35,3 37,6 47,6 44,9 63,7 Keine wirkliche Entwicklung im Jahresvergleich - nach wie vor kaum Integration der Mieter in die Angebotsentwicklung. -20-
2006-2008: 2008: Themenfeld Leistungserstellung (2) ka k.a. 275 2,5% 34,5... werden unaufgefordert zusätzliche Serviceleistungen angeboten. 301 1,0% 29,6 Unkenntnis der Unternehmen über die Mieter und kein systematisches, proaktives Angebot an Zusatzleistungen.... werden Mieter gezielt auf Modernisierungs- maßnahmen (Wünsche/ Kosten) angesprochen. 234 2,6% 275 5,5% 301 10% 1,0% 234 2,1% 29,1 48,7 48,88 57,7 Unverändert kein System bei Entwicklung und Angebot von Zusatzleistungen. werden die Chancen und Risiken der Mieterprivatisierung erfasst. 230 5,7% 20,4 Das Bild wiederholt sich: Nur ein Drittel der befragten Unternehmen bietet den Mietern unaufgefordert Zusatzleistungen an. werden bei der Vertragsverlängerung segmentspezifische Incentives gewährt. Lediglich knapp die Hälfte 45 89% 8,9% 44,4 der Immobilienunternehmen spricht Mieter gezielt auf Modernisierungsmaßnahmen an. -21-
2006-2008: 2008: Themenfeld Aufbau-, Ablauforganisation ka k.a. In rund 85% der Unternehmen existiert ein 275 1,8% 44,4 zentraler Ansprechpartner.... werden Akquisition und Betreuung organisatorisch getrennt. 157 1,3% 37,6... gibt es für jeden Mieter einen zentralen Ansprechpartner. 150 2,7% 275 1,5% 144 00% 0,0% 162 0,0% 38,7 74,5 82,6 85,2 Keine Veränderungen zum Vorjahr. Feedback von Mietern scheint nicht wirklich gewünscht.... werden Mieter zeitnah über Veränderungen bzgl. des Leistungsangebots informiert.... holen sich Betreuer bei Mietern aktiv Rückmeldungen bzgl. der Qualität der Arbeit. 275 5,5% 157 4,5% 166 1,2% 275 47% 4,7% 144 2,1% 156 0,6% 31,3 38,2 36,5 53,5 58,2 63,9 Im Jahresvergleich der Erhebungen tendenziell eher nachlassende Werte. -22-
2006-2008: 2008: Themenfeld Kundenrückgewinnung (1) ka k.a. 275 1,5% 82,5... ist bekannt wie viele Mieter im letzten Jahr aus welchen Gründen verloren wurden. 301 1,7% 78,1... wird der typische Verlauf einer Geschäfts- beziehung mit einem Mieter analysiert.... wurden Maßnahmen bei Veränderungen definiert.... werden Kündigungsgründe systematisch erfasst und analysiert. 194 4,6% 275 2,9% 182 05% 0,5% 234 3,9% 275 2,9% 190 2,6% 234 5,6% 275 25% 2,5% 194 2,1% 234 5,6% 36,4 34,6 31,6 28,6 33,8 35,3 72,2 68,4 65,0 70,6 Analyse des Verlaufs der Mieterbeziehung nur ansatzweise vorhanden. Dito. Die Kenntnis der Gründe für einen Mieterverlust und deren Anzahl ist in der Branche nach Selbsteinschätzung bekannt. Jedoch ist es nach wie vor nur bei rund einem Drittel der Unternehmen die Regel, den Verlauf der Geschäftsbeziehung zu analysieren oder Maßnahmen bei Veränderungen zu definieren - unverändert wird der Mieter nicht als Berater eingesetzt. -23-
2006-2008: 2008: Themenfeld Kundenrückgewinnung (2) k.a. 22,5... wird systematisch versucht ehemalige Mieter 173 24,3 zurück zu gewinnen. 23,5 275 234 k.a.=2,2% k.a.=3,5% k.a.=4,7% Kaum Anstrengungen zur Kundenrückgewinnung. 275 31,3 k.a.=2,5%... wird der Wert verlorener Mieter im Vorfeld der Rückgewinnung analysiert. 164 234 23,8 20,9 k.a.=2,4% k.a.=5,6% wird auch die Bonität auch nach Vertragsaufhebung weiterverfolgt. 8,9 45 6,7% k.a.=6,7% Die Rückgewinnung von Kunden steht nach wie vor nicht im Fokus der Immobilienunternehmen. Unverändert kein ausgeprägtes Kundenrückgewinnungsmanagement. -24-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterdatenbanken (1) k.a. 275 0,0%... sind umfangreiche und aktuelle Grunddaten 301 10% 1,0% 87,77 über Mieter vorhanden. 91,9... werden weiterführende Daten wie z.b. Ziele und Lebensumstände der Mieter erfasst.... werden weiterführende Daten wie z.b. Branchenzugehörigkeit der Mieter erfasst. 234 1,3% 275 301 234 16,2 20,4 20,3 275 3,6% 301 1,3% 234 5,6% k.a.=4,0% k.a.=1,3% k.a.=4,7% 33,8 31,6 38,0 92,0 Das Vorhalten aktueller Grunddaten der Mieter ist segmentübergreifend Standard. CRM-Lösungen spielen beim Datenmanagement keine große Rolle. Aufgrund der veränderten Fragestellung bejahen dieses Jahr mehr Unternehmen die Frage nach der Nutzung statistischer Verfahren zur Mieteranalyse. Die Erfassung von Grunddaten ist unverändert Standard. Indes: Weiterführende Daten werden auch in 2008 nur von der Minderheit der befragten Unternehmen ermittelt. Erneut: Kein wirklicher Fortschritt erkennbar. -25-
2006-2008: 2008: Themenfeld Mieterdatenbanken (2) k.a. 275 2,9%... werden Daten zentral und personenunabhängig 301 1,0% 78,1 81 gespeichert (Data-Warehouse).... werden statistische Verfahren zur Mieterdatenanalyse (z.b. Profile, Trends) eingesetzt 7,7 234 234 2,1% 275 2,9% 301 2,3% 34,2 31,6 ka=90% k.a.=9,0% 84,4 89,7 Das Vorhalten aktueller Grunddaten der Mieter ist Standard - mehr aber auch nicht. CRM-Lösungen spielen beim Datenmanagement keine große Rolle. Aufgrund der veränderten Fragestellung bejahen dieses Jahr mehr Unternehmen die Frage nach der Nutzung statistischer Verfahren zur Mieteranalyse.... wird die individualisierte Mieterbetreuung durch die CRM-Lösung unterstützt. 275 12,4% 301 4,7% 27,6 24,6 Keine nennenswerten Veränderungen im Vorjahresvergleich. -26-
Die Projektpartner der CRM Real Estate Studie 2008 Frontiers Management Consulting Branchenfokus Immobilienwirtschaft und Themenspezialist Strategie, Vertrieb und Kundenmanagement Immobilien Zeitung Exklusiver Medienpartner TU Darmstadt Garant für höchste wissenschaftliche Qualität, Themenspezialist Immobilienwirtschaft Ideale Verzahnung der Kernkompetenzen der beteiligten Partner: CRM-Know-how, Branchen-Know-how, Methoden-Know-how -27-
Impressum Frontiers Management Consulting Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Lindenstr. 1 60325 Frankfurt am Main Telefon: +49 (69) 90 55 05-0 0 Telefax: +49 (69) 90 55 05-10 Internet: www.frontiers-management-consulting.de E-Mail: info@frontiers-management-consulting.de Ihr Ansprechpartner: Dr. Marc Herzog, Geschäftsführender Gesellschafter Forschungscenter Betriebliche Immobilienwirtschaft Hochschulstr.1 D-64289 Darmstadt Gebäude S1/02 Raum 31 Tlf Telefon: +49 (0) 6151 16-65226522 Telefax: +49 (0) 6151 16-4417 Internet: www.immobilien-forschung.de E-Mail: office-bwl9@bwl.tu-darmstadt.de l t dt d Ihr Ansprechpartner: Prof. Dr. Andreas Pfnür, Lehrstuhlinhaber hli h -28-