Effective Performance

Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz Studiengang Sozial- und Verwaltungsmanagement Studienzweig Sozialmanagement Effective Performance Wirkungsorientiertes Performance Management und seine Anwendung in Non-Profit-Organisationen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business Verfasserin: Katharina Friedl Gutachterin: Mag. a Dr. in Sabine Furtner-Maroh Linz, 10. Juni 2013

Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Bachelorarbeit mit dem Titel Effective Performance. Wirkungsorientiertes Performance Management und seine Anwendung in Non-Profit-Organisationen selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Linz, 10. Juni 2013

Widmung und Danksagung Keine Schuld ist dringender, als die, Dank zu sagen. (Marcus Tillius Cicero) Diese Bachelorarbeit widme ich meinen Eltern, Mag. Othmar Friedl und Mag. a Waltraut Friedl-Rekel, die mich während der Zeit der Niederschrift aber auch während meiner gesamten Studienzeit emotional und finanziell unterstützten und mir stets mit Rat und Tat zur Seite stehen. Weiters ist es mir ein Anliegen, mich bei meiner Schwester, Dr. in Martina Friedl und meinem Schwager, DI Manuel Hintermayr, zubedanken, die mich immer im Rahmen der Familientreffen motivierten, meinen Lebensweg auch weiterhin zuversichtlich und selbstsicher zu beschreiten. Aus meinem Freundeskreis möchte ich mich bei Bianca Moschina, Julia Hirscher, Anna Strassern, Jasmina Grdan, Anna Stöbich und Sabrina Kaineder bedanken. Ich danke ihnen für die motivierenden Worte und für ihre Freundschaft während meiner gesamten Schulzeit bzw. Studienzeit. Besonders hervorheben möchte ich dabei Bianca Moschina, die mir während dem Erstellen meiner Bachelorarbeit eine besonders wichtige emotionale Stütze war. Besonderer Dank gebührt an dieser Stelle meiner Betreuerin, Mag. a Dr. in Sabine Furtner-Maroh, für die gute fachliche und persönliche Begleitung bei der Erstellung dieser Arbeit, sowie meinen Interviewpartnern im Rahmen der qualitativen Befragung.

Kurzfassung Die vorliegende Arbeit nimmt Bezug auf die immer stärker erkennbare Umstellung der öffentlichen Verwaltung auf Wirkungsorientierung und klärt diesen Begriff insbesondere in seiner Bedeutung auf contracting-out -Modelle bei der Überbindung von Sachzielen auf Non-Profit-Organisationen (NPOs), die mit der entgeltlichen Umsetzung von öffentlichen Aufgaben betraut sind. Auf dem Hintergrund der ökonomischen Überdehnung der öffentlichen Budgets sind NPOs herausgefordert, diese überbundenen Sachziele effizient zu managen. Dabei wird im Rahmen dieser Arbeit auch ausgeführt, weshalb der Ansatz des Performance Managements nach Sichtung anderer Managementansätze jener ist, der im Sinne der Zielkomplexität als der geeignetste erscheint. Nach einer theoretischen Begriffsklärung entlang aufgeworfener Forschungsfragen wird in einem empirischen Teil auf Basis qualitativer Befragung ausgewählter Experten der aktuelle Praxisbezug festgestellt. Die Ergebnisse der Arbeit bestätigen die Hypothese, dass das System der Wirkungsorientierung im Rahmen von Auftragsvergaben zunehmend Einzug in die Realität des Managementhandelns von NPO hält und eine Hingabe öffentlicher Mittel (Subvention) ohne überprüfbare Nutzenstiftung für anspruchsberechtigte Zielgruppen ausläuft. Festgestellt wurde aber auch, dass Performance Management in seiner umfänglichen und ganzheitlichen Dimension nur (erst) in Teilelementen in Anwendung ist, aber alle befragten NPOs in unterschiedlicher Geschwindigkeit in diese Richtung weiter gehen wollen und werden ganz unabhängig davon ob dieser Managementansatz in der jeweiligen NPO dann auch so benannt werden wird. I

Abstract This bachelor thesis refers to the drastic transformation of public administration to an effective and result-oriented service-provider and illustrates this concept especially in respect to contracting-out models where Not-for-Profit Organizations (NPOs) are commissioned to carry out tasks and duties of public authorities. Due to tight public budgets the contracted Not-for-Profit Organisations are challenged to achieve the objectives of their assignments in the most effective manner possible. This thesis introduces the concept of performance management as a possible answer to handle the challenge described above and describes why exactly this approach is the most appropriate in terms of target complexity. After a theoretical disambiguation along the major questions of this research, the relevance of this theory for the daily practice of NPOs has been tested empirically by structured interviews of selected experts. The results of this study confirm the hypothesis, that result-orientation as a major factor for winning assignments of public authorities becomes part of the reality of NPO management. Pure subsidies without verification of benefits to beneficiaries will no longer exist in the future. It was also determined that performance management in its holistic dimension has not yet been fully implemented, but more and more elements of this approach are used in NPOs. This survey, moreover, confirms that NPOs will further develop into this direction at different speeds - even though they might not call their management approach performance management. II

Inhaltsverzeichnis KURZFASSUNG... I ABSTRACT... II INHALTSVERZEICHNIS... III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... VI ABBILDUNGSVERZEICHNIS... VII 1. EINLEITUNG... 1 1.1. Problemstellung... 1 1.2. Ziel dieser Arbeit und Forschungsfragen... 1 1.3. Methodik... 2 1.4. Aufbau dieser Arbeit... 2 2. NON-PROFIT-ORGANISATIONEN UND IHRE BESONDERHEITEN... 3 2.1. Der Dritte Sektor als Reaktion auf das Staats- und Marktversagen... 3 2.2. Begriffsdefinition und Charakteristika sozialer Organisationen... 5 2.3. Typologien von NPOs... 8 3. NEUE HERAUSFORDERUNGEN FÜR NPOS... 9 3.1. Veränderungen im Bereich der öffentlichen Finanzierung... 9 3.2. Intensivierung des Wettbewerbs... 10 3.3. Die Wirkungsorientierung als neue Herausforderung... 11 4. PERFORMANCE MANAGEMENT IN NPOS... 16 4.1. Der Begriff der Performance und des Performance Managements... 16 4.1.1 Performance... 16 4.1.2 Performance Management... 18 4.2. Merkmale und Nutzen von Performance Management... 19 4.3. Der Kreislauf des Performance Managements... 23 4.4. Begriffsbestimmung Strategisches Management... 25 5. ANWENDUNG DES PERFORMANCE MANAGEMENTS... 28 5.1 Analyse der Stakeholder... 32 5.1.1 Schritt 1: Ermittlung der Stakeholder... 33 5.1.2 Schritt 2: Einordnung der Stakeholder... 34 5.1.3 Schritt 3: Bewertung der Ansprüche... 36 5.1.4 Schritt 4: Ableiten von Strategien... 36 5.2. Ableiten von strategischen Zielen... 38 5.3. Darstellung von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen... 42 5.4 Operationalisieren der strategischen Ziele... 44 5.4.2. Praktisches Beispiel zur Operationalisierung von Zielen... 46 5.4.1 Kennzahlensysteme... 45 III

5.4.3 Methoden der Messung... 48 5.5 Die Zielbildungskaskade... 49 5.5.1 Kommunikation der Unternehmensziele... 49 5.5.2 Zielbildungsprozess in den operativen Einheiten und Zielabstimmung... 50 5.5.3 Verknüpfung mit dem Budget... 50 5.6 Zielvereinbarungen durchführen... 51 5.7 Kontinuierliche Messung der Zielerreichung und Lerneffekte... 52 6. DURCHFÜHRUNG EINER QUALITATIVEN BEFRAGUNG... 53 6.1. Vorgehensweise... 53 6.2. Methodik... 56 6.3. Aufbau des empirischen Teils... 58 7. ERGEBNISSE DER EXPERTENINTERVIEWS... 58 7.1 Interview mit dem Repräsentant der OÖ GKK... 58 7.1.1. Strategie und strategische Ziele... 58 7.1.2. Zielbildung auf der operativen Ebene... 59 7.1.3. Einfluss der Wirkungsorientierung... 60 7.1.4. Maßnahmen... 60 7.1.5. Information der Mitarbeiter über Zielvorgaben... 60 7.1.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung... 61 7.1.7. Messung und Kontrolle... 61 7.1.8. Rolle als Auftraggeber... 62 7.1.9. Lerneffekte... 62 7.2 Interview mit Repräsentant des Magistrats Linz... 62 7.2.1. Strategie und strategische Ziele... 62 7.2.2. Zielbildung auf operativer Ebene... 63 7.2.3. Einfluss der Wirkungsorientierung... 63 7.2.4. Maßnahmen... 63 7.2.5. Information an die Mitarbeiter... 64 7.2.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung... 64 7.2.7. Messung und Kontrolle... 64 7.2.8. Rolle als Auftraggeber... 65 7.2.9. Lerneffekte... 65 7.3 Interview mit Repräsentantin des AMS OÖ... 65 7.3.1. Strategie und strategische Ziele... 65 7.3.2. Zielbildung auf der operativen Ebene... 65 7.3.3. Einfluss der Wirkungsorientierung... 67 7.3.4. Maßnahmen... 67 7.3.5. Information an die Mitarbeiter... 67 IV

7.3.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung... 67 7.3.7. Messung und Kontrolle... 68 7.3.8. Rolle als Auftraggeber... 69 7.3.9. Lerneffekte... 70 7.4 Interview mit Repräsentantin des Landes OÖ (Abteilung Soziales)... 70 7.4.1. Strategie und strategische Ziele... 70 7.4.2. Zielbildung auf operativer Ebene... 71 7.4.3. Einfluss der Wirkungsorientierung... 71 7.4.4. Maßnahmen... 71 7.4.5. Kommunikation der Ziele an die Mitarbeiter... 71 7.4.6. Kontrolle und Messung... 72 7.4.7. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung... 73 7.4.8. Rolle als Auftraggeber... 74 7.4.9. Lerneffekte... 74 7.5 Interview mit Repräsentanten des IBE... 75 7.5.1. Die Rolle der Wirkungsmessung im IBE... 75 7.5.2. Motive der Kunden für die Inanspruchnahme... 75 7.5.3. Methoden der Messung... 76 7.5.4. Zukünftige Nachfrage... 77 7.6 Interviews mit Repräsentanten ausgewählter NPOs... 78 7.6.1. Einfluss der Wirkungsorientierung... 78 7.6.2. Strategieprozess und strategische Ziele... 79 7.6.3. Zielbildung auf operativer Ebene... 79 7.6.4. Einfluss der Stakeholder... 80 7.6.5. Planung der Maßnahmen... 80 7.6.6. Information der Mitarbeiter über Ziele... 80 7.6.7. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung... 81 7.6.8. Kontrolle und Messung... 81 7.6.9. Lerneffekte... 83 7.6.10. Größter Handlungsbedarf... 84 7.6.11. Effektivität vs. Effizienz... 84 7.6.12. Einstellung zum Kontraktmanagement und zur Professionalisierung der sozialen Arbeit... 85 8. SCHLUSSRESÜMEE UND AUSBLICK... 86 LITERATURVERZEICHNIS... 89 ANHANG A... XCVI ANHANG B... XCIX ANHANG C... CII V

Abkürzungsverzeichnis Euro Abb. Abbildung AMS Arbeitsmarktservice BSC Balanced Scorecard Bfi OÖ Berufsförderungsinstitut Oberösterreich bzw. beziehungsweise ca. circa EFQM European Foundation for Quality Management E-Mail electronic mail et al. et alii etc. et cetera f. die angegebene und die folgende Seite ff. die angegebene und die folgenden Seiten IBE Institut für Berufs- und Erwachsenenbildungsforschung i.d.r. in der Regel MHD Malteser Hilfsdienst MIS Management-Information-System NMN Nicht monetär messbarer Nutzen NMROI Nicht monetär messbarer Return on Investment NPO Non-Profit-Organisation NPOs Non-Profit-Organisationen OÖ GKK Oberösterreichische Gebietskrankenkasse o.j. ohne Jahr oö oberösterreichisch OÖ Oberösterreich o.s. ohne Seite RATER Reliability, Assurance, Tangibles, Empathy, Responsiveness ROI Return on Investment S. Seite SMART Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch, Terminiert SMARTO Spezifisch, Messbar, Ausführbar, Realistisch, Terminiert, Outcomeorientiert SROI Social Return on Investment SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats u.a. und andere UZG Unterstützungsbedarf Zielgruppe VFQ Gesellschaft für Frauen und Qualifikation mbh Vgl. vergleiche vs. versus WOV Wirkungsorientierte Verwaltung z.b. zum Beispiel VI

Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: TYPOLOGIE VON NPOS... 8 ABBILDUNG 2: ENTWICKLUNG DES NEUEN STEUERUNGSMODELLS... 12 ABBILDUNG 3: DIE WIRKUNGSKETTE... 13 ABBILDUNG 4: INSTRUMENTE UND METHODEN ZUR STEUERUNG... 15 ABBILDUNG 5: KERNELEMENTE PERFORMANCE MANAGEMENT... 19 ABBILDUNG 6: CHARAKTERISTIKA PERFORMANCE MANAGEMENT... 21 ABBILDUNG 7: DER PERFORMANCE-MANAGEMENT-KREISLAUF NACH BONO... 23 ABBILDUNG 8: VIER-STUFEN-MODELL FÜR DEN UMGANG MIT STAKEHOLDERN... 33 ABBILDUNG 9: STAKEHOLDER-LANDKARTE... 33 ABBILDUNG 10: RELEVANZ-MATRIX DER ANSPRUCHSGRUPPEN... 35 ABBILDUNG 11: DIE SMARTO-REGEL... 39 ABBILDUNG 12: STRATEGISCHE ZIELE AM BEISPIEL DES MHD... 40 ABBILDUNG 13: ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORE CARD... 41 ABBILDUNG 14: PERSPEKTIVEN DER WIRKUNGSORIENTIERTEN BSC... 42 ABBILDUNG 15: MUSTER-BEISPIEL EINER STRATEGY MAP... 43 ABBILDUNG 16: VERKNÜPFUNG DER ZIELBILDUNGS- UND BUDGETPROZESSE... 51 ABBILDUNG 17: DER EISBERG DER IGNORANZ... 52 ABBILDUNG 18: ERFOLGSPLAN DER OÖ GKK... 59 ABBILDUNG 19: DIE BSC DES AMS OÖ... 68 ABBILDUNG 20: SROI-ANALYSE DES IBE... 76 ABBILDUNG 21: EINFLUSS DER STAKEHOLDER IN DEN AUSGEWÄHLTEN NPOS... 80 ABBILDUNG 22: EFFIZIENZ VS. EFFEKTIVITÄT IN NPOS... 84 Um den Lesefluss zu erleichtern, wird auf eine gendergerechte Schreibweise verzichtet. VII

1. Einleitung 1.1. Problemstellung Bedingt durch die zunehmende Umstellung der öffentlichen Verwaltung auf wirkungsorientiertes Handeln und den Rückzug des Staates aus vielen bisher im öffentlichen Bereich angebotenen Dienstleistungen und die Durchführung dieser Maßnahmen durch selbstständige Non-Profit-Organisationen (NPOs) verbunden mit der Finanzierungsproblematik der öffentlichen Kassen halten zunehmend betriebswirtschaftliche Instrumente aus dem Profit-Bereich Einzug in die Welt der NPOs. Der zunehmende Kostendruck auf der einen und höhere Erwartungen der Anspruchsgruppen an soziale Unternehmen auf der anderen Seite erzwingen nicht nur mehr Effizienz und Effektivität hinsichtlich eingesetzter Finanzmittel, sondern auch einen höheren Grad an Transparenz bezüglich qualitativer Ergebnisse der Geschäftstätigkeit bzw. Dienstleistungen und darüber hinaus den Nachweis der erwünschten Wirkungen. Die Implementierung von Wirkungsorientiertem Performance Management erscheint nicht nur eine adäquate Antwort auf den steigenden Druck zu sein sondern auch deshalb notwendig, um sich in einem zunehmend auch von Wettbewerb gekennzeichneten Markt behaupten und positionieren zu können. In diesem Zusammenhang stellt sich allerdings die Frage, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, um im Prozess der Realisierung erfolgreich zu sein. Was sich aber auf jeden Fall sagen lässt ist, dass ein hohes Maß an Bereitschaft zur Veränderung in den NPOs gefordert ist und das Modell eine große Herausforderung für das Management und die Mitarbeiter darstellt 1.2. Ziel dieser Arbeit und Forschungsfragen Mit dieser Arbeit sollen Antworten, insbesondere auf die im Anschluss aufgeworfenen Fragestellungen sowohl im theoretischen als auch im empirischen Teil gefunden werden. Diese Arbeit widmet sich somit folgenden Forschungsfragen: 1) Welcher Zusammenhang besteht zwischen den Prinzipien der Wirkungsorientierten Verwaltung der öffentlichen Hand und der Dienstleistungsaktivität von Non-Profit-Organisationen? 1

2) Warum ist Performance Management ein geeigneter Ansatz für Non-Profit- Organisationen? 3) Welche Elemente des Performance Managements lassen sich in den untersuchten Organisationen bereits erkennen? 1.3. Methodik Diese Arbeit beruht auf einer intensiven Auseinandersetzung mit facheinschlägiger Literatur, sowie auf neun qualitativen Leitfadeninterviews mit Experten ausgewählter öffentlicher Auftraggeber und Non-Profit-Organisationen. Ergänzend wurde ein Interview mit einem Experten aus einem ausgewählten Forschungsinstitut geführt. 1.4. Aufbau dieser Arbeit Kapitel zwei umfasst eine Beschreibung des Dritten Sektors und die Definition der darin agierenden Non-Profit-Unternehmen. In Kapitel drei werden aktuelle gesellschaftliche und wirtschaftliche Strukturveränderungen im Sozialbereich und die damit zusammenhängenden zukünftigen Herausforderungen für NPOs beschrieben. Im Rahmen des vierten Kapitels dieser Arbeit wird der Ansatz des Performance Managements intensiv behandelt, wobei zuerst die Begriffe Performance und Performance Management definiert werden. Im Anschluss wird auf die Besonderheiten und Charakteristika des Performance-Management-Ansatzes näher eingegangen und die daraus resultierenden Vorteile für eine Organisation erläutert. Das fünfte Kapitel veranschaulicht die Vorgehensweise bei der Anwendung dieses Ansatzes in einer Organisation, die sich über das Analysieren des Umfelds, das Formulieren der strategischen Ziele, das Darstellen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen, das Operationalisieren der Ziele und die Planung von Maßnahmen, über die Zielbildungskaskade bis hin zum Führen von Zielvereinbarungen und der Messung der Zielerreichung erstreckt. Kapitel sechs stellt den Beginn des empirischen Teils dieser Arbeit dar und umfasst eine Beschreibung der konkreten Vorgehensweise und Methodik des Forschungsteils. Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse, hervorgegangen aus der qualitativen Befragung von Experten ausgewählter Institutionen, dargestellt. Im achten Kapitel wird ein Schlussresümee und Ausblick gegeben. 2

2. Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten 2.1. Der Dritte Sektor als Reaktion auf das Staats- und Marktversagen NPOs können dem Dritten Sektor zugeordnet werden, der neben den Polen Markt und Staat eine wichtige wirtschaftliche sowie gesellschaftliche Funktion erfüllt. 1 Dieser Begriff sorgt auf den ersten Blick für Verwirrung, da er oft mit dem Tertiären Sektor gleichgesetzt wird. Während der Tertiärsektor als dritter Wirtschaftsbereich neben Landwirtschaft und Industrie alle Dienstleistungsunternehmen umfasst, beschreibt der Dritte Sektor weniger das primäre Betätigungsfeld, sondern vielmehr die vorrangigen Zielsetzungen der Organisationen. Im Unterschied zu den anderen Sektoren weist der Dritte Sektor eine spezielle bedarfswirtschaftlich orientierte Handlungslogik auf, die im Gegensatz zum erwerbswirtschaftlichen Sektor geprägt ist von Solidarität, gesellschaftlicher Verantwortung, Gemeinsinn und Selbstorganisation. 2 Weiters kommt diesem Sektor und den darin agierenden sozialen Unternehmen eine intermediäre Stellung zu, denn diese werden als Ergänzung zu den beiden Sozialkonstrukten Staat und Wirtschaft, bzw. Markt, betrachtet. NPOs versuchen somit die Schwächen von Staat und Markt, wie Bürokratielastigkeit einerseits und Gewinnmaximierung andererseits, zu umgehen, aber deren Stärken wie Vorhersehbarkeit und Kontrolle der öffentlichen Hand im Gegensatz zu Flexibilität und Effektivität des Marktes, zu kombinieren. Diese Beschreibung impliziert gleichzeitig die beiden am häufigsten genannten Erklärungen für die Herausbildung des Dritten Sektors und die wachsende Bedeutung von NPOs: das Staats- und Marktversagen. 3 NPOs treten überall dort in Erscheinung, wo Markt und Staat keine bzw. keine angemessenen Leistungen bereitstellen können. 4 Betrachtet man unser derzeitiges marktwirtschaftlich orientiertes Wirtschaftssystem, stellt sich zunächst die Frage, warum der Markt nicht für alle Güter und Dienstleistungen der am besten geeignete Allokationsmechanismus 5 ist, bzw. warum erwerbswirtschaftliche Unternehmen 1 Vgl. Trefflinger (2010), 5. 2 Vgl. Helmig/Bärlocher/von Schnurbein (2010), 16. 3 Vgl. Helmig/Bärlocher/von Schnurbein (2010), 16. 4 Vgl. Trefflinger (2010), 5. 5 Allokationsmechanismus: Markt als Verteiler von Gütern und Dienstleistungen 3

offenbar nicht in der Lage sind, die Nachfrage nach bestimmten Dienstleistungen zu befriedigen? 6 Hinter dem Phänomen des Marktversagens steht oftmals die sogenannte Kollektivgüterproblematik. Gerade bei öffentlichen Gütern, wie zum Beispiel der Straßenbeleuchtung, von deren Nutzung niemand ausgeschlossen werden kann (Trittbrettfahrerproblem) und es zu keiner Preisbildung durch das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage kommt, besteht für erwerbswirtschaftliche Unternehmen mangels Gewinnaussichten kein Anreiz zur Produktion. In diesen Fällen nimmt der Staat seine Funktion als Versorger wahr, ist aber wiederum in seinen Möglichkeiten beschränkt. 7 Der Staat muss sich bei der Planung seines Leistungsspektrums am so genannten median voter orientieren. Medianwähler sind die Zielgruppe innerhalb der Staatsbürger, deren Präferenzen in ihrer Dimension maßstäblich sind. Anliegen oder Bedürfnisse nach kollektiven Gütern, die nur Minderheiten betreffen, werden demnach im Leistungsspektrum ausgeklammert. 8 Der Heterogenitätstheorie von Weisbrod zufolge, tritt das sogenannte Staatsversagen, also das fehlende oder nicht ausreichende Anbieten und Produzieren von öffentlichen Gütern und Dienstleistungen durch den Staat dort am wahrscheinlichsten auf, wo die Bevölkerung sehr heterogen zusammengesetzt ist. Daraus resultiert mit hoher Wahrscheinlichkeit Konfliktpotential hinsichtlich der Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Staates. 9 Eine weitere Entwicklung, die den Bedeutungsanstieg des Dritten Sektors wesentlich beeinflusst hat, ist das contracting-out. Der Staat überträgt zunehmend Aufgaben an NPOs, da er diese aufgrund seiner strukturellen Gegebenheiten und Distanz zu bestimmten Zielgruppen nicht adäquat erfüllen kann bzw. eine Erfüllung nicht zweckmäßig erscheint. Als Basis für diese Übertragung dienen sogenannte Leistungsverträge, in denen die öffentliche Hand konkrete Erwartungen an die sozialen Organisationen heranträgt, die es zu erfüllen gilt. 10 Nachdem die Ursachen für das Entstehen des Dritten Sektors und der darin agierenden NPOs beleuchtet wurden, stellt sich nun die Frage, was unter dem Begriff der Non-Profit-Organisation zu verstehen ist. 6 Vgl. Finis-Siegler (2001), 5. 7 Vgl. Wirtschaftslexikon24 (2013a), o.s. 8 Vgl. Graf (2005), 56. 9 Vgl. Weisbrod zitiert in: Toepfler/Anheier (2005), 49. 10 Vgl. Greiling (2009), 64. 4

2.2. Begriffsdefinition und Charakteristika sozialer Organisationen Der konkrete Begriff Non-Profit-Organisation etablierte sich in den 1970er Jahren und weist grundsätzlich einen negativ abgrenzenden Charakter zu erwerbswirtschaftlichen Betrieben auf. Diese Differenzierung sorgt immer wieder für Kritik und Missverständnisse, da non-profit mit no profit, dem Verbot einer Gewinnerwirtschaftung, assoziiert wird. Dieser Terminus bedeutet jedoch nicht, dass grundsätzlich keine Gewinnerwirtschaftung möglich ist, sondern vielmehr, dass etwaige Überschüsse nicht an Eigentümer oder Mitglieder ausgeschüttet werden dürfen. Dieses Gewinnausschüttungsverbot gilt als das wichtigste Unterscheidungsmerkmal von NPOs und Profit-Unternehmen. 11 Neben dieser oben beschriebenen Gemeinsamkeit des Gewinnausschüttungsverbots sozialer Organisationen, weisen diese sehr hohen Differenzierungsgrad auf. Da sich NPOs auf einem sehr heterogenen Feld bewegen, unterscheiden sie sich sehr stark hinsichtlich ihrer Größe, politischen Orientierung, ihres Organisationsgrades, ihrer Zielsetzungen, ihrer Leistungsempfänger und der Art der erbrachten Leistungen. Dieses Maß an Komplexität und Vielfalt reduziert die Vergleichbarkeit von NPOs untereinander und erschwert eine exakte Definition. Dennoch existieren nach Badelt/Meyer/Simsa folgende wesentliche Strukturmerkmale, anhand dieser NPOs charakterisiert werden können: 12 Mindestmaß an formaler Organisation NPOs sind gekennzeichnet durch ein Mindestmaß an formaler Organisation. Aufgrund differenter Formalvorschriften in verschiedenen Ländern für die öffentliche Registrierung einer juristischen Person gibt es keine Einengung auf eine bestimmte Rechtsform. Unter formaler Organisation wird vielmehr das Vorherrschen formalisierter Entscheidungsstrukturen und Verantwortlichkeiten verstanden. Spontane, auf einen einzigen temporären Anlass bezogene Aktivitäten, wie beispielsweise eine soziale Bewegung oder Selbsthilfegruppe, werden demnach nicht als NPOs betrachtet. 11 Vgl. Bono (2010), 35. 12 Vgl. Badelt/Meyer/Simsa (2007), 7f. 5

Verbot einer Gewinnausschüttung Eine Gewinnerzielung ist in sozialen Unternehmen grundsätzlich nicht ausgeschlossen, der Unterschied zu Profit-Unternehmen liegt jedoch darin, wie mit erwirtschafteten Überschüssen umgegangen wird. Diese dürfen keineswegs an Eigentümer und Mitglieder ausgeschüttet werden, sondern müssen dem Organisationszweck dienen und wieder in die Organisation zurückfließen. Minimum einer Selbstverwaltung bzw. Entscheidungsautonomie Dieses Kriterium besagt, dass es in NPOs möglich sein muss, zumindest die wichtigsten formalen Entscheidungen innerhalb der eigenen Organisation zu fällen. Um diesem Anspruch Genüge zu tun, bedarf es hier eines Mindestmaßes an hierarchischen Strukturen sowie einer erkennbaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung. Mindestmaß an Freiwilligkeit Ein weiteres Charakteristikum von NPOs ist ein Mindestmaß an Freiwilligkeit. Neben hauptamtlichen Strukturen sollten auch ehrenamtliche Aktivitäten wirksam werden. Das Ehrenamt kann sowohl eine Leitungsfunktion, wie ein besonderes Funktionärsamt, oder zum Beispiel eine ausführende Tätigkeit, wie die eines Sanitäters bei einem Rettungsdienst, umfassen. Darüber hinaus gelten die freiwillige Mitgliedschaft und die Finanzierung durch Spenden als weitere Indikatoren für die Erfüllung des Kriteriums der Freiwilligkeit. Andeßner greift die oben angeführten Charakteristika auf und strukturiert diese zudem in konstitutive und akzessorische Merkmale. Zu den konstitutiven Besonderheiten von NPOs zählen ein Mindestmaß an formaler Struktur, das Gewinnausschüttungsverbot und die besondere Stellung von Sachzielen (Sachzieldominanz). 13 Im Gegensatz zu rein finanzwirtschaftlichen Formalzielen wie Rentabilität, Umsatz und Gewinn, orientieren sich Sachziele meist an keinen nominalen Größen, sondern beziehen sich auf reale Objekte und Aktivitäten innerhalb der Organisation. In diesem Zusammenhang können die Erzielung einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit bzw. Mitarbeiterzufriedenheit oder die Aufnahme einer neuen Dienstleistung in das bisherige Leistungsspektrum beispielhaft für Sachziele angeführt 13 Vgl. Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), 11. 6

werden. Diese Sachziele bilden aber wiederum die Basis für die darauf aufbauende Formalzielentwicklung. 14 Der Zielbildungsprozess gestaltet sich Koziol zufolge in privatwirtschaftlichen Unternehmen in umgekehrter Weise. Dort gilt es zuerst Formalziele, wie Ertrags-, Kosten-, Liquiditäts- oder Kapitalziele zu definieren, anhand dieser adäquate Sachziele formuliert werden, um die dominanten finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen zu erreichen. 15 Wie bei Maurer nachzulesen ist, sei bezüglich Sachzieldominanz im Dritten Sektor Vorsicht geboten, denn eine zu starke Fokussierung auf Sachziele und die Vernachlässigung der finanziellen Situation und Liquidität könnten im Extremfall das Bestehen einer NPO gefährden. Formalziele dürfen deshalb keineswegs unberücksichtigt bleiben, sondern sollten einen fixen Bestandteil des Zielsystems bilden. 16 Neben den beschriebenen konstitutiven Charakteristika beschreibt Andeßner zudem akzessorische Merkmale von NPOs. Darunter können Besonderheiten des Leistungsspektrums (kollektive, meritorische Güter), der Ressourcenausstattung, der Aufbauorganisation und Führungsstrukturen (föderaler Aufbau, demokratische Steuerung und Willensbildung) sowie der Personalstruktur (ehrenamtliche Tätigkeiten) verstanden werden 17. Zusammenfassend definiert Andeßner eine NPO als ein produktives und in ein gesellschaftliches Umfeld integriertes soziales System, das Leistungen für seine Mitglieder oder für Dritte erstellt und in seiner Tätigkeit die Erfüllung einer ideellen Mission bzw. eines gesellschaftlich erwünschten bedarfswirtschaftlichen Auftrages anstrebt. Sie ist weder von renditeorientierten Eigentümern gesteuert, noch übt sie eine unmittelbare staatliche Hoheitsgewalt aus, noch ist ihre Tätigkeit rein auf den Bereich des privaten Haushalts beschränkt. Sie weist ein Mindestmaß an formaler Struktur auf und unterliegt nicht der totalen Fremdsteuerung durch eine andere Organisation. 18 14 Wirtschaftslexikon24 (2013b), o.s. 15 Vgl. Koziol zitiert in: Wirtschaftslexikon24 (2013c), o.s. 16 Vgl. Maurer (2010), 36. 17 Vgl. Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), 12. 18 Andeßner zitiert in: Stötzer (2009), 11f. 7

Auf Basis der vorhergehenden Analyse der Charakteristika von NPOs und auch nach Auffassung der Verfasserin enthält Andeßners Definition alle wesentlichen Elemente in einer komprimierten Form und dient im Folgenden somit als Arbeitsdefinition. 2.3. Typologien von NPOs Soziale Organisationen lassen sich gemäß Stötzer in folgende Typen unterteilen: Trägerschaft Zweck/Aufgabe Arten/Typen Staatliche NPO Halbstaatliche NPO Private NPO Private Profit- Organisation Gemeinwirtschaftliche NPO Öffentlichrechtliche Selbstverwaltungskörperschaften Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Soziale NPO Profit- Organisationen Erfüllung demokratisch festgelegter öffentlicher Aufgaben Erfüllung übertragener Aufgaben auf gesetzlicher Grundlage Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen, und der Bedürfnisse der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer (ideeller) Interessen und Wertvorstellungen Erbringung karitativer oder unentgeltlicher Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise Verkauf von Gütern und Dienstleistungen auf Märkten zwecks Ertrag auf Kapital (Gewinn, Rendite) Abbildung 1: Typologie von NPOs 19 Öffentliche Verwaltungen Öffentliche Betriebe Kammern Sozialversicherungen Wirtschaftsverbände Arbeitnehmerverbände Berufsverbände Sportvereine, Freizeitvereine, Kirchen, Privatclubs Politische Parteien Natur-, Heimat-, Umweltschutzorganisationen Politisch orientierte Vereine Hilfsorganisationen, Ent- wicklungshilfe- Organisationen Industrie, Gewerbe Handel, Dienstleistungen Wie in der obigen Grafik ersichtlich, können gemeinnützige Organisationen in staatliche, halbstaatliche oder private NPOs unterteilt werden. Zu den staatlichen NPOs zählen hierbei die öffentlichen Verwaltungen und öffentliche Betriebe wie Spitäler, Heime, Universitäten oder Schulen. Diese erfüllen demokratisch festgelegte öffentliche Aufgaben bzw. erbringen konkrete Leistungen für Bürger. Kammern und Sozialversicherungen können den halbstaatlichen NPOs zugeordnet werden und realisieren einerseits vom Staat übertragene Aufgaben auf gesetzlicher Grundlage und andererseits auch freiwillige Aufgaben. Als private NPOs stellt sich eine Vielzahl unterschiedlicher Organisationen dar. So vertreten Wirtschaftsverbände oder 19 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Stötzer (2009), 14. 8

Arbeitnehmerverbände die wirtschaftlichen Interessen ihrer Mitglieder, während soziokulturelle NPOs wie Sport- und Freizeitvereine, Kirchen oder politische NPOs (Parteien) für die Befriedigung oder Durchsetzung der kulturellen, gesellschaftlichen oder politischen Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitglieder sorgen. Die Unterstützung bedürftiger Bevölkerungskreise betrachten soziale NPOs als ihre Aufgabe. 20 Nach ausführlicher Beleuchtung des Dritten Sektors, wird im folgenden Kapitel auf Herausforderungen eingegangen, mit denen sich NPOs aktuell konfrontiert sehen. 3. Neue Herausforderungen für NPOs NPOs sehen sich zunehmend mit einem Wechsel von einer trust me hin zu einer show me culture konfrontiert. 21 Die tief greifenden Veränderungen innerhalb von Gesellschaft und Wirtschaft stellen soziale NPOs aktuell vor neue Herausforderungen. Agierten diese vormals oft in geschützten Bereichen, so befinden sie sich jetzt in einer Umwelt, geprägt von Wettbewerb und Deregulierung, welche allmählich eine schrittweise Annäherung von NPOs an Profit-Betriebe bewirkt. Öffentlich finanzierte soziale Unternehmen stehen somit erhöhten Anforderungen hinsichtlich Effizienz und Professionalität gegenüber. Um in einem Umfeld, das gekennzeichnet ist durch wesentlich mehr Unsicherheit und Bewährungsdruck, bestehen zu können, bedarf es zunehmend stärkerer Marktorientierung und passender betriebswirtschaftlicher Instrumente, welche NPOs in den nächsten Jahren in ihrer Gestalt grundlegend verändern werden. 22 3.1. Veränderungen im Bereich der öffentlichen Finanzierung Viele NPOs sehen sich derzeit mit Budgetkürzungen seitens der öffentlichen Hand konfrontiert, welche gravierende Folgen für das Lukrieren von Ressourcen und Einnahmen mit sich bringen. Diese Ausgangslage führt zu einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen den einzelnen NPOs um Spendengelder, Sponsoren und Kunden sowie zu einer Bedeutungszunahme von Fundraisingstrategien. Gleichzeitig zu finanziellen Restriktionen werden immer mehr öffentliche Aufgaben an NPOs übertragen, die zugleich mit immer höheren Anforderungen hinsichtlich 20 Vgl. Stötzer (2009), 13f. 21 Greiling (2009), 67. 22 Vgl. Stötzer (2009), 68. 9

Professionalität und Effizienz verknüpft sind. Die bisherige inputorientierte Subventionierung wird vermehrt durch leistungsorientierte, in befristeten Kontrakten vereinbarte Entgelte ersetzt. Diese Vorgehensweise wird auch als contracting-out bezeichnet. 23 Das zunehmende contracting-out bedeutet für gemeinnützige Unternehmen umfangreiche Legitimierungsanforderungen bei gleichzeitigem Anstieg der Managementautonomie. Dabei enthalten diese Kontrakte obligatorische Leistungs- und Qualitätsvereinbarungen zur Regelung der Beziehung zwischen den öffentlichen Finanzierungsträgern und den Anbietern sozialer Dienstleistungen. Zusätzlich wird der Transparenz hinsichtlich Qualität und Kosten der Leistungserbringung eine große Bedeutung zugemessen. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Faktoren, sondern auch um Ergebnisse, wie zum Beispiel die Quote der Wiedereingliederung von Menschen in die Gesellschaft bzw. in den Arbeitsmarkt. 24 3.2. Intensivierung des Wettbewerbs Der oben beschriebene Trend des Contracting-out führt Greiling zufolge unter anderem zu einer Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Organisationen des Dritten Sektors. Die befristete Vergabe von Fördermitteln bewirkt, dass NPO-Anbieter sich in jeder neuen Verhandlungsrunde als leistungsfähig erweisen müssen. Ergänzend zu einem Konkurrieren um Fördergelder, vollzieht sich eine Verschärfung des personellen Ressourcenwettbewerbs, was bedeutet, dass NPOs aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern heute um ehren- und hauptamtliche Mitarbeiter konkurrieren. Im gleichen Bereich tätige soziale Unternehmen werben dabei um Klienten, Nutzer und Mitglieder. 25 Zusätzlich zu dem oben beschriebenen intersektoralen Wettbewerb verstärkt sich auch der Wettbewerb unter den verschiedenen Sektoren. Heute bieten gewinnorientierte Unternehmen in zunehmenden Maße Leistungen an, die früher als ausschließliches Tätigkeitsfeld von gemeinnützigen Organisationen galten. Vor 20 Jahren noch undenkbar, konkurrieren Sportvereine ganz selbstverständlich mit privaten Fitnesscentern und gemeinnützige Krankenhäuser mit kommerziellen Trägerketten. Ein weiteres Beispiel stellt sich im Bereich Altenpflege dar. War früher die 23 Vgl. Stötzer (2009), 71. 24 Vgl. Greiling (2009), 64f. 25 Vgl. Greiling (2009), 72f. 10

ambulante Altenbetreuung Aufgabe von NPOs, so treten derzeit immer mehr privatkommerzielle Anbieter aus dem In- und Ausland in den Markt ein. Zusätzlich zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, lässt sich auch eine Konvergenz der Anbieter feststellen. Unterschiede beginnen zu verschwimmen, da einerseits erwerbswirtschaftliche Unternehmen versuchen ein soziales Wertekonzept zu entwickeln, um für Kunden und Mitarbeiter attraktiver zu sein, während sich andererseits NPOs bemühen, betriebswirtschaftliche Managementtechniken in ihr Repertoire zu integrieren, um sich in ihrer Umwelt behaupten zu können. 26 Angesichts dieser gravierenden Wandlungsprozesse und der daraus resultierenden Herausforderungen für soziale Organisationen, kommt einem professionellen NPO- Management in Zukunft eine zentrale Bedeutung zu. Dabei ist es für alle Organisationen essentiell, ein klares Profil und eine kommunizierbare Strategie zu entwickeln. Basierend auf strategischen Analysen, sollen klare, messbare Ziele gesetzt und deren Erreichung mittels Evaluationen und Kennzahlen kontrolliert werden. Diese Vorgehensweise ermöglicht es, die NPO zielgerichtet und professionell zu steuern, um sich in einem von Wettbewerb durchsetzten Umfeld behaupten zu können. 27 3.3. Die Wirkungsorientierung als neue Herausforderung Wie bei Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer zu entnehmen ist, hat die Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV) in Oberösterreich ihren Ursprung mit der Aufgabenreform der oberösterreichischen Landesregierung 1993 bis 1994. Dabei wurden die öffentlichen Aufgaben systematisch durchforstet und Vorschläge zur Reduktion und Verbesserung des Leistungsprogramms der Landesverwaltung erarbeitet, um mögliches Einsparungspotential aufzuzeigen. Durch dieses Projekt wurde die Grundlage für die Kosten- und Leistungsrechnung und das Controlling geschaffen, sowie zusätzlich eine Änderung der Betrachtungsweise der Leistungen der Verwaltung bewirkt. Nicht mehr reine Inputfaktoren spielten ab dann eine Rolle, sondern es folgte die Outputorientierung. 28 Nach Abschluss der Aufgabenreform 1996, kam es zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den damals neuen Steuerungsmodellen, wie dem New Public Management oder der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung sowie der Weiterentwicklung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums (Controlling). Als großes Vorbild bei diesem Reformprozess galt 26 Vgl. Greiling (2009), 73ff. 27 Vgl. Stötzer (2009), 74f. 28 Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), 2f. 11

Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer zufolge das Nachbarland Schweiz, das mit seinem Wirkungsorientierten Verwaltungssystem eine Vorreiterrolle einnahm. Die unten stehende Grafik verdeutlicht diese Reform vom klassischen Bürokratiemodell hin zu einer wirkungsorientierten Steuerung. 29 Erweiterung des inputorientierten Steuerungsmodells Bürokratiemodell Sicherung der Rechtmäßigkeit der Verwaltung durch + eine neue Denkweise, bei der Leistung bzw. Wirkung im Vordergrund steht Wirkungsorientiertes Steuerungsmodell Zielorientiertes, effizientes, zahlengestütztes Verwaltungshandeln - Feste Verfahrensregeln - Effizienter und effektiver Einsatz - Starke Rechtsstellung öffentlicher Mittel - Amtsautorität - Bedürfnisorientierung - Betriebswirtschaftliche Instrumente Abbildung 2: Entwicklung des neuen Steuerungsmodells 30 Wie die oben ersichtliche Grafik veranschaulicht, standen beim traditionellen Bürokratiemodell ursprünglich der Input und die Rechtmäßigkeit der Verwaltung im Vordergrund, nicht jedoch die angestrebten Wirkungen. Die große Problematik hierbei bestand darin, dass die Politik über keine Möglichkeit verfügte, die Wirksamkeit (das Eintreffen der erwünschten Wirkung) des Mitteleinsatzes zu kontrollieren. Dieses eher starre und inputorientierte Bürokratiemodell wurde deshalb um ein wirkungsorientiertes Steuerungsmodell erweitert, das auf die erbrachten Leistungen und Wirkungen fokussiert. Der Vorteil dabei liegt in der verbesserten Steuerung auf operativer und strategischer Ebene, sowie in dem erhöhten Grad an Transparenz über die Wirksamkeit der Leistungen. 31 Diese Verwaltungsreform entspricht auch dem Grundgedanken des New Public Managements, das im Wesentlichen eine Modernisierung öffentlicher Einrichtungen mit Input- zur Outcomeorientierung zum Ziel hat. 32 29 Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), 5. 30 Abb. entnommen aus Schwarenthorer (o.j.), 2. 31 Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 1f. 32 Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 1f. 12

Die Wirkungsorientierung wurde in Österreich erstmals März 2003 in ein Gesamtkonzept (WOV 2015) integriert und beschlossen. Im März 2010 wurde dieses Konzept für eine weitere Legislaturperiode weiterentwickelt und tritt bis 2021 in Kraft (WOV 2021). 33 In diesem Zusammenhang stellt sich nun die Frage, was konkret unter Wirkung bzw. Outcome zu verstehen ist. 34 Schober zufolge bezeichnen Wirkungen jene positiven oder negativen Veränderungen, die an den Leistungsempfängern bzw. Begünstigten einer Intervention (z.b. Menschen, Gruppen, Gesellschaft) festzustellen sind, nachdem die besagte Intervention stattgefunden hat. Dabei beschränken sich diese Wirkungen nicht auf bestimmte Zeiträume, sondern können unmittelbar, mittelbar oder langfristig eintreten und gestalten sich je nach Adressatenkreis der Leistungen unterschiedlich. 35 Die Zusammenhänge zwischen einem Input und einem erzeugten (subjektiven) Nutzen (Impact) veranschaulicht die sogenannte Wirkungskette von Schwarenthorer, dargestellt in der folgenden Grafik: Organisation bewirkt Nutzen (Impact) Organisation erhält Ressourcen Organisation produziert Leistungen (Output) Wirkung (Outcome) und erreicht so und bewirkt so (Input) und produziert damit Abbildung 3: Die Wirkungskette 36 Die Wirkungskette nach Schwarenthorer umfasst die Ebenen Input, Output, Outcome und Impact. Eine Organisation erhält Ressourcen, sogenannte Inputs (finanzielle Mittel, Klienten, Know-How der Mitarbeiter, räumliche Ausstattung, 33 Vgl. Gruber/Kaltenbrunner/Pesendorfer (o.j.), 1. 34 Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 2. 35 Vgl. Schober, (o.j.), 4. 36 Abb. entnommen aus Schwarenthorer (o.j.), 6. 13

Reputation) und erstellt mit Hilfe dieser die Outputs. Diese Outputs erzeugen bei den Leistungsempfängern erwünschte oder auch unerwünschte direkte Wirkungen (Outcomes), die in Summe wiederum einen bestimmten Nutzen (Impact) für die Gesellschaft darstellen. Ziel der öffentlichen Verwaltung ist in diesem Kontext, geeignete und messbare langfristige Wirkungsziele für die Bevölkerung als Basis für die Planung und Steuerung der Landesverwaltung festzulegen, in mittelfristige Meilensteine herunterzubrechen und anschließend in die Jahresplanung überzuleiten und umzusetzen. Eine weitere wichtige Maßnahme ist die regelmäßige Evaluation dieser Ziele, um ein Erreichen oder Abweichen aufzeigen zu können. 37 Im Zuge dieser Entwicklungen erhalten Begriffe wie Effektivität und Effizienz eine wesentliche Bedeutung. Unter Effektivität wird das Ausmaß der Verwirklichung und Erreichung von geplanten Maßnahmen und Ergebnissen verstanden. Im Verwaltungsmanagement beschreibt die Effektivität vor allem das Ausmaß, in dem die Leistungen (Output) die angestrebten Wirkungen (Outcome) erreichen. Effektivität widmet sich somit folgender Frage: Tun wir die richtigen Dinge?. Parallel zur Effektivität existiert der Begriff der Effizienz, der das Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den dafür eingesetzten Mitteln beschreibt (Verhältnis von Leistung zu Kosten). Dabei steht die Frage Tun wir die Dinge richtig? im Zentrum. 38 Die wirkungsorientierte Verwaltungsreform mit ihrem Prozess hin zu einer effizienten, effektiven und ergebnisorientierten Verwaltung hat nicht nur Auswirkungen auf das Handeln der öffentlichen Verwaltung, sondern stellt auch NPOs vor neue Herausforderungen. Durch die zunehmende Übertragung öffentlicher Aufgaben und die daran geknüpften Erwartungshaltungen und Zielsetzungen an soziale Organisationen über das contracting-out, stehen NPOs nun unter vermehrtem Druck, möglichst effizient und effektiv zu handeln. Dabei erlangen betriebswirtschaftliche Instrumente auch hier zunehmend an Bedeutung und es stellt sich die Frage, wie diese an die Besonderheiten von NPOs angepasst werden können. 39 37 Vgl. Schwarenthorer (o.j.), 6f. 38 Vgl. Universität Hohenheim (2013), o.s. 39 Vgl. Greiling (2009), 64. 14

Zur Erfüllung der Steuerungs- Planungs- und Kontrollaufgaben einer NPO auf der strategischen bzw. operativen Ebene findet sich, wie Lichtsteiner et al. hervorheben, in der Theorie und Praxis eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden. 40 Beispielhaft veranschaulicht die unten stehende Grafik mögliche Instrumente und Methoden zur Steuerung: 41 Abbildung 4: Instrumente und Methoden zur Steuerung 42 Neben den hier dargestellten strategischen sowie operativen Steuerungssystemen, existiert in der aktuellen betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur ein weiterer Ansatz, das sogenannte Performance Management, das als Spezifikum eine Verbindung zwischen Prozessen und Aktivitäten auf der strategischen und operativen Ebene eines Unternehmens anstrebt. Es bedient sich somit strategischer Analyse- und Planungsinstrumente und kombiniert diese mit operativen Planungs- und Kontrollinstrumenten. Das Besondere an diesem Modell ist die 40 Vgl. Lichtsteiner et al. (2013), 116. 41 Anmerkung: Auf sämtliche Methoden und Instrumente wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da dies den Rahmen sprengen würde. Ausgewählte Instrumente werden jedoch im Zuge der Auseinandersetzung mit dem Ansatz des Performance Managements näher beschrieben. 42 Abb. entnommen aus: Lichtsteiner et al. (2013), 117. 15

Ganzheitlichkeit bzw. das Schaffen von Verbindungen von Strategien, Planungs- und Kontrollmethoden. Im Rahmen dieser Arbeit bildet der Ansatz des Performance Managements die zentrale Forschungsthematik. Eruiert werden soll unter anderem, ob dieser Ansatz in der Praxis bereits eine Verbreitung als zeitgemäßes und adäquates Modell für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen in NPOs gefunden hat bzw. in welchem Umfang dies feststellbar ist. Doch zunächst ist es wichtig mittels Begriffsklärung ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, was in den nächsten Abschnitten im Mittelpunkt steht. 4. Performance Management in NPOs Wie bereits angekündigt, gibt dieses Kapitel detailliert Aufschluss darüber, was unter dem Begriff Performance Management zu verstehen ist und wie dieser betriebswirtschaftliche Ansatz in sozialen Unternehmen genutzt werden kann. Dabei erscheint es zunächst wichtig die Begriffe Performance sowie Performance Management näher zu beleuchten. 4.1. Der Begriff der Performance und des Performance Managements 4.1.1 Performance Der angloamerikanische Begriff der Performance ist inhaltlich sehr weitreichend und umfasst sowohl Ausführung, Durchführung, wie auch Leistung, Ergebnis oder Erfolg. Im betriebswirtschaftlichen Diskurs hat sich jedoch noch keine einheitliche Definition dieses Begriffes etabliert. 43 Betrachtet man Performance nach rein betriebswirtschaftlichen Aspekten, so könnte man diese de facto mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gleichsetzen. In diesem Zusammenhang kann Performance nach Definition des Wirtschaftslexikons von Gabler als das in i.d.r. in monetären Größen erfasste bzw. ausgedrückte Ergebnis des Wirtschaftens. 44 betrachtet werden. Weiters ist es möglich, Performance als mengenmäßigen Ertrag, wie etwa die Ausbringung, den Ausstoß, die Produktion oder die Beschäftigung eines Betriebes, zu bezeichnen. 45 43 Vgl. Bono (2010), 23. 44 Gabler Wirtschaftslexikon (2013a), o.s. 45 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2013b), o.s. 16

Da sich gemeinnützige Unternehmen jedoch, wie bereits beschrieben, von erwerbswirtschaftlichen Unternehmen aufgrund ihrer Sachzieldominanz und ihres Leistungsspektrums unterscheiden, kann der Erfolg, oder die Performance, hier nicht nur eine monetäre Größe bzw. Outputgröße darstellen. Somit eignen sich die oben angeführten engen Darlegungen nicht als adäquate Arbeitsdefinition für diese Arbeit. Ein anderes Verständnis von Performance weist die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement auf. Performance ist demnach das Erfüllungsniveau, welches durch ein Individuum, ein Team, eine Organisation oder einen Prozess erreicht wird. 46 Nach Auffassung der Verfasserin umfasst der Terminus Erfüllungsniveau konkret den Grad der Zielerreichung, der durch ein Kollektiv oder ein Individuum in einer Organisation erreicht wird. Unter Beibehaltung dieser Sichtweise, bedeutet die Definition, dass Performance oder der Erfolg eines sozialen Unternehmens, sich aus dem Grad der Zielerreichung aller Organisationsebenen - von den Mitarbeitern bis zum Top-Management - zusammensetzt. Einen Bezug zum relevanten Umfeld einer NPO stellen Krause, der Performance als den Grad der Zielerreichung oder der potentiell möglichen Leistung der für die relevanten Stakeholder wichtigen Merkmale einer Organisation 47 betrachtet und Wettstein, der diesen Terminus mit dem Grad der Zufriedenheit der relevanten Anspruchsgruppen 48 assoziiert, her. Führt man diese drei Ansätze nun zusammen, kann die folgende eigene Definition daraus gebildet werden: Performance ist der Zielerreichungsgrad, der durch ein Individuum oder ein Kollektiv auf allen Ebenen in einem Unternehmen erreicht wird und sich zudem mit den Erwartungen der relevanten Stakeholder vereinbaren lässt. Somit steht Performance auch in engem Zusammenhang mit dem Grad der Zufriedenheit der Stakeholder. 49 46 EFQM (European Foundation for Quality Management) zitiert in: Bono (2010), 23. 47 Wettstein zitiert in: Bono (2010), 23. 48 Krause zitiert in: Bono (2010), 23. 49 Eigene Definition in Anlehnung an Bono (2010), 23. 17

Nach Ansicht der Verfasserin kann keine der vorhergehend angeführten Definitionen den Terminus der Performance umfassend und ausreichend beschreiben. Deshalb wird für diese Arbeit die komprimierte eigene Definition als Arbeitsgrundlage gewählt. Auf Basis der Präzisierung des Begriffes Performance, wird im Anschluss der darauf aufbauende Ansatz des Performance Managements näher erläutert. 4.1.2 Performance Management Zum Thema Performance Management finden sich in der Literatur mehrere Definitionen, die jedoch bei näherer Analyse trotz verschiedener Betrachtungsweisen der Autoren, mehrere Parallelen aufweisen. So ist Bono zufolge Performance Management ein Prozess der Planung, Implementierung und Steuerung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Aktivitäten. 50 Brunner et al. konkretisieren diese Ansicht und bezeichnen Performance Management als ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Unternehmensstrategien und ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung unterstützt. 51 Ergänzend dazu kann ebenfalls Jetters Definition herangezogen werden. Demnach wird unter Performance Management ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der gewährleisten soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherstellt. 52 50 Vgl. Bono (2010), 27. 51 Brunner et al. zitiert in: Kaack (2012), 62 52 Jetter (2004), 41. 18

Um ein einheitlicheres Verständnis über den Begriff des Performance Managements zu entwickeln, lassen sich zur Verdeutlichung folgende wichtige Kernelemente aus den oben angeführten Definitionen extrahieren: Performance Management ist ein unternehmensübergreifender Prozess (vom Top-Management bis zur operativen Ebene) Dieser Prozess umfasst die Strategieentwicklung, Zielformulierung und Kontrolle auf allen Ebenen des Unternehmens Die Zielerreichung resultiert aus der Gegenüberstellung der erzielten Leistungen/Ergebnisse der Organisation mit den Anforderungen und Erwartungen der internen (Mitarbeiter, Abteilungen, Unternehmensführung) und externen Anspruchsgruppen (Financiers, Fördergeber, Leistungsempfänger, Gesellschaft etc.). Die Operationalisierung der Ziele stellt dabei einen wesentlichen Punkt dar Abbildung 5: Kernelemente Performance Management 53 Jetter erwähnt in seiner Definition, dass durch ein auf die Unternehmensstrategien und -ziele ausgerichtetes Performance Management, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gewährleistet wird. Dieses Argument kann durchaus auch auf soziale Organisationen übertragen werden, denn wie schon im vorigen Kapitel beschrieben, sehen sich NPOs zunehmend umgeben von brancheninternem sowie -übergreifendem Wettbewerb. Performance Management kann nach Auffassung der Verfasserin deshalb auch in sozialen Organisationen dazu beitragen, sich gegen drohende Konkurrenz zu behaupten und ein Überleben sicherzustellen. 4.2. Merkmale und Nutzen von Performance Management In der Praxis findet man unter der Bezeichnung Performance Management häufig eine Reihe von einzelnen Instrumenten, die relativ selten ein Gesamtsystem darstellen. 54 53 Eigene Darstellung 54 Vgl. Jetter (2004), 42. 19

Zu diesen Instrumenten zählen beispielsweise: 55 Strategische Unternehmensplanung Strategische Umfeldanalysen Balanced Scorecard Kennzahlen- und Indikatorensysteme Zielvereinbarungssysteme Führen durch Ziele Projektmanagementtechniken Mitarbeitergesprächssystem Personalentwicklung Diese, auf nicht in Verbindung gebrachte Einzelinstrumente und methoden reduzierten Ansätze, führen Jetter zufolge allerdings oft nicht wirklich zum gewünschten Erfolg. Dies ist zudem mit einem hohen Zeit- und Ressourcenaufwand verbunden und es stellt sich in diesem Kontext die Frage, ob damit wirklich Verbesserungen erzielt werden können. Laut Jetter können Einzelinstrumente nur suboptimal funktionieren, wenn sie nicht in das Gesamtkonzept der Organisation implementiert werden. Somit stiften Zielvereinbarungen keinen Nutzen, wenn diese in keinem Zusammenhang zu den Unternehmensstrategien stehen bzw. können Mitarbeitergespräche nicht als zweckmäßig betrachtet werden, wenn keine klaren Leistungsanforderungen und Ziele vereinbart wurden. 56 Im Gegensatz zu traditionellen Steuerungssystemen betrachtet das Performance Management nun mehrere Ebenen und integriert die oben genannten Instrumente in ein Gesamtkonzept. 55 Jetter (2004), 42. 56 Vgl. Jetter (2004), 42. 20

Diese Unterschiedlichkeit zu klassischen Steuerungsansätzen veranschaulicht die folgende Grafik: Traditionelle Steuerungssysteme Performance Management ZIEL Entwicklung und Überprüfung von Überprüfung von Finanzzielen Erfolgsstrategien HORIZONT Kurzfristig Mittel- bis langfristig FOKUS Monetäre Balance aus mehreren Steuerungsgrößen Perspektiven System wird kontinuierlich FLEXIBILITÄT weiterentwickelt Das System gibt den Berichtsrahmen vor und an die Anforderungen der Organisation angepasst AUSRICHTUNG Getrennte Analyse von quantitativen und qualitativen Aspekten Integration quantitativer und qualitativer Kriterien ADRESSAT Individuum Team, Organisation Abbildung 6: Charakteristika Performance Management 57 Ein wesentlicher Unterschied von Performance Management im Vergleich zu traditionellen Steuerungsansätzen besteht darin, dass neben den finanziellen Zielen und Messgrößen auch qualitative Kennzahlen und Sachziele Berücksichtigung erlangen. Diese gilt es über einen mittel- bis langfristigen Zeitraum auf ihre Aktualität hin zu überprüfen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Obwohl die Kosten nicht aus den Augen verloren werden dürfen, legt dieser Ansatz den Fokus nicht vorrangig auf den Ressourceneinsatz, sondern auch auf die erzielten Ergebnisse. Diese gilt es zu sichern und ständig einer kritischen Überprüfung und Anpassung zu unterziehen. Das kann jedoch nicht nur auf individueller Ebene von Statten gehen 58, denn wie Bono betont, ist Erfolg das Ergebnis einer kollektiven Anstrengung. 59 Das bedeutet, dass alle Mitarbeiter, Teams und Abteilungen zum Erfolg bzw. zum Misserfolg der Organisation beitragen können. Dabei sollten besonders die Generierung 57 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono (2010), 28. 58 Vgl. Bono (2010), 27f. 59 Bono (2010), 27. 21

von nachhaltigen Lerneffekten und die stetige Weiterentwicklung der gesamten Organisation im Vordergrund stehen. Bono spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Lernenden Organisation. 60 Obwohl Performance Management keinen linearen Prozess darstellt, zielt es primär darauf ab, auf der strategischen Ebene Erfolgsdimensionen zu erarbeiten, Erfolgsfaktoren festzulegen und entscheidungsrelevante Kennzahlen zu liefern. 61 Ein strukturiertes Performance Management, das sämtliche Ebenen des Unternehmens umfasst, bringt dabei folgende Vorteile für eine NPO: 62 Für das Gesamtunternehmen: Aufzeigen von Verbesserungspotentialen und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Ausrichten des Gesamtunternehmens auf die Strategien und Koordination der notwendigen Aktivitäten Durchgängige Konzentration auf die erforderlichen Ergebnisse Bessere Möglichkeit zur Rechtfertigung der Leistungen gegenüber externen Stakeholdern Öffnung der Unternehmenskultur in Richtung Lernende Organisation Für die Führungskräfte: Bündelung von Zeit und Energie durch Fokussierung auf wesentliche Dinge (Priorisierung) Entlastung der Führungskräfte, wenn Mitarbeiter selbstständig handeln, da sie wissen, was von ihnen erwartet wird Aktuelle Informationen über den Grad der Zielerreichung und die Schwerpunktaktivitäten Gegensteuerungsmaßnahmen können daraus abgeleitet werden Information über mögliche Verbesserungspotentiale und Möglichkeiten zur Förderung der Mitarbeiter 60 Vgl. Bono (2010), 28. 61 Vgl. Bono (2010), 28. 62 Vgl. Jetter (2006), 13. 22

Für die Mitarbeiter: Besseres Rollen- und Aufgabenverständnis (Klarheit) Wissen, was von ihnen erwartet wird und die Zusammenhänge erkennen zwischen deren Tätigkeiten und den übergeordneten Zielen (Transparenz) Kenntnis ihrer Kompetenzen und ihres Verantwortungsspielraums (Empowerment) Feedback und Honorierung für deren geleistete Arbeit (Honorierung) Möglichkeit zur Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten (Entwicklung) Nachdem nun der konkrete Nutzen für das Unternehmen dargestellt wurde, stellt sich die Frage, wie sich der Prozess und der Ablauf des Performance Managements genau gestalten. 4.3. Der Kreislauf des Performance Managements ENTWICKLUNG ausgehend von Vision und Beziehung zu Stakeholdern KONTROLLE (PERFOR- MANCE MEASUREMENT) mehrere Perspektiven, nichtmonetäre Größen im Blickpunkt Steuerungsdimensionen Erfolgsfaktoren Kennzahlen Leistungsbeurteilung Transparente Kommunikation Lerneffekte IMPLEMENTIERUNG als Entwicklungsprozess für gesamte Organisation Abbildung 7: Der Performance-Management-Kreislauf nach Bono 63 Wie die oben stehende Grafik veranschaulicht, umfasst der Prozess des Performance Managements laut Bono grundsätzlich drei Phasen: 64 Die Entwicklung Aufbauend auf der unternehmenseigenen Vision werden Strategien abgeleitet und messbare Ziele definiert. Diese dienen als Basis für Kennzahlen, die den Entscheidungsträgern als Unterstützung dienen, um komplexe und unsichere Sachverhalte einschätzen zu können. 63 Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bono (2010), 29. 64 Vgl. Bono (2010), 29f. 23

Die Umsetzung bzw. Implementierung Die Implementierung zielt darauf ab, aus den Strategien zielgerichtete Maßnahmen abzuleiten und diese schrittweise einzuführen. Die Kontrolle Die Phase der Kontrolle dient einerseits der Überprüfung, inwieweit die auf operativer Ebene geplanten Aktivitäten realisiert worden sind, andererseits sollten die Strategien auf ihre Aktualität hin hinterfragt und der Übereinstimmungsgrad zwischen der Ausrichtung der Organisation und deren Vision überprüft werden. Jetter ordnet den Mitwirkenden in diesem Prozess zudem unterschiedliche Rollen zu. Dabei bezeichnet er das Top-Management als die sogenannten owner 65, die folgende Aufgaben erfüllen: 66 Anführen des Performance-Management-Prozesses Definieren der strategischen Ziele Verankern des Leistungsfokus im Unternehmen Darstellen von Commitment und Geschlossenheit Den Führungskräften kommen in diesem Prozess folgende Pflichten zu: 67 Mitwirken am Zielbildungsprozess Führen von Zielvereinbarungsgesprächen Regelmäßige Kontrolle der Fortschritte und Feedback Führen von Mitarbeitergesprächen Ableiten und Veranlassen von geeigneten Personalmaßnahmen 65 Vgl. Jetter (2004), 48. 66 Vgl. Jetter (2004), 49. 67 Vgl. Jetter (2006), 14. 24

Jetters Beschreibung des Performance-Management-Ansatzes lässt sich zudem entnehmen, dass das Personalwesen ebenfalls eine wichtige Rolle spielt. Es erfüllt dabei folgende Funktionen: 68 Unterstützung der Zielentwicklung Zur Verfügung stellen des Instrumentariums (Schulungen, Anreizsysteme) Beraten des Top-Managements und der Führungskräfte Administrative Unterstützung Da dem Personalwesen in diesem Prozess eine eher beratende, unterstützende Rolle zukommt, würde sich nach Ansicht der Autorin die Titulierung als supporter als passend erweisen. Nachdem die Systematik des Performance Managements und die spezifische Aufgabenverteilung analysiert und näher beschrieben wurden, behandelt diese Arbeit nun Schritt für Schritt die einzelnen Elemente und Etappen des Ansatzes. Dabei liegt der Schwerpunkt auf den strategischen Zielen und deren Operationalisierung in NPOs. Den Ausgangspunkt im Performance Management bilden die Entwicklung von strategischen Zielen und die darauf aufbauende Operationalisierung. Diese umfassende Aufgabe obliegt zum überwiegenden Teil dem Strategischen Management, was im Folgenden nun näher beschrieben wird. 4.4. Begriffsbestimmung Strategisches Management Laut Horak/Matul/Scheuch lässt sich der Literatur keine einheitliche Definition des Strategischen Managements entnehmen. 69 So beschreibt der Begriff des Strategischen Managements Horak/Matul/Scheuch zufolge die Summe aller Führungsaufgaben, die sich mit der Planung und Umsetzung der Strategien befassen. Der Zeithorizont dieser Strategieplanungen ist dabei langfristiger Natur und orientiert sich an Zielen und Stärken. 70 Welge/Al-Laham präzisieren den Begriff des Strategischen Managements und definieren diesen als Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmen steht. 71 Nach Ansicht der Verfasserin erscheint die Definition von Welge/Al-Laham passender, da diese die Formulierung der Strategie als Mittelpunkt des Strategischen Managements 68 Vgl. Jetter (2006), 14. 69 Vgl. Horak/Matul/Scheuch zitiert in: Badelt/Meyer/Simsa (2007), 186. 70 Vgl. Horak/Matul/Scheuch (2007), 186. 71 Vgl. Welge/Al-Laham (2008), 23. 25

besonders hervorhebt. Diese Begriffsbestimmung dient nun im Weiteren als Arbeitsdefinition. Das Strategische Management hat nach Welge/Al-Laham die Aufgabe, Strategien zu entwickeln und deren Implementierung zu steuern und zu kontrollieren. Dabei werden gleichzeitig das Unternehmensumfeld analysiert sowie die internen Systeme und Strukturen gestaltet. 72 In diesem Zusammenhang kann das Strategische Management auch als fortlaufender, kollektiver Lernprozess betrachtet werden, der durch das Erkennen von Irrtümern in einer Organisation ermöglicht wird. Die strategische Ausrichtung dient dabei zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen, die die Richtung des Unternehmens vorgeben. 73 Das Ergebnis der strategischen Planung, die sogenannten Strategien, sind Wegweiser, an denen sich die Organisation orientieren kann 74 und Ansoff zufolge Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens 75. Im Gegensatz dazu, befasst sich das Operative Management mit Planungszeiträumen von 12 bis 24 Monaten und konzentriert sich vorrangig auf Wirtschaftlichkeit, Kosten, Leistungen, Input und Output. Der wesentliche Anspruch dabei ist die Umsetzung der strategischen Zielsetzungen durch klar definierte und adäquate Maßnahmen und Leistungen. 76 Das Strategische Management umfasst grob skizziert die Strategische Planung, die Implementierung und die Kontrolle der Strategien. Im Vergleich zu erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen weist das Strategische Management von NPOs zwar grundsätzlich den identischen Strategieentwicklungsprozess auf, jedoch sind einige Besonderheiten bzw. auch Herausforderungen gegeben. 77 72 Vgl. Welge/Al-Laham (2008), 19. 73 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2005), 21f. 74 Vgl. Horak/Matul/Scheuch zitiert in: Vgl. Badelt/Meyer/Simsa (2007), 186. 75 Ansoff zitiert in: Trefflinger (2010), 16f. 76 Vgl. Trefflinger (2010), 22. 77 Vgl. Trefflinger (2010), 23ff. 26

Folgende wesentliche Besonderheiten sind hier anzuführen: Demokratie der Willensbildung: Die Anspruchsgruppen (Stakeholder), wie z.b. Mitglieder, Management, Leistungsempfänger oder Financiers, haben teilweise gegenläufige Interessen, die zu Konflikten führen können. Die Schaffung eines Interessensausgleichs gilt als eine besondere Herausforderung für soziale Organisationen. 78 Erfolgsmessung: Aufgrund der bereits erwähnten Sachzieldominanz als ein Charakteristikum von NPOs und eines komplexen, mehrdimensionalen Zielsystems (monetäre, nicht-monetäre Ziele) wird die Messung des Zielerreichungsgrades erschwert. Die gängigen (meist monetären) Bewertungskriterien bzw. Kennzahlen erweisen sich zudem, wie auch Bono ausführt, häufig als ungeeignet. Weiters ergeben sich zusätzliche Herausforderungen hinsichtlich der Messung von wirkungsorientierten Zielen. 79 Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie: Aufgrund des wahrnehmbaren schnellen Wandels und der daraus resultierenden Veränderungsprozesse, werden NPOs zunehmend dazu verleitet, eine stärkere Marktorientierung sowie unternehmerisches Denken und Handeln zu verfolgen. Gleichzeitig soll die Organisation trotz Umfeldveränderungen ihre Tradition sichern und aufrechterhalten. Somit stehen soziale Organisationen in einem Spannungsfeld zwischen Mission 80 und Ökonomie. Dies wird zusätzlich verstärkt durch die besondere Finanzierungsstruktur von NPOs, da sich aufgrund der Abhängigkeit von öffentlichen Geldern der Professionalisierungsdruck der sozialen Arbeit wesentlich erhöht. 81 Besonderheit der Personalstruktur: Die übliche Personalstruktur von NPOs, bestehend aus hauptamtlichen und ehrenamtlichen Mitarbeitern, hat zur Folge, dass die Anforderungen für NPO-Manager in der Personalführung sich wesentlich komplexer gestalten. Eine besondere Herausforderung in diesem Zusammenhang ist die Integration und Motivation von Haupt- und Ehrenamtlichen, da diese sehr unter- 78 Vgl. Schwarz (2001), 63ff. 79 Vgl. Bono (2007), 30. 80 Mit Mission sind der Zweck der Existenz des Unternehmens, das Wertesystem und die Kernaufgaben gemeint. 81 Vgl. Trefflinger (2010), 27f. 27

schiedliche Erwartungen und Interessen aufweisen. 82 So kann nach Ansicht der Verfasserin beispielsweise ein rein materielles Anreizsystem bei unentgeltlich tätigen Freiwilligen kaum als vorrangige Motivationsquelle für optimale Zielerreichung dienen. Würde diese Gruppe jedoch ausgeschlossen werden und der Fokus rein auf Hauptamtliche gelegt, so könnte dies Konflikte und Ressourcenmängel verursachen, die eine Zielerreichung möglicherweise gefährden. Nachdem nun das Strategische Management und dessen Besonderheiten im Sozialbereich näher beschrieben wurden, werden im folgenden Kapitel Schritte und Instrumente im Rahmen der Implementierung des Performance-Management- Ansatzes erläutert. 5. Anwendung des Performance Managements Dieses Kapitel veranschaulicht das schrittweise Vorgehen beim Planungsprozess im Rahmen von Performance Management in einer NPO. Dabei wird zudem der Anspruch der Wirkungsorientierung berücksichtigt und integriert. Angemerkt wird an dieser Stelle, dass auf die Entwicklung und Implementierung der Vision in einer NPO, auf der der Performance-Management-Ansatz aufbaut, nicht näher eingegangen wird, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. 83 Den ersten Schritt zur Planung im Kontext mit Performance Management bildet die Analyse des relevanten Umfelds sozialer Organisationen. Zur professionellen Analyse des Umfelds lassen sich folgende Instrumente nennen 84 : SWOT-Analyse: Im Rahmen dieses Instruments werden für die gesamte Organisation bzw. für einzelne Bereiche Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren identifiziert und einander gegenübergestellt. Diese Ebenen gilt es 82 Vgl. Trefflinger (2010), 27. 83 Für weiterführende Informationen siehe Jetter (2004), 79ff. 84 Anmerkung: Es handelt sich bei dieser Auflistung nicht um sämtliche Analyseinstrumente, sondern nur um eine Auswahl sehr bekannter Instrumente. Im Zuge dieser Arbeit wird dabei der Schwerpunkt auf die Stakeholderanalyse gelegt. Somit wird auf die anderen Analyseinstrumente nur kurz eingegangen. 28

im Anschluss zu beurteilen und konkrete Strategien und strategische Ziele daraus abzuleiten. 85 Portfolioanalyse: Die Portfolioanalyse ist speziell im Profit-Bereich sehr weit verbreitet und dient als Hilfsmittel für die Erarbeitung von markt- und leistungsorientierten Strategien. Dieses Instruments zielt auf die Ermittlung des effektivsten Leistungsprogramms der Organisation ab. Dabei werden spezielle Ist- und Prognoseportfolios erstellt, wobei für jedes Aufgabenfeld ein ökonomisches und sozialpolitisches Portfolio entwickelt wird. Die Bewertung dieser Portfolios erfolgt anhand der Kriterien Attraktivität und Wettbewerbsposition, wobei Messgrößen wie der Umsatz oder der Marktanteil eine große Rolle spielen. Die bekanntesten Verfahren im Zuge der Portfolioanalyse sind das Marktanteils- und Marktwachstumsportfolio der Boston Consulting Group sowie das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio von McKinsey. 86 Szenarioanalyse: Die Szenarioanalyse dient zur strategischen Frühaufklärung und beinhaltet alternative, prognostizierte Zukunftsbilder, sogenannte Szenarien. Der Vorteil dieses Tools ist dabei, das alle zukünftigen Eventualitäten in die Analyse einbezogen werden können und so eine bessere Strategieentwicklung ermöglicht wird. Im Rahmen dieser Analyse werden ein Best-Case-Szenario (bestmögliche Entwicklung) und ein Worst-Case- Szenario (Entwicklung im schlechtesten Fall) entwickelt und anschließend gegenübergestellt. Sämtliche Einflussfaktoren werden dabei als Störereignisse betrachtet, aus denen konkrete Gegenmaßnahmen abgeleitet werden. 87 Branchenanalyse Five Forces nach Porter: Die Branchenanalyse dient zur Analyse des Umfelds, genauer gesagt der konkreten Branche, in der sich eine Organisation bewegt oder bewegen will und zur Bewertung ihrer Attraktivität. Dabei werden fünf treibende Kräfte identifiziert und analysiert: Die Bedrohung durch potentielle neue Wettbewerber 85 Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), 153. 86 Vgl. Trefflinger (2010), 60f. 87 Vgl. Trefflinger (2010), 62f. 29

Die Macht der Lieferanten - für NPOs geht es hier sehr stark um das Vorhandensein von Ressourcen (Personalverfügbarkeit etc.) Die Bedrohung durch vergleichbare Leistungen und Produkte Die Macht von öffentlichen und privaten Abnehmern Die Anzahl der Konkurrenten innerhalb der Branche und die Rivalität dieser untereinander 88 Kundenanalyse: Im Rahmen einer Kundenanalyse werden die relevanten Zielgruppen und deren Bedürfnisse und Erwartungen identifiziert. Die Wahl des richtigen Kundensegments sollte sich dabei auf diejenigen Kundenbedürfnisse konzentrieren, die durch die Kernkompetenzen der Organisation auch tatsächlich erfüllt werden können. Besonderes Augenmerk wird dabei auf die Wahrnehmung der Qualität der Leistung oder des Produktes durch den Kunden gelegt. 89 Die wahrgenommene Qualität aus Kundensicht kann mit dem Kurzwort RATER nach Whitely/Hessan beschrieben werden: 90 Reliability Assurance Tangibles Empathy Responsiveness Fähigkeit, das was versprochen wurde, zuverlässig und richtig zu liefern. Kompetenz und Höflichkeit der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit, Vertrauen zu wecken. Materielle Einrichtungen, Ausstattungen und Aussehen des Personals Grad des Engagements für Kunden und die persönliche Betreuung Bereitschaft, Kunden zu helfen und sie prompt zu bedienen GAP-Analyse: Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) ist ein strategisches Planungs- und Kontrollinstrument zur Ermittlung von Abweichungen zwischen geplanten (gewünschten) und tatsächlichen (erwarteten) Entwicklungen. Sollten im Rahmen dieses Soll-Ist-Vergleichs Abweichungen festgestellt werden, spricht man von einer strategischen Lücke. Diese Lücken beschränken sich dabei nicht nur auf Finanzen, sondern können sämtliche 88 Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), 90f. 89 Vgl. Jetter (2004), 70f. 90 Whitely/Hessan zitiert in: Jetter (2004), 72. 30

Bereiche und Dimensionen der Organisation betreffen. 91 Nach der Identifikation von GAPs stellt sich gemäß Jetter folgende Aufgabe: bridging the Gap. Das Ziel besteht nun darin, eine strategische Brücke zu bauen, um die strategische Lücke zwischen Soll und Ist zu schließen. 92 Umfeldanalyse: Die Umfeldanalyse dient, wie Jetter betont, als Hilfsmittel zur Lageeinschätzung. Dabei werden aktuelle Entwicklungen und zukünftige Trends und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Organisation analysiert. Das Umfeld wird dabei in folgende Kategorien unterteilt: Wirtschaft, Technologie, Recht, Umwelt, Bevölkerung und Gesellschaft und Politik. Aus der Analyse des Umfelds lässt sich im Anschluss ein Handlungsbedarf ableiten. 93 Stakeholderanalyse: Die Stakeholderanalyse kann als eine Erweiterung der Umfeldanalyse betrachtet werden. Dabei werden Gruppen (Stakeholder) mit ähnlichen Ansprüchen oder Interessen gegenüber einer Organisation abgebildet, wobei besonderes Augenmerk auf die Einflussnahme der Stakeholder auf die Organisation und der Einfluss der Organisation auf die Stakeholder gelegt wird. Im Gegensatz zur Umfeldanalyse berücksichtigt die Stakeholderanalyse nicht nur das äußere Umfeld, sondern auch die Interessen und Ansprüche der Mitglieder, Eigentümer, Manager und Mitarbeiter der Organisation. 94 Nach der Beschreibung der unterschiedlichen Möglichkeiten zur Analyse des Umfelds, wird im folgenden Abschnitt detailliert auf die Stakeholderanalyse eingegangen. Die Auswahl dieses Instruments lässt sich damit begründen, dass nach Ansicht der Verfasserin das durch unterschiedliche und komplexe Ansprüche charakterisierte Umfeld einer NPO (intern und extern) und die damit verknüpften Erwartungen und Auswirkungen mit diesem Instrument gut identifiziert und dargestellt werden können. 91 Vgl. Fähnrich (2006), 12., Vgl. Preißner (1999), 75, Vgl. Runia et al. (2007), 78. 92 Vgl. Jetter (2004), 79. 93 Vgl. Jetter (2004), 69. 94 Vgl. Schneider/Minnig/Freiburghaus (2007), 102. 31

5.1 Analyse der Stakeholder Da NPOs mit steigenden Ansprüchen diverser Anspruchsgruppen (Stakeholdern) konfrontiert sind, empfiehlt sich laut Stötzer das nähere Umfeld und die relevanten Stakeholder zu identifizieren und anschließend zu analysieren. 95 Im Gegensatz zum Shareholder-Value-Ansatz, der was sich dem Terminus entnehmen lässt die Shareholder (Anteilseigner, Eigentümer oder Aktionäre) in den Mittelpunkt rückt, fassen der Stakeholder-Value-Ansatz und die darin enthaltene Stakeholder-Analyse sehr viel weiter und berücksichtigen Sander/Bauer zufolge auch weitere Anspruchsgruppen wie Organisationsmitglieder, Leistungsempfänger, Financiers oder sogar die Öffentlichkeit. Beide Ansätze verbindet, dass grundsätzlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens sichergestellt werden soll. Orientiert sich der Shareholder-Value-Ansatz eher auf die Wertmaximierung des Unternehmens, so erachtet der Stakeholder-Value-Ansatz das langfristige Überleben der Organisation als mindestens ebenso bedeutend. 96 Wie Stötzer ausführt, eignet sich für NPOs aufgrund der Heterogenität und Vielzahl der an sie herangetragenen, teils widersprüchlichen Erwartungen der Anspruchsgruppen, der Stakeholder-Value-Ansatz mittels der Stakeholder-Analyse. Als große Herausforderung ergibt sich hier jedoch, die Stakeholder nicht nur zu identifizieren, sondern auch zu priorisieren, denn eine Fokussierung auf die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen ist Stötzer zufolge nur schwer bzw. nicht möglich. 97 In diesem Kontext ergänzen Sander/Bauer, dass die Schwerpunktsetzung derzeit nicht zuletzt aufgrund knapper Ressourcen sehr stark auf mächtige Stakeholder (Financiers) gelegt wird. Dies könnte jedoch zu einer Vernachlässigung anderer bedeutender Stakeholder, wie Leistungsempfänger, führen. 98 Um dieser Problematik entgegenzuwirken, empfiehlt Stötzer eine fundierte und systematische Stakeholderanalyse 99 95 Vgl. Stötzer (2009), 133. 96 Vgl. Sander/Bauer (2006), 68f. 97 Vgl. Stötzer (2009), 133. 98 Vgl. Sander/Bauer (2006), 68f. 99 Vgl. Stötzer (2009), 133. 32

Diese weist dabei in Anlehnung an Wilbers folgenden Ablauf auf: Stakeholder ermitteln Strategien ableiten Stakeholder einordnen Ansprüche bewerten Abbildung 8: Vier-Stufen-Modell für den Umgang mit Stakeholdern 100 Nach Darstellung des Ablaufs der Stakeholderanalyse werden nun in den folgenden Abschnitten die einzelnen Schritte bei der Durchführung beschrieben. Den Beginn der Stakeholderanalyse bildet dabei die Ermittlung der Anspruchsgruppen. 5.1.1 Schritt 1: Ermittlung der Stakeholder Die unten dargestellte Stakeholder-Landkarte liefert laut Bono eine gute Möglichkeit, die relevanten Stakeholder einer NPO zu identifizieren. 101 Abbildung 9: Stakeholder-Landkarte 102 100 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wilbers (2004), 351. 101 Vgl. Bono (2010), 66. 102 Abb. entnommen aus: Bono (2010), 66. 33

Hier sei jedoch anzumerken, dass es sich bei dieser Grafik lediglich um einen allgemeinen Raster handelt, der organisationsspezifisch anzupassen ist. Gemäß diesem Raster erfolgt eine Einordnung in externe und interne Stakeholder. Wie sich den Begriffen bereits entnehmen lässt, handelt es sich bei internen Stakeholdern um Anspruchsgruppen innerhalb der Organisation, wie beispielsweise das Management, Mitglieder oder Mitarbeiter. Die Gruppe der externen Stakeholder umfasst sämtliche Interessensgruppen außerhalb des Unternehmens, wie Financiers, Leistungsempfänger, Auftraggeber, die Gesellschaft, den Staat oder sogar die Medien. 103 Bei der Ermittlung der relevanten Stakeholder erweisen sich Stötzer zufolge folgende Fragen als hilfreich: 104 Wer hat Interesse an der NPO, ihren Tätigkeiten und ihrer Entwicklung? Gibt es Gruppen, die in Bezug auf die Organisation Aufmerksamkeit erregen können? Von wem ist die Organisation abhängig? Wer kann (formell oder informell) Einfluss auf die Ziele und die Organisationspolitik der NPO nehmen? Sander/Bauer empfehlen, diese Analyse regelmäßig zu wiederholen, da sich die Stakeholder bzw. deren Ansprüche im Zeitablauf verändern können. 105 Aufbauend auf der Erfassung der Stakeholder umfasst Schritt 2 die Einordnung der identifizierten Anspruchsgruppen. 5.1.2 Schritt 2: Einordnung der Stakeholder Nach der Identifikation der Stakeholder, sind diese im Anschluss hinsichtlich der Beziehungsbedeutung und intensität zu ordnen. Dazu eignet sich laut Stötzer die unten ersichtliche Relevanz-Matrix der Anspruchsgruppen. 106 103 Vgl. Bono (2010), 66. 104 Stötzer (2009), 134f. 105 Vgl. Sander/Bauer (2006), 72. 106 Vgl. Stötzer (2009), 135. 34

Beeinflussbarkeit des Stakeholders Gesetzte Randfiguren Spielmacher Joker Einfluss des Stakeholders Abbildung 10: Relevanz-Matrix der Anspruchsgruppen 107 Gemäß diesem Konzept werden Stakeholder danach analysiert, welchen Einfluss sie auf die NPO haben bzw. wie stark die NPO Einfluss auf diese Anspruchsgruppe nehmen kann. Für die Positionierung ist es wichtig, den Einfluss und die Beeinflussbarkeit zu operationalisieren. Hierfür kann eine simple Skala von 1 bis 4 herangezogen werden (1 = kein Einfluss/nicht beeinflussbar, 2 = wenig Einfluss/wenig beeinflussbar, 3= ziemlich großer Einfluss/ziemlich stark beeinflussbar, 4 = sehr großer Einfluss/stark beeinflussbar). Mittels dieser Matrix können die wichtigsten Stakeholder identifiziert werden und laut Sander/Bauer in folgende vier Typen kategorisiert werden: 108 Spielmacher: Diese Stakeholdergruppe kann großen Einfluss auf die NPO nehmen, ist aber wiederum stark abhängig von dieser. Beispielhaft können hier Kooperationspartner angeführt werden. Die Spielmacher müssen sehr stark in den strategischen Prozess eingebunden werden. Joker: Dieser Stakeholdertypus übt ebenfalls intensiven Einfluss aus, wobei die NPO in einem Abhängigkeitsverhältnis zu den Jokern steht. Als ein typischer Joker könnte die öffentliche Hand als Subventionsgeber, Kontraktpartner aber auch als Gesetzgeber und Festleger von Rahmenrichtlinien für NPOs betrachtet werden. Die daraus abgeleiteten Strategien sollten in diesem Fall besonders auf Kooperation abzielen. Gesetzte: Bei diesem Typus handelt es sich um Stakeholder, die wesentlich von der NPO abhängig sind, wie beispielsweise Klienten. Randfiguren: Dieser Typus weist einen geringen Grad an Relevanz auf, da die Beziehung durch kein Abhängigkeitsverhältnis gekennzeichnet ist. 107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: crmmanager.de (2013), o.s. 108 Vgl. Sander/Bauer (2006), 70f. 35

5.1.3 Schritt 3: Bewertung der Ansprüche Nach der Identifikation und Bewertung der Relevanz der Stakeholder, werden nun im Anschluss ihre Ansprüche und Erwartungen zusammengetragen und analysiert. Dabei gilt es herauszufinden, welche Stakeholder mächtig sind bzw. welche Erwartungen durch die NPO erfüllt werden können und welche nicht. 109 5.1.4 Schritt 4: Ableiten von Strategien Nachdem die Erwartungen der Stakeholder bekannt sind und beurteilt wurden, können nun gezielte Strategien abgeleitet werden. Dabei lässt sich laut Bono ergänzen, dass unbequeme Stakeholdergruppen mit hohem Konfliktpotential nicht unberücksichtigt bleiben dürfen. Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit sämtlichen Anspruchsgruppen, die den Erfolg der NPO mitbestimmen, wobei besonderes Augenmerk auf die Zusammenhänge zwischen den Stakeholdern zueinander gelegt werden soll. So beeinflussen Maßnahmen im Bereich der Leistungsempfänger auch die Kooperationsbereitschaft der Ressourcengeber. 110 Neben der intensiven Auseinandersetzung mit den Stakeholdern sei jedoch nach Ansicht der Verfasserin anzumerken, dass die NPO sich zudem auch mit ihren internen Abläufen, ihrer Vision und ihren Kernkompetenzen beschäftigen muss. Dazu eignet sich beispielsweise die SWOT-Analyse. Die besondere Herausforderung ist in diesem Zusammenhang der Interessensausgleich zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen untereinander und die Abstimmung mit den internen Zielsetzungen der NPO. Die Auseinandersetzung mit den Interessen und Erwartungen der relevanten Anspruchsgruppen und den inneren Abläufen und Strukturen der NPO bildet nun die Basis für die Entwicklung von Strategien und strategischen Zielen. Abhängig vom Geltungsbereich können diese in Unternehmensstrategien, Geschäftsbereichsstrategien und Funktionsbereichsstrategien unterteilt werden. Die Unternehmensstrategie umfasst die aktuellen oder potentiellen Geschäftsfelder, in denen eine Organisation tätig sein will und regelt des Weiteren die übergeordneten Ziele, Grundsätze und Vorgehensweisen der Gesamtorganisation. 111 109 Vgl. Stötzer (2009), 136f. 110 Vgl. Bono (2010), 72. 111 Vgl. Trefflinger (2010), 30. 36

Schwarz zufolge lassen sich für NPOs im Bereich der Unternehmensstrategien folgende besonders relevante Strategien nennen: 112 Wachstums- und Konzentrationsstrategien: Mittels einer Konzentrationsstrategie konzentriert sich eine NPO auf ihre Kernkompetenzen. Eine Wachstumsstrategie, die aufgrund der aktuellen Finanzierungsproblematik im Dritten Sektor eher selten gegeben ist, zielt auf innovative Ausweitung des Leistungsspektrums ab. Strukturorientierte Strategien: Diese Art von Strategien betreffen die Aufgaben- und Kompetenzteilung, die Weisungskompetenzen sowie die Eingriffs- und Mitwirkungsrechte in einer Organisation. Strukturorientierte Strategien orientieren sich dabei immer an den vorhandenen Ressourcen in der NPO. Methodenorientierte Strategien: Um auf Änderungen in Strukturen und Prozessen, auf neue Qualifikationsanforderungen hinsichtlich der Leistungserbringung reagieren zu können, bedarf es methodenorientierter Strategien. Dabei beinhalten diese Strategien beispielsweise die Implementierung eines Managements by Objectives (Führen durch Zielvereinbarungen) oder eines Management by Exception (Führen durch Delegation von Routinetätigkeiten). Entwicklungsstrategien: Diese Strategien betreffen branchen- und mitgliederbezogene Entwicklungen und können unter anderem eine Professionalisierung der Arbeit oder die stärkere Positionierung der NPO innerhalb ihrer Branche als Ziel verfolgen. Auf der Ebene der Geschäftseinheiten unterscheidet man zwischen Markt- und Wettbewerbsstrategien, wobei eine Marktstrategie das Verhalten gegenüber den Marktsegmenten und den Zielgruppen umfasst. Wettbewerbsstrategien legen den Fokus hingegen auf die Positionierung gegenüber der Konkurrenz und beinhalten Taktiken und Regeln, um sich am Markt behaupten zu können. Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien kann somit die Strategie der Kostenführerschaft (NPO hat geringe Kosten und ist somit der günstigste Anbieter) oder die Strategie der 112 Vgl. Schwarz (2006), 359ff. 37

Differenzierung (NPO verfügt über ein großes Leistungsspektrum) angestrebt werden. In der Praxis finden sich im Bereich der Wettbewerbsstrategien jedoch, Trefflinger zufolge, häufig Mischformen, da eine klare Trennung nicht immer möglich ist. 113 Die Funktionsbereichsstrategien werden für einzelne Funktionen entwickelt, wie beispielsweise eine Personalstrategie oder eine Marketingstrategie 114. Im Zuge dieses strategischen Prozesses und der Entwicklung einer Unternehmensstrategie, werden konkrete strategische Ziele formuliert. Auf diese Thematik wird nun im folgenden Abschnitt näher eingegangen. 5.2. Ableiten von strategischen Zielen Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger. 115 Wie Jetter ausführt, existiert innerhalb von Unternehmen sehr häufig ein sehr unterschiedliches Zielverständnis. So werden manchmal sehr abstrakte Ziele formuliert ( Wir wollen die Gleichstellung von Mann und Frau fördern ), andererseits auch sehr konkrete Zielsetzungen beschlossen ( Wir möchten die Weiterbildungsquote der Mitarbeiter um 20% erhöhen ). Was allen Zielen gemein ist, ist ihre Ausrichtung auf einen zukünftigen Zustand oder ein Ergebnis, die es anzustreben gilt. 116 So ist Meier zufolge ein Ziel die exakte Beschreibung eines zu erwartenden Ergebnisses oder die konkrete Beschreibung eines gewünschten Zustandes zu einem festgelegten Zeitpunkt. 117 Wie oben beschrieben, beziehen sich strategische sowie operative Ziele immer auf ein gewünschtes Ereignis oder einen angestrebten Zustand. Bei der Planung werden jedoch unterschiedliche Perspektiven verfolgt, die Grünstäudl in der folgenden Aufzählung gegenüberstellt: 118 113 Vgl. Trefflinger (2010), 30f. 114 Vgl. Trefflinger (2010), 33f. 115 Seneca zitiert in: Jetter (2004), 104. 116 Vgl. Jetter (2004), 110. 117 Meier (1995), 13. 118 Grünstäudl (2011), o.s. 38

Die operative Denkweise im Arbeitsalltag: Kurze bis sehr kurze Planungszeiträume Steuerung mit quantitativen Größen (Budgets, Cash Flow) Der Blick ist hauptsächlich nach innen gerichtet Konzentration auf Details Abarbeiten der anstehenden und dringenden Arbeitsaufgaben Die strategische Denkweise: Mittel- bis langfristige Planungszeiträume Steuerung mit qualitativen Größen (Visionen, Leitbild, Ziele) Der Blick ist nach innen (Stärken, Schwächen, Produkte) und nach außen gerichtet (Kunden- und Wettbewerbersicht) Ganzheitliches Denken Konzentration auf Aufgaben, die einem seinen Zielen und Visionen näher bringen Bei der Formulierung von Zielen soll laut Jetter die SMART-Formel herangezogen und berücksichtigt werden. Bono erweitert diese im Rahmen des Wirkungsorientierten Performance Managements allerdings um eine weitere Vorgabe die Wirkungsorientierung (Outcome). 119 Ergänzt man diese SMART-Formel mit Bonos Vorgabe der Outcomeorientierung, so lässt sich daraus, nach Auffassung der Autorin, die SMARTO-Regel entwickeln: S = Spezifisch Ziele müssen konkret formuliert sein M = Messbar Ziele müssen messbar sein A = Ausführbar Ziele müssen realisierbar und realistisch gesetzt werden R = Relevant Ziele müssen auf die NPO und den Erfolg ausgerichtet sein T = Terminiert Ziele müssen klare Deadlines für die Erreichung beinhalten O = Outcomeorientiert Ziele müssen sich am angestrebten Outcome orientieren Abbildung 11: Die SMARTO-Regel 120 Wirkungsorientiertes Performance Management erfordert Bono zufolge eine grundlegende Neuausrichtung der NPO in Richtung wirkungsorientiertes Denken und Handeln. Voraussetzung für diesen Paradigmenwechsel ist das Formulieren präzi- 119 Vgl. Jetter (2004), 110f, Vgl. Bono (2010), 75. 120 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jetter (2004), 110. 39

ser strategischer Ziele, die sich nicht nur an Input bzw. Output orientieren, sondern auch die Wirkungen der Leistung auf Individuen und die Gesellschaft einbeziehen. Diese gilt es in sämtlichen Phasen der Steuerung, von der Planung bis zur Implementierung, von der Analyse der Abweichungen bis zum Beschluss von Verbesserungsmaßnahmen zu beachten. 121 Zum besseren Verständnis wird nun ein konkretes Beispiel gezeigt. Die unten stehende Grafik illustriert die strategische Zielsetzung des Malteser Hilfsdienstes (MHD). Der MHD mit über einer Million Mitgliedern und Förderern ist eine der großen karitativ tätigen NPOs in Deutschland. Zu seinen Aktivitäten zählen dabei der Rettungs- oder Fahrtendienst, Sanitätsdienst, die Trauer- und Sterbebegleitung, Gesundheitsdienste für Menschen mit Migrationshintergrund etc. Zur Erbringung dieser Leistungen stehen dem Verein haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter zur Verfügung, wobei die Finanzierung des Vereins auf Spendengeldern, Mitgliedsbeiträgen und in bestimmten Bereichen auf öffentlichen Zuschüssen basiert. 122 Abbildung 12: Strategische Ziele am Beispiel des MHD 123 121 Vgl. Bono (2010), 76. 122 Vgl. Zehe/Pallas (2013), 119ff. 123 Abb. entnommen aus: Zehe/Pallas (2013), 122. 40

Wie die oben ersichtliche Grafik illustriert, baut die Formulierung der strategischen Ziele auf der Vision des Vereins auf und berücksichtigt einerseits wirtschaftliche, gesellschaftliche Einflüsse und andererseits religiöse Einflussfaktoren. Die erste Spalte der Grafik listet die Ressourcen der Organisation auf (Kapital, Personal, Ehrenamtliche, Strukturen und Prozesse). Daneben werden zuerst die Aktivitäten des MHD angeführt, wobei Trauer- und Sterbebegleitung, Besuchs- und Begleitdienste und medizinische Leistungen zu den ehrenamtlichen Diensten gezählt werden und der Rettungs- und Fahrtendienst sowie der Malteser Menüservice zu den sozialunternehmerischen Leistungen. Nach einer Auflistung der anfallenden Kosten werden konkrete Outputziele für jeden Dienst formuliert. Darauf aufbauend wird der Impact, also der subjektiv wahrgenommene Nutzen einer Leistung definiert. Die letzte Spalte berücksichtigt das Outcome, das nicht nur das Individuum betrachtet, sondern auch Wirkungen auf die Gesellschaft oder auf das Umfeld des Klienten beinhaltet. 124 Nach dem Formulieren strategischer Zielsetzungen geht es im nächsten Schritt, gemäß dem Performance-Management-Ansatz, um das Aufzeigen von Ursacheund Wirkungszusammenhängen zwischen den Zielen bzw. um die Entwicklung eines Kennzahlenssystems zur Operationalisierung. Als Hilfsmittel kann Jetter zufolge die Balanced Scorecard (BSC) dienen. Mittels dieses Instruments soll laut Hoffmann eine Strukturierung der wichtigsten finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen mit Hilfe von Ergebnistafeln (Scorecards) ermöglicht werden. Die strategischen Ziele werden dabei in die Perspektiven Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen und Entwicklung unterteilt. Diesen Zielen werden konkrete Messgrößen hinzugefügt, wobei Hauptaugenmerk auf die Darstellung von kausalen Zusammenhängen zwischen den einzelnen Zielen und Kennzahlen gelegt werden soll. Im Zuge der Umsetzung werden konkrete operative Maßnahmen entwickelt, um die strategischen Ziele ins operative Tagesgeschäft zu integrieren. 125 Die Erstellung der BSC umfasst nach Jetter modellhaft folgende Prozesse: Stakeholder analyse Strategische Ziele definieren Perspektiven definieren Strategy Map erstellen Messgrößen definieren Zielwerte definieren Aktionen, Budgets zuordnen Abbildung 13: Entwicklung der Balanced Score Card 126 124 Vgl. Zehe/Pallas (2013), 122. 125 Vgl. Hoffmann (2002), 50. 126 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Jetter (2004), 98. 41

Wie durch die oben stehende Grafik illustriert, erfolgt nach einer Stakeholder- Analyse, der Entwicklung der Strategie und der darauf aufbauenden Zielbildung, die Zuordnung der formulierten Ziele zu den vier Perspektiven der BSC (Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen/Wachstum). 127 Dabei wird im Sinne der Wirkungsorientierung die BSC laut Biwald/Maimer um eine weitere Perspektive ergänzt die angestrebten Wirkungen. Kunden Lernen und Entwicklung Wirkung Finanzen Prozesse Abbildung 14: Perspektiven der wirkungsorientierten BSC 128 Ausgehend von den angestrebten Wirkungen, werden nun die Ziele den einzelnen Perspektiven zugeordnet. Hierbei sei Bono zufolge besonders das Aufzeigen von Ursache- und Wirkungszusammenhängen als wichtige Vorgehensweise, aber auch als große Herausforderung hervorzuheben. 129 5.3. Darstellung von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen Ursache- und Wirkungsketten verknüpfen durch Wenn-Dann-Aussagen die eingesetzten Ressourcen mit den gesellschaftlichen Ergebnissen und heben die Verbindungen zwischen den einzelnen Zielen der unterschiedlichen Perspektiven hervor. Laut Bono erfordert dieser Schritt ein spezielles Know-How des Strategischen Managements sowie umfassende Kenntnis über die langfristig erzielten Wirkungen. 130 Nach Ansicht der Verfasserin stellt sich die Frage, ob diese Bedingungen bzw. dieser hohe Anspruch derzeit in NPOs wirklich erfüllt werden können. Als geeignetes Werkzeug zur Darstellung der Ursache- und Wirkungszusammenhänge eignet sich Jetter zufolge eine Strategy Map, die sich wiederum sehr stark an der 127 Vgl. Jetter (2004), 98. 128 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Biwald/Maimer (1999), 9. 129 Vgl. Bono (2010), 79. 130 Vgl. Bono (2010), 79. 42

BSC orientiert. 131 Als Musterbeispiel kann die folgende Strategy Map für einen Landjugendverband, erstellt von Karl Eisenhardt Consulting, dienen. Abbildung 15: Muster-Beispiel einer Strategy Map 132 Wie in der Grafik ersichtlich, werden die Zusammenhänge zwischen den Zielen mit Verbindungspfeilen dargestellt, um so Kausalketten nachvollziehbar abzubilden. Dabei wurde, wie in Abb. 14 gezeigt, die Perspektive der Wirkung ergänzt. Um die unterschiedlichen Perspektiven besser differenzieren zu können werden diesen verschiedene Farben zugeordnet. Die Wirkungsebene hat somit die Farbe Dunkelrot, die Perspektive Kunden die Farbe Hellrot, die Prozessperspektive die Farbe Orange, die Perspektive Mitarbeiter und Lernen und Entwicklung 133 die Farbe Blau und die Finanzperspektive eine dunkelblaue Farbe. Nach der Beleuchtung des Prozesses der Bildung von Kausalketten zwischen den einzelnen Zielen, behandelt der folgende Abschnitt die Thematik der Operationalisierung. 131 Vgl. Jetter (2004), 86. 132 Abb. entnommen aus: Karl Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 133 Anmerkung: Bei diesem Musterbeispiel wurden die Perspektiven Mitarbeiter und Lernen und Entwicklung getrennt angeführt. 43

5.4 Operationalisieren der strategischen Ziele Measurements are key. If you cannot measure it, you cannot control. If you cannot control it, you cannot manage it. I you cannot manage it, you cannot improve it. 134 Gemäß dem Performance-Management-Ansatz, behandelt dieser Abschnitt das Operationalisieren der gesetzten Ziele mittels geeigneter Kennzahlen, die es in ein geeignetes System zu integrieren gilt. Pleier zufolge kommt hier dem Performance Measurement als Unterstützung des Performance Managements große Bedeutung zu. Er versteht unter Begriff Performance Measurement Methoden der Leistungsmessung und bewertung, die unter dem Einsatz mehrdimensionaler Maßgrößen die Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen zu beurteilen helfen. 135 Als Maßgrößen dienen in diesem Zusammenhang Kennzahlen bzw. Indikatoren. Bono zufolge werden diese Begriffe meist synonym verwendet, obwohl sie eigentlich voneinander zu differenzieren sind. 136 Kennzahlen geben in verdichteter und quantifizierbarer Form Auskunft über erfolgsrelevante Sachverhalte, die unmittelbar gemessen werden können, 137 wie beispielsweise ein Durchschnittsalter oder eine Teilnehmerquote. Dagegen weist ein Indikator auf einen Sachverhalt hin, der sich der unmittelbaren Messung entzieht, wie z.b. Zufriedenheit, Motivation, Interesse oder die Akzeptanz bestimmter Maßnahmen. 138 Durch das Messen von Sachverhalten wird laut Maurer Folgendes ermöglicht: 139 Operationalisieren der Leistungsfähigkeit und Entwicklung der NPO Ermittlung des Zielerreichungsgrades Soll-Ist-Vergleich anhand der Ziel- und Istwerte Eine überschaubare Dokumentation für interne/externe Stakeholder Frühwarnsystem (rasches Feststellen von Abweichungen) Leistungsvergleiche (innerbetriebliches/überbetriebliches Benchmarking) Identifikation von Verbesserungspotentialen 134 Harrington zitiert in Jetter (2004), 90. 135 Pleier (2008), 13. 136 Vgl. Bono (2010), 46. 137 Bono (2010), 55. 138 Vgl. Bono (2010), 55f. 139 Vgl. Maurer (2010), 35f. 44

Die große Problematik bei der Steuerung mit Kennzahlen ist, dass diese zwar die komplexe wirtschaftliche Realität verdichten, jedoch haben für sich alleinstehende Kennzahlen nur eine begrenzte Aussagekraft. Um diese zu erhöhen, sollten laut Weber/Schäffer mehrere (qualitative und quantitative) Kennzahlen miteinander kombiniert werden, um die konkreten Beziehungen und Zusammenhänge aufzuzeigen und die Steuerung damit zu erleichtern. Werden ausgewählte Kennzahlen verknüpft, spricht man im Rahmen des Performance Measurements von einem sogenannten Kennzahlensystem 140 5.4.1 Kennzahlensysteme Zu den bekannteren Kennzahlensystemen zählen unter anderem: 141 Du-Pont-System: Das Du-Pont-System ist eines der ältesten Kennzahlensysteme und wurde bereits 1919 entwickelt. Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung steht der Return on Investment an der Spitze, in den sich Kennzahlen des betrieblichen Rechnungswesens untergliedern. Eine Besonderheit dieses Systems ist die mathematische Verknüpfung der betrieblichen Kennzahlen. Werttreiberhierarchien: Bei diesem Kennzahlenmodell werden finanzielle (Umsatzwachstum, Umsatzrentabilität, etc.) und operative Werttreiber (den finanziellen Werttreibern vorgelagerte, beinflussbare Hebel für den Unternehmenserfolg) identifiziert. Diese werden mathematisch und sachlogisch verknüpft, wobei das primäre Ziel immer die Steigerung des Unternehmenswertes ist. EFQM-System: Das EFQM-System wendet sich zugunsten von Qualitätsinformationen den reinen finanziellen Steuerungsgrößen ab. Das Modell besteht aus fünf Befähigerkriterien (Führung, Mitarbeiter, Strategie, Ressourcen, Dienstleistungen und Prozesse), die die Aktivitäten des Unternehmens beschreiben und Indizien für ein exzellentes Management darstellen. Weiters beschreiben Ergebniskriterien (Kennzahlen) Parameter, die den Erfolg des Unternehmens bewirken. 140 Vgl. Weber/Schäffer (2011), 188. 141 Vgl. Weber/Schäffer (2001), 189ff. 45

Balanced Scorecard: Der Ansatz der BSC zielt einerseits darauf ab, qualitative und quantitative Kennzahlen und deren Zusammenhänge darzustellen und andererseits die Verbindung der Strategie mit der operativen Ebene zu schaffen. Im Konzept der BSC werden die traditionellen, finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt und auf die Unternehmensstrategie bezogen. Um die strategische Ebene mit der operativen Ebene zu verknüpfen, werden geeignete Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Ziele in die BSC integriert. Nach Auffassung der Autorin eignet sich für die Anwendung eines Kennzahlensystems im Non-Profit-Sektor besonders das EFQM-Modell bzw. die BSC, da diese neben monetären Messgrößen auch qualitative Kennzahlen berücksichtigen. Im Zuge dieser Arbeit wird nun konkret auf das Operationalisieren von Zielen anhand der BSC näher eingegangen. Dabei baut das folgende praktische Beispiel auf der bereits dargestellten Strategy Map eines Landjugendverbandes, ersichtlich in Abschnitt 5.3., auf. 5.4.2. Praktisches Beispiel zur Operationalisierung von Zielen 142 Im Zuge des Operationalisierens werden den Perspektiven der BSC die strategischen Ziele zugeordnet. Um die Zielerreichung sicherzustellen, werden gleichzeitig passende Maßnahmen und Messgrößen entwickelt. Das nachfolgende Beispiel orientiert sich an der Strategy Map eines Landjugendverbandes. Dabei wurden pro Perspektive nur jeweils zwei Ziele herausgegriffen. Ebene der Leistungswirkungen Ziel: Zufriedenheit der Leistungsempfänger Maßnahme: Fragebogenaktion mit Leistungsempfängern Messgröße: Errechnung eines differenzierten Zufriedenheits-Index Ziel: Maßnahme: Messgröße: Verbesserung der politischen Rahmenbedingungen für Junglandwirte Vergleich der erlassenen agrarpolitischen Gesetze und Verordnungen mit politischen Forderungen der untersuchten Organisation Verhältnis der berücksichtigten Landjugendforderungen zu der Gesamtanzahl der Landjugendforderungen 142 Klaus Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 46

Ebene der Kunden Ziel: Effektive Interessensvertretung Maßnahme: Kontakte zu politischen Entscheidungsträgern und Meinungsbildnern aufbauen und einfordern Messgröße: Anzahl qualifizierter Kontakte Ziel: Maßnahme: Messgröße: Gestaltung attraktiver Angebote für Mitglieder Attraktive und vielfältige Angebote Anzahl der Teilnehmer Ebene der Prozesse Ziel: Ausbau von Kooperationen Maßnahmen: Erstellung eines Kooperationsplans zur Erreichung eines Wirkungsziels Messgröße: Eintritt der laut Kooperationsplan erwarteten Wirkung Ziel: Beteiligung der Leistungsempfänger an der Leistungserstellung Maßnahmen: Sammlung von Wünschen und Beanstandungen, Einbindung ausgewählter Leistungsempfänger bei der Maßnahmenplanung Messgröße: Anzahl der in die Leistungserstellung einbezogenen Ehrenamtlichen Ebene der Mitarbeiter/Lernen und Entwicklung Ziel: Steigerung der Mitarbeitermotivation Maßnahme: Persönliche Anerkennung durch Landesvorstand, Zugang zu wichtigen Informationen und Veranstaltungen Messgröße: Durchschnittliche Amts- und Beschäftigungszeit der Mitarbeiter Ziel: Maßnahme: Messgröße: Steigerung der Mitarbeiterqualifikation Interne und externe fachbezogene Qualifizierungsmaßnahmen Anzahl der jährlichen Fortbildungstage Ebene der Finanzen Ziel: Sicherung der finanziellen Überlebensfähigkeit Maßnahme: Anpassung der Kosten- und Erlösstruktur Messgröße: Verhältnis von Eigenmitteln zu Fremdmitteln 47

Im Zuge der Operationalisierung der strategischen Ziele in Verbindung mit der Entwicklung von Maßnahmen müssen immer Zielwerte (SOLL-Werte) und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. 143 Zusätzlich sollte ein Endtermin für die Zielerreichung bestimmt werden, denn Jetter zufolge ist ein Ziel ein Traum mit einer Deadline. 144 Für die Umsetzung der Maßnahmen auf operativer Ebene bieten sich Jetter zufolge zwei Möglichkeiten: die sofortige Implementierung in die Geschäftsstruktur oder die Umsetzung im Zuge des Projektmanagements mit einer anschließenden Integration in den Regelbetrieb. 145 5.4.3 Methoden der Messung Im Zuge dieser Arbeit wird nur ein kurzer Überblick über die möglichen Methoden zur Messung von Wirkungen und Sachverhalten gegeben, da dies den Rahmen sonst sprengen würde. Folgende Methoden lassen sich beispielhaft anführen: 146 Quantitative Befragung (standardisierte Fragebogen) Qualitative Befragung (z.b. Leitfadeninterview) Beobachtung Inhaltanalyse (Statistiken, Interpretation von Quellen etc.) Für die Messung von Wirkungen können Halfar zufolge beispielsweise folgende Methoden dienen: 147 Kosten-Wirksamkeits-Analyse: Mit dieser Methode werden nicht-monetäre Wirkungskomponenten und den entsprechenden Kosten gegenübergestellt. Social-Return-on-Investment: In diesem Konzept werden die Wirkungen der NPO-Aktivität als Wertschöpfung gemessen dem investierten Kapital zugerechnet. 143 Vgl. Klaus Eisenhardt Consulting (2013), o.s. 144 Vgl. Jetter (2004), 111. 145 Vgl. Jetter (2004), 178. 146 Vgl. Bono (2010), 55. 147 Vgl. Halfar (2010), 67f. 48

Nutzwert-Analyse: Bei diesem Verfahren werden verschiedene nicht monetäre Wirkungskomponenten hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit für den Nutzwert mit einem Faktor gewichtet. Im Anschluss erfolgt eine Bewertung des Zielerreichungsgrades auf einer Skala. Nach Formulierung der strategischen Ziele, deren Operationalisierung und der Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung, behandelt der folgende Abschnitt, gemäß dem Performance Management-Ansatz, das Herunterbrechen dieser Ziele auf die operativen Einheiten einer Organisation. 5.5 Die Zielbildungskaskade 148 5.5.1 Kommunikation der Unternehmensziele Um die Zielerreichung und den Erfolg einer Organisation sicherzustellen, ist es für alle Mitarbeiter wichtig zu wissen, was das Unternehmen leisten muss bzw. welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten sollen. Wenn alle Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens kennen, ermöglicht dies konzentriertes Arbeiten, was der Zielerreichung letztendlich wesentlich zu Gute kommt. Sind keine klaren Unternehmensziele vorhanden, fehlen den Mitarbeitern wichtige Anhaltspunkte im eigenen Zuständigkeitsbereich. Zur Kommunikation der Unternehmensziele, die auf Top-down-Ebene eingeführt werden, ist es Jetter zufolge besonders wichtig, die Führungskräfte zu involvieren. Falls ein solch systematischer Zielbildungsprozess das erste Mal eingeführt wird, empfiehlt es sich, einen Führungskräfte-Workshop zu veranstalten, um eine methodische Basis für das neue Führungssystem zu schaffen. Die Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter stellt laut Jetter eine sehr große Herausforderung dar. Da Veränderungen seitens der Belegschaft oftmals zunächst skeptisch aufgenommen werden, müssen diese von Performance Management erst überzeugt werden. Dies kann z.b. über Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Mitarbeiterzeitungen, E-Mails, Aushänge oder Informationsveranstaltungen geschehen. Mitarbeitern ist es wichtig, zu wissen, was Performance Management ist, worauf es abzielt, aber vor allem was von ihnen konkret erwartet wird. 148 Vgl. Jetter (2004), 118ff. 49

5.5.2 Zielbildungsprozess in den operativen Einheiten und Zielabstimmung Im Rahmen der Zielbildungskaskade werden auf Basis der definierten Unternehmensziele Teilziele abgeleitet. Jetter zufolge ist es jedoch nicht getan, die Ziele topdown vorzugeben und es den Führungskräften zu überlassen, diese herunterzubrechen und ungefiltert an die Mitarbeiter als Vorgabe weiterzuleiten. Die Problematik hierbei ist, dass vorgegebene Ziele keinen höheren Motivationsfaktor aufweisen als vorgegebene Tätigkeiten oder Aufgaben und es erfolgt zudem keine Hinterfragung der Unternehmensziele hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit auf operativer Ebene. In diesem Sinne ist es laut Jetter notwendig, diese gemeinsam mit allen Know-how- Trägern im Unternehmen (Top-Management, Führungskräfte, Personalwesen) gemeinsam herunterzubrechen und gezielte Maßnahmen abzuleiten, wobei auch die Vorschläge der Mitarbeiter aus den Mitarbeitergesprächen in den Zielbildungsprozess integriert werden sollten. Im Rahmen des Zielbildungsprozesses auf operativer Ebene bedarf es gemäß Jetter einer Abstimmung der Teilziele und Maßnahmen innerhalb der Organisationseinheiten, um eventuelle Zielkonflikte zu vermeiden bzw. zu beseitigen. Es sei hier anzumerken, dass auch die Ziele der operativen Einheiten mit einer klaren Fristensetzung und Zielwerten versehen werden müssen. Weiters muss geklärt werden, anhand welcher Kennzahlen bzw. Indikatoren diese gemessen werden können bzw. in welchen Zeitabständen eine Messung durchgeführt wird. 5.5.3 Verknüpfung mit dem Budget Die Prozesse der strategischen Planung, Zielfindung und Budgetierung laufen in vielen Unternehmen noch separat ab. Jetter zufolge muss jedoch der Prozess der Zielfindung mit der Budgetplanung, wie in der folgenden Grafik ersichtlich, verbunden werden, denn wenn man sich Gedanken über Ziele und Maßnahmen macht, so hat dies auch letztendlich Auswirkungen auf das Budget und umgekehrt. 50

Abbildung 16: Verknüpfung der Zielbildungs- und Budgetprozesse 149 Jetter nennt in diesem Sinne einen weiteren Grund für die Zusammenlegung: Aufwandreduzierung durch Vermeidung von Doppelarbeit. Wer nach einem mühsamen Budgetierungsprozess im Sommer bereits im Oktober wieder zu einem nicht minder mühsamen Teilentwicklungsprozess aufgefordert wird, stellt sich doch berechtigterweise die Frage, wann er denn zur Realisierung seiner Schwerpunkte kommt. 150 Jetter warnt in diesem Kontext, dass die anfängliche Begeisterung schnell in Frustration enden kann, wenn der Aufwand in keinem sinnvollen Verhältnis zum Nutzen steht. 5.6 Zielvereinbarungen durchführen 151 Sind die Ziele für die Organisationseinheiten über die verschiedenen Unternehmensebenen hinweg auf die Strategie ausgerichtet und aufeinander abgestimmt, so haben nun die Führungskräfte die Aufgabe, mit ihren Mitarbeitern konkrete, schriftliche Zielvereinbarungen zu treffen und Messkriterien für die Zielerreichung festzulegen. Dies ist notwendig, um einerseits Zielklarheit und andererseits Verbindlichkeit bei der Zielprüfung herzustellen. Auch die an die Zielerreichung geknüpften Konsequenzen, wie zum Beispiel eine Leistungsvergütung, sollten innerhalb dieses Gesprächs vereinbart werden. Die klare Zielvereinbarung ist Jetter zufolge besonders wichtig, um eine konsequente, zielgerichtete Umsetzung der Maßnahmen zu gewährleisten. 152 149 Abb. entnommen aus Jetter (2004), 127. 150 Jetter (2004), 127. 151 Vgl. Jetter (2004), 46. 51

5.7 Kontinuierliche Messung der Zielerreichung und Lerneffekte 153 Zur Sicherstellung der Zielerreichung genügt es laut Jetter nicht, wenn der Zielerreichungsgrad am Ende des Vereinbarungszeitraums überprüft wird. Viel wichtiger sind in diesem Kontext ein laufender interner Kommunikationsprozess sowie die regelmäßige Überprüfung von Zwischenzielen und Arbeitsfortschritten. Dies ermöglicht rasches Feststellen von Abweichungen sowie gezieltes Reagieren und Gegensteuern. In diesem Prozess wird besonders den Führungskräften der Organisation eine große Rolle zuteil. Sie agieren als Vermittler zwischen Top-Management und der Ebene der Mitarbeiter, denn je höher die Unternehmensebene, desto weniger bekannt sind die Probleme bei der Zielerreichung, was das unten stehende Eisberg- Modell veranschaulicht: Abbildung 17: Der Eisberg der Ignoranz 154 Aufgrund dieser Informationsasymmetrien ist es wichtig, die Gründe für das Auftreten von Problemen bei der Zielerreichung durch Gespräche mit den Mitarbeitern und Führungskräften der operativen Einheiten herauszufinden. Durch diese Vorgehensweise gelangen wichtige Erkenntnisse an das Top-Management und es wird ermöglicht, gezielte Lerneffekte zu generieren und Verbesserungsprozesse für die nächste Planperiode einzuleiten. Die hohe Bedeutung der Mitarbeiter im Performance-Management-Prozess lässt sich auch einer Aussage Druckers entnehmen: Wenn du wissen willst, was in Deinem Unternehmen verbessert werden kann, frage Deine Mitarbeiter. 155 152 Die Motivation über Leistungsvergütungen ist in NPOs eher selten der Fall, da befürchtet wird, dass damit die intrinsische Motivation der Mitarbeiter verloren geht. Weiters stellt sich die Frage, wie diese Leistungsvergütung in NPOs mit einer hohen Anzahl an Ehrenamtlichen eingeführt werden kann. Vgl. Bono (2010), 103f. 153 Vgl. Jetter (2004), 47. 154 Abb. entnommen aus Jetter (2004), 74. 52

Nach der intensiven Auseinandersetzung mit der Thematik des Performance Managements, erfolgt im nächsten Kapitel die Durchführung einer qualitativen Befragung im Rahmen des empirischen Teils. Dabei soll herausgefunden werden, inwieweit dieser Ansatz bereits in den Unternehmen in Anwendung ist. 6. Durchführung einer qualitativen Befragung 6.1. Vorgehensweise Im empirischen Teil dieser Arbeit soll nun in Form von Interviews mit verantwortlichen Personen in Institutionen und NPOs geklärt werden, ob und in welcher Form das Prinzip der Wirkungsorientierung als Grundlage und Orientierung des Managementhandelns bekannt ist und berücksichtigt wird und in welchem Ausmaß der Ansatz des Performance Managements im konkreten Managementprozess bereits einen konkreten Realitätsbezug hat. Ausgewählt wurden mit dem Magistrat der Stadt Linz, der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (OÖ GKK), der Oberösterreichischen Landesregierung (Abteilung Soziales) und dem Arbeitsmarktservice (AMS) vier Einrichtungen des öffentlichen Sektors, die im Wege von Kontrakten einen Teil ihrer Aufgaben an NPOs überbinden. Ein ergänzendes Interview wurde im Rahmen dieser Arbeit mit einem Forschungsinstitut, dem Institut für Beschäftigung und Erwachsenenbildung (IBE) geführt, das einen Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit in der themenbezogenen Grundlagenarbeit hat und Methoden der Sachzielbewertung und -messung auftragsbezogen konkret anwendet. Dieses Institut wurde speziell zur Thematik der Wirkungsorientierung und Wirkungsmessung befragt. Zusätzlich wurden vier NPOs, das Berufsförderungsinstitut OÖ (Bfi OÖ), die Gesellschaft für Frauen und Qualifikation (VFQ), der Samariterbund OÖ und Pro mente in die Befragung aufgenommen. Die Wahl von NPOs aus sehr unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern lässt sich damit begründen, dass im Rahmen dieser qualitativen Befragung ein möglichst umfassender Einblick in die aktuelle Situation im NPO-Sektor gewonnen werden soll. Das verbindende Glied zwischen diesen NPOs bildet die Sachzielüberbindung öffentlicher Auftraggeber im Rahmen von Kontrakten. 155 Drucker zitiert in: Doppler/Lauterburg (2002),68 53

Die Forschungsobjekte sind in folgenden Bereichen tätig 156 : OÖ GKK 157 Sicherung des österreichischen Krankenversicherungswesens Leistungen im Medizin- und Gesundheitsbereich Magistrat Linz 158 Verwaltungsbehörde unter Aufsicht des Gemeinderates der Statutarstadt Linz Anbieter öffentlicher Dienstleistungen (Bürgerservice, Kindergärten, Feuerwehr etc.) AMS 159 Zusammenführung von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage Weiterbildungsmaßnahmen, Frauenförderung, Qualifizierungen Existenzsicherung von Arbeitslosen Land OÖ - Abteilung Soziales 160 Oö. Sozialhilfegesetz Oö. Sozialberufegesetz Oö. Chancengleichheitsgesetz Pflegevorsorge etc. IBE 161 Forschungstätigkeiten in den Bereichen Arbeitsmarkt, Bildung, Soziales, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Rehabilitation 156 Anmerkung: Es erfolgt keine detaillierte Unternehmensbeschreibung, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Für weiterführende Informationen werden Verweise auf die entsprechenden Internetauftritte gegeben, ersichtlich im Literaturverzeichnis. 157 OÖGKK (2013). 158 Magistrat Linz (2013) 159 AMS (2013). 160 Land OÖ (2013). 161 IBE (2013). 54

Bfi OÖ 162 Weiterbildungsmaßnahmen für den zweiten Bildungsweg Berufliche Qualifikationen Arbeitsmarktpolitische Maßnahmen und Projekte Pro mente OÖ 163 Versorgung, Beratung und Betreuung von psychisch benachteiligten oder beeinträchtigten Menschen Präventionsarbeit und Beratung zum Thema Sucht Samariterbund Linz 164 Rettungsdienst Sozialdienst (Mobile Dienste, betreubares Wohnen, Behindertenfahrdienst) Auslandshilfe, Ausbildung (Erste-Hilfe-Kurse etc.) VFQ 165 Weiterbildung, Beratung, Qualifizierung von Frauen mit und ohne Migrationshintergrund Im Wesentlichen abgefragt wurden die Kategorien: Strategiebildung Zielbildung Einfluss der Wirkungsorientierung Der Einfluss der Stakeholder Planung von Maßnahmen Die Existenz von betrieblicher Steuerung über Kennziffern, Kennzahlen und Kontrollmechanismen Anreize für Mitarbeiter zur Zielerreichung Speziell für NPOs: Die Problematik Sachzielorientierung vs. finanzielle Substanzerhaltung Rolle der Auftraggeber und deren Ansprüche 162 Bfi OÖ (2013). 163 Pro mente OÖ (2013). 164 Samariterbund Linz (2013). 165 VFQ (2013). 55

6.2. Methodik Bei der Wahl der konkreten Forschungsmethodik gibt es zunächst zwei Möglichkeiten: Die Durchführung einer quantitativen Erhebung Die Durchführung einer qualitativen Erhebung Bei der quantitativen Forschung geht es darum, Verhalten und Sachverhalte in Form von Modellen, Zusammenhänge und zahlenmäßigen Ausprägungen genau zu beschreiben und diese vorhersagbar zu machen. Ziel ist es, bei einer möglichst großen und repräsentativen Zufallsstichprobe beispielsweise mittels standardisierten Fragebögen Merkmalsausprägungen zu messen, wobei der Informationsgewinn dieser Methode in der Datenreduktion liegt. 166 Im Vergleich zu dieser oben beschriebenen quantitativen Methode gewährt der qualitative Ansatz größere Offenheit und Flexibilität. Einer qualitativen Befragung liegt meist ein thematischer Leitfaden zugrunde, wobei auf standardisierte Antwortmöglichkeiten überwiegend verzichtet wird. Durch die freie und offene Formulierung der Fragen und des Ablaufs wird der Gesprächspartner animiert, flexibel und umfassend zu antworten. Der Vorteil dieser Methode ist der tiefere Informationsgehalt der Ergebnisse, ohne allerdings repräsentative und zahlenmäßige Aussagen machen zu können. Dabei wird die Stichprobe nach theoretischen Aspekten aus einer kleinen Gruppe von für den Untersuchungsgegenstand typischen Vertretern gebildet. 167 Nach Ansicht der Verfasserin eignet sich für die empirische Forschung im Rahmen dieser Arbeit die qualitative Methode. Diese Entscheidung lässt sich damit begründen, dass die Forschungsthematik eines tieferen Informationsgewinns bedarf, als durch die quantitative Methode ermöglicht wird. Zudem sollen auch Einstellungen und Haltungen der Gesprächspartner aus der Erhebung gewonnen werden, welche besonders aus einer qualitativen Befragung hervorgehen. 166 Vgl. Universität Karlsruhe (2013), o.s. 167 Vgl. Universität Karlsruhe (2013), o.s. 56

Den nächsten Schritt bei der Auswahl der adäquaten Forschungsmethodik, bildet die Frage, welches qualitative Verfahren angewandt werden soll. Um konkrete themenbezogene Erkenntnisse zu erhalten, ohne den Fokus dabei auf autobiografische Erzählungen des Gegenübers zu legen, eignet sich Mayer zufolge das Leitfadeninterview. Der Vorteil der Anwendung eines Leitfadens beruht darin, dass innerhalb des Gesprächs eine gewisse Strukturierung erfolgt, die eine anschließende Vergleichbarkeit der geführten Interviews ermöglicht. Ein Leitfaden erleichtert weiters im Rahmen der Auswertung die Kategorienbildung. 168 Als besondere Form des Leitfadeninterviews kann hier noch das Experteninterview genannt werden. Die Befragten sind hier weniger als Person, sondern in ihrer Funktion als Experten für die Forschungsthematik interessant. Laut Meyer bezieht sich das Experteninterview auf einen klar definierten Wirklichkeitsausschnitt. Zudem wird der Gesprächspartner nicht als Einzelfall, sondern als Repräsentant einer Gruppe in die Befragung aufgenommen. 169 Für diese Arbeit wurde die qualitative Erhebung mittels eines Leitfadeninterviews bzw. präziser das Experteninterview als Forschungsmethodik gewählt 170. Die Befragten werden somit als Repräsentanten ihrer Institutionen verstanden. Die Auswertung der Interviews erfolgt nach der Methode von Meyring in folgender Reihenfolge: 171 Transkription Kategorienbildung Zuordnung von Textelementen Analyse und Generalisierung Reduktion (Streichung von doppelten Aussagen) Interpretation Die Auswertung erfolgt für jede der befragten öffentlichen Institutionen und dem IBE getrennt, da sie einen sehr hohen Grad an Unterschiedlichkeit aufweisen Die Er- 168 Vgl. Meyer (2008), 37. 169 Vgl. Meyer (2008) 38. 170 Anmerkung: Die Leitfäden für die Experteninterviews sind im Anhang ersichtlich. 171 Vgl. Meyring (2003) zitiert in: Hiermansperger/Greindl (o.j.), 7f. 57

gebnisse der Expertenbefragungen in den NPOs werden nicht getrennt voneinander ausgewertet, sondern zusammengeführt. 6.3. Aufbau des empirischen Teils Den Beginn der Ergebnisdarstellung stellt die Auswertung der vier öffentlichen Institutionen dar. Ergänzend werden die Ergebnisse des Interviews mit dem IBE präsentiert. Im Anschluss erfolgt die Auswertung der Befragungen mit Experten aus NPOs. Die Erkenntnisse werden zusammen mit dem theoretischen Input im Schlussresümee besprochen und berücksichtigt. 7. Ergebnisse der Experteninterviews 7.1 Interview mit dem Repräsentant der OÖ GKK 7.1.1. Strategie und strategische Ziele Die Entwicklung der Strategie und der strategischen Ziele findet laut der befragten Führungskraft alle fünf Jahre innerhalb von sogenannten Strategieklausuren der ersten Führungsspitze in der GKK statt. Die endgültige Fixierung der strategischen Zielsetzungen erfolgt in einer anschließenden Strategiediskussion mit der Selbstverwaltung. Dabei handelt es sich um ein spezielles Gremium mit 30 Mitgliedern, vergleichbar mit einem Aufsichtsrat, jedoch mit einer höheren Einflussnahme als in Profit-Betrieben. Die Selbstverwaltung setzt sich aus Vertretern der Arbeiterkammer (4/5 der Sitze) und der Wirtschaftskammer (1/5 der Sitze) zusammen. Für den Strategieprozess relevant sind neben den Ansprüchen der Selbstverwaltung zudem Gesetze, die Einflussnahme von Bundesministerien und Interessensvertretern (z.b. Ärztekammer). Die Planung der strategischen Ziele erfolgt entlang einer BSC mit den vier Ebenen Kunden, Finanzen, Prozesse und Innovation. Im Gegensatz zur klassischen Darstellung der BSC als Kreislauf, weist die BSC der OÖGKK einen eher hierarchisch wirkenden Aufbau auf. Ausgehend von der Ebene der Kunden werden Finanz-, Prozess- und Innovationsziele zugeordnet, wobei die konkreten Zusammenhänge durch farblich differenzierte Pfeilverbindungen aufgezeigt werden. 58

Abbildung 18: Erfolgsplan der OÖ GKK 172 Wie die oben ersichtliche Grafik illustriert, sind 14 strategische Ziele in die BSC integriert, die in der Regel die Basis für die Ableitung von 30 Maßnahmen bilden. Diese BSC gilt für die gesamte OÖGKK, wobei die Zusammenarbeit mit der Ärztekammer - wie die befragte Führungskraft betont - als so essentiell und auch heikel betrachtet wird, dass hier eine eigene BSC mit spezifischen Zielen (z.b. Reduzierung der Medikamentenkosten, Erhöhung des Anteils an verschriebenen Generika) entwickelt wurde. Ein weiteres Spezifikum der BSC der OÖGKK ist ihre Umbenennung in Erfolgsplan. Wie im Interview zu Tage trat, wurde die Bezeichnung gewählt, um ein besseres Verständnis der Sinnhaftigkeit des Instruments zu erzielen und zudem Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielvorgaben zu erreichen. 7.1.2. Zielbildung auf der operativen Ebene Bevor nun operative Jahresziele aus den strategischen Zielen abgeleitet werden können, findet im Vorfeld ein Meeting der Abteilungsleiter statt, um sogenannte Zielvorschläge für die Zielvereinbarung mit der Direktion zu entwickeln. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Analyse der Ergebnisse aus den vorangegangenen 172 Abb. entnommen aus: OÖ GKK (2008), o.s. 59

Mitarbeitergesprächen, da diese nach Ansicht der befragten Führungskraft zukünftige Themen oder Problematiken aufzeigen, die für die Zielrealisierung auch hinderlich sein könnten. Im Zuge der Diskussion zwischen der ersten Führungsebene und den Abteilungsleitern werden Jahresziele erarbeitet, wobei die Orientierung entlang des Erfolgsplans verläuft. 7.1.3. Einfluss der Wirkungsorientierung Zur Frage, inwieweit die Wirkungsorientierung bereits in der OÖ GKK Fuß gefasst hat, antwortet der Gesprächspartner, dass dies besonders durch den aktuell stärker aufkommenden Präventionsgedanken befeuert wird. Mit gezieltem Setzen von Maßnahmen oder Projekten wird versucht, die definierten Wirkungen -wie zum Beispiel die Senkung des Schlaganfallrisikos- zu realisieren. Laut Interviewpartner wird bereits versucht, das Outcome in den strategischen Zielen des Erfolgsplans zu integrieren, wobei die Wirkungsorientierung noch keine eigene Ebene darstellt. Weiters bildet das Denken in Wirkungen schon einen Bestandteil in Schulungen der Mitarbeiter, wobei nicht die Begriffe Wirkungsorientierung oder Outcome verwendet werden, sondern Kundenorientierung. Dass Wirkungsorientierung nun besondere Relevanz erfährt, steht auch mit der Gründung des Instituts für Gesundheitsplanung in Zusammenhang. Die OÖ GKK investiert Fördergelder gemeinsam mit dem Land OÖ, der Städte Linz und Wels und der Ärztekammer OÖ und bildet auch den Vorstand. Dieses Institut dient unter anderem als Beratungsinstitut für Fördergeber und formuliert in regelmäßigen Abständen zehn strategische, outcomeorientierte Gesundheitsziele. Zur Realisierung werden gezielte Maßnahmen und Projekte konzipiert, die an verschiedene Kooperationspartner, wie Pro mente OÖ, den Verein PGA, die Gemeinden etc. in Auftrag gegeben werden. 7.1.4. Maßnahmen Im der OÖ GKK werden Maßnahmen zum einen im Rahmen der BSC auf strategischer Ebene geplant und zum anderen auf operativer Ebene durch die zuständigen Führungskräfte. 7.1.5. Information der Mitarbeiter über Zielvorgaben Die Information der Mitarbeiter über die aktuellen Ziele obliegt nach Aussage des Interviewpartners grundsätzlich den zuständigen Führungskräften innerhalb der Zielvereinbarungsgepräche. Weiters werden jährlich Informationsbroschüren an alle 60

Mitarbeiter verteilt. In diesen sind die Vision, die Mission sowie die aktuell beschlossenen Ziele der OÖGKK verschriftlicht. Zusätzlich erhält die Belegschaft spezielle Informationsblätter mit den auf ihre Abteilungen heruntergebrochenen Zielen. 7.1.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung In der OÖ GKK gibt es keine finanziellen Anreizsysteme. Die Motivation der Mitarbeiter erfolgt deshalb durch das Anbieten von Weiterbildungen und durch das Aussprechen von Lob und Anerkennung. 7.1.7. Messung und Kontrolle Die Messung und Kontrolle der Zielerreichung erfolgt großteils durch die einzelnen Abteilungen selbst. Zur Erhebung der Kundenzufriedenheit bzw. Mitarbeiterzufriedenheit (jährlich bzw. alle vier bis fünf Jahre) bedient man sich jedoch externer Institute, wobei die Auswertung der Ergebnisse wiederum der Personalabteilung bzw. einer sogenannten Kundenorientierungsstabstelle der OÖ GKK obliegt. Als wesentliche Methoden zur Messung gelten laut Befragtem: Standardisierte Fragebögen im Rahmen einer quantitativen Erhebung Statistische Auswertungen Direkte Meinungsbefragungen der Leistungsempfänger (z.b. telefonisch) Innerhalb der OÖ GKK werden zudem verstärkt Kennzahlen zur gezielten Steuerung der Organisation ermittelt. Dabei erachtet der Interviewpartner besonders Kennzahlen bzw. Indikatoren wie Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, die Beschwerdequote, die Anzahl der Versicherten pro Mitarbeiter, das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit sowie die Höhe und das Verhältnis von Einnahmen zu Ausgaben als besonders wichtig. Ein spezielles Kennzahlensystem existiert nur in Verbindung mit der BSC, da dort den verschiedenen Zielen Messgrößen zugeordnet werden. Weitere spezielle Methoden zur Wirkungsmessung, wie zum Beispiel der SROI finden laut befragter Führungskraft innerhalb der OÖGKK keine Anwendung. Um den Zielerreichungsgrad möglichst zeitnah zu ermitteln, finden quartalsweise Abstimmungsklausuren statt, in denen Führungskräfte über den aktuellen Stand innerhalb ihres Zuständigkeitsfelds berichten. Im Falle von Abweichungen erfolgt zunächst auf Abteilungsebene der Versuch der Gegensteuerung. bzw. Lösung. Erst als zweiter Schritt ergeht ein Bericht an die Direktion. Das Controlling hat in der 61

OÖ GKK eine dominant finanzwirtschaftliche Ausrichtung und kontrolliert demnach nur die Erreichung von Finanzzielen und die Budgeteinhaltung in der Organisation. 7.1.8. Rolle als Auftraggeber Die OÖ GKK arbeitet laut Gesprächspartner in verschiedenen Bereichen mit NPOs zusammen, wobei die Zusammenarbeit oftmals durch gesetzte rechtliche Rahmenbedingungen (Allgemeines Sozialversicherungsgesetz) strukturiert ist. Für die Auftragserteilung ist das Bundesvergabegesetz maßgeblich, wobei die konkreten Details und Kriterien zwischen Auftraggeber und nehmer vereinbart werden. So vergibt die OÖ GKK Projekte z.b. an den Verein PGA oder Pro mente OÖ, wobei eine Übertragung von Wirkungszielen (Verbesserung des Zahnstatus von Kindern im Alter von sechs bis zwölf Jahren oder Senkung von durch Überforderung ausgelösten psychischen Erkrankungen bei Müttern) erfolgt. Um diese Wirkungen zu erreichen, werden gezielte Projekte und Maßnahmen wie Erziehung zur Zahnhygiene oder Mutter-Kind-Kuren und Beratungen in Auftrag gegeben. 7.1.9. Lerneffekte Lerneffekte werden besonders durch die Analyse der Ergebnisse der Reflexionsgespräche mit den Mitarbeitern am Periodenende gewonnen. Diese werden in den Führungskräftebesprechungen zur Erarbeitung von Zielvorschlägen für die nächste Planperiode herangezogen. 7.2 Interview mit Repräsentant des Magistrats Linz 7.2.1. Strategie und strategische Ziele Die Entwicklung von Strategien und strategischen Zielen findet alle zwei Jahre innerhalb einer Klausur der ersten Führungsebene statt. Strategische Ziele werden mit einem Budget ausgestattet und auf die einzelnen Abteilungen in operative Ziele heruntergebrochen. Den Stakeholdereinfluss auf die Organisation bewertet die befragte Führungskraft als stark bis sehr stark. Der Magistrat Linz wird mit Interessen diverser Stakeholder, wie dem Land OÖ, den Sozialpartnern, Gemeinden, Partnerbetrieben und der aktuell gewählten politischen Repräsentanten konfrontiert. Hinzu kommen Bundes- und Landesgesetze sowie Aufträge und Beschlüsse des Gemeinderates. Der Gesprächspartner meint, dass sich besonders der Interessensausgleich und die Abstimmung mit den internen Zielen des Magistrats als sehr herausfordernd darstellen können. 62

7.2.2. Zielbildung auf operativer Ebene Die Bildung von operativen Zielen obliegt hauptsächlich der ersten Führungsebene, die die Zielvorgaben - geknüpft an ein bestimmtes Budget- an die Abteilungen weiterleitet. Das Erarbeiten von Teilzielen, sowie Ableiten von Maßnahmen findet zumeist in den Abteilungen statt. 7.2.3. Einfluss der Wirkungsorientierung Die Wirkungsorientierung hat im Magistrat Linz noch einen eher ausbaufähigen Status. Die Problematik hierbei ist, laut der befragten Führungskraft, dass eine Messung in bestimmten Bereichen wie beispielsweise im Bereich der mobilen Betreuung einen hohen Schwierigkeitsgrad aufweist, denn wie misst man die Erhöhung der Teilhabe am gesellschaftlichen Leben? Weiters sind Wirkungen sehr schlecht planbar, da eine bestimmte Maßnahme nicht zwangsläufig zur gewünschten Wirkung führt. Die Problematik beim Bilden von Kausalketten zwischen Maßnahmen und Wirkungen beschreibt die befragte Führungskraft folgendermaßen an einem Beispiel: Ziel ist der Ausbau und Verbesserung der medizinischen Versorgung in oberösterreichischen Regionen mit geringer Ärztedichte Eine Maßnahme könnte der geplante Bau der Medizinuniversität in Linz sein Problem: Keine Sicherheit, ob die Absolventen des Linzer Medizinstudiums überhaupt in Oberösterreich und dann noch in den gewünschten Regionen eine Arztstelle anstreben Erkennbar hingegen ist Wirkungsorientierung bereits im Bereich der Kinderbetreuung. Die Wirkungsziele hierbei sind zumeist Entwicklungsziele, wie das Aufweisen alterstypischer Sozialkompetenzen, Motorik- und Sprachfähigkeiten bei den betreuten Kindern. Auch die Erhöhung des Integrationsgrades von Kindern mit Migrationshintergrund in Kindergärten des Magistrats wurde als strategische Zielsetzung gewählt. Hierbei steht unter anderem die Vermittlung von Sprachkompetenzen im Blickpunkt. 7.2.4. Maßnahmen Die konkreten Maßnahmen zur Zielrealisierung werden grundsätzlich auf der strategischen Ebene sowie der operativen Ebene geplant. 63

7.2.5. Information an die Mitarbeiter Für die Information der Mitarbeiter ist laut Interviewpartner, die zuständige Führungskraft verantwortlich. Diese hat im Rahmen von Zielvereinbarungsgesprächen die Aufgabe, Ziele und Zielwerte verständlich und motivierend zu vermitteln. 7.2.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Es gibt im Magistrat derzeit vereinzelt finanzielle Leistungsprämien. Die befragte Führungskraft steht diesen allerdings sehr kritisch gegenüber, da sie untransparent sind. 7.2.7. Messung und Kontrolle Die Kontrolle der Zielerreichung findet nach Angabe des Befragten laufend in den Abteilungen statt, wobei die ermittelten Kennzahlen in einen Jahresbericht bzw. für bestimmte Bereiche in einen Trimesterbericht einfließen. Die Zahlen werden auf Abteilungsebene ermittelt, wobei die Verdichtung und Berichtserstellung dem Controlling obliegt. Um Abweichungen möglich zeitnah ermitteln zu können, existiert ein spezielles elektronisches Management-Informations-System (MIS), mittels diesem Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden können. Als Nachteil dieses Programms erwähnt die befragte Führungskraft, dass das MIS noch zu sehr auf Finanzkennzahlen fokussiert. Ein spezielles Kennzahlensystem wie z.b. die BSC existiert aktuell nicht. Der Interviewpartner begründet diese Entscheidung mit zu hohem Aufwand (Zeit, Kosten). Kennzahlen spielen im Magistrat Linz eine große Rolle, wobei der Fokus sehr stark auf der Messung des Outputs bzw. Inputs liegt. Kennzahlen zur Messung erwünschter Wirkungen werden nach Angabe der befragten Führungskraft eher selten bis gar nicht berechnet. Messungen werden meist intern durchgeführt, wobei sich das Magistrat Linz auch externer Forschungsinstitute bedient. Als wichtigstes Messinstrument gilt in diesem Zusammenhang der standardisierte Fragebogen im Rahmen einer quantitativen Erhebung. Sollten im Rahmen der laufenden Kontrolle Abweichungen festgestellt werden, so wird zunächst versucht auf Abteilungsebene gegenzusteuern. Das Controlling wird erst bei Abweichungen der Finanzziele hinzugeschaltet. 64

7.2.8. Rolle als Auftraggeber Durch die zunehmende Ausschreibung von Leistungen erhöht sich nach Ansicht des befragten Interviewpartners die Bedeutung des Kontraktmanagements besonders im Bereich der mobilen Betreuung und Kinderbetreuung. Mit den NPOs werden im Rahmen der Kontrakte konkrete Wirkungsziele vereinbart. (Entwicklungsziele bei Kleinkindern, Integration von Kindern mit Migrationshintergrund, Förderung der Teilhabe von älteren Menschen am gesellschaftlichen Leben, etc.) In diesem Zusammenhang ergänzt der Interviewte jedoch, dass im Rahmen der Messung auch hier der Fokus wieder sehr stark auf der Outputebene liegt. Sollten die Ergebnisse der Kontraktpartner von den Vereinbarungen abweichen, so werden zuerst Gespräche durchgeführt, um die Ursachen für Abweichungen herauszufinden und Möglichkeiten zur Gegensteuerung zu identifizieren. 7.2.9. Lerneffekte Zur Frage, ob aus den erreichten bzw. nicht erreichten Zielen konkrete Lerneffekte abgeleitet werden, kommt die Antwort, dass dies derzeit noch nicht umfassend von Statten geht. Eine intensive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen wäre in diesem Sinne wünschenswert. 7.3 Interview mit Repräsentantin des AMS OÖ 7.3.1. Strategie und strategische Ziele Laut Interviewpartnerin werden alle drei Jahre Globalstrategien entwickelt und beschlossen. Diese sind jedoch nicht starr für exakt drei Jahre ausgelegt, sondern werden auch in kürzeren Abständen aktualisiert. Für diese Aktualisierung gibt es keine gesondert definierten Zeitpunkte. 7.3.2. Zielbildung auf der operativen Ebene Wesentlich größere Bedeutung als den Globalstrategien, wird den Jahresgeschäftszielen des AMS OÖ zugemessen. Aus den Globalstrategien erfolgt jährlich am Beginn des Arbeitsjahres die Ableitung von Geschäftszielen. In die Formulierung dieser Geschäftsziele sind folgende Stakeholder involviert: Arbeitnehmervertreter Arbeitgebervertreter 65

Vertreter des Sozialministeriums Vertreter des Finanzministeriums Landesgeschäftsführer (für jedes Bundesland ein Vertreter) Im Vorfeld diskutieren die Involvierten der verschiedenen Stakeholderstrukturen zuerst unter sich und bringen die erarbeiteten Vorstellungen und Wünsche in die jährliche Besprechung mit den Landesgeschäftsführern des AMS ein. Diese Besprechung findet laut der befragten Führungskraft im Februar/März statt, wobei das Ziel die Einigung auf zehn konkrete Geschäftsziele ist. Als Besonderheit ist anzumerken, dass neun Geschäftsziele für alle Geschäftsstellen ident sind. Zusätzlich wird für jedes Bundesland ein eigenes entwickelt. Nach Angabe der befragten Führungskraft, wird so verfahren, um die Unterschiedlichkeit der Arbeitsmärkte der einzelnen Bundesländer zu berücksichtigen. Das konkrete Budget, das an diese Ziele geknüpft ist, wird dabei erst im Juni geplant, da sich bis zu diesem Zeitpunkt noch etwas ändern kann. Die Frage des Einflusses der Stakeholder auf das AMS sieht die Interviewpartnerin so, dass insbesondere das Sozial- und Finanzministerium sowie die Sozialpartner einen sehr starken Einfluss auf Strategie- und Zielbildung haben. Die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern und der damit verbundene Interessensausgleich wird manchmal erschwert, da von der Regierung oftmals kurzfristig und unerwartet Aktivitäts- bzw. Outputziele vorgeben werden, die anschließend seitens des AMS in ein Wirkungsziel umformuliert werden müssen. Auch das Finanzministerium gilt als kritischer Stakeholder, wie sich nachstehender Aussage entnehmen lässt: Es spießt halt schon sehr oft beim Finanzministerium die stellen sich halt oft ein bisserl quer Wollen wir die kritisierten Maßnahmen trotzdem durchsetzen so ist dies möglich im Rahmen einer Vorstandsentscheidung. Man muss hier aber so ein bisschen im Hinterkopf haben, dass die öffentliche Hand rein theoretisch die Macht hätte die obersten Führungskräfte aus ihrer Funktion zu entheben die haben nämlich zeitlich befristete Verträge. (Interview 3, S. 14) Einen weiteren kritischen Stakeholder stellt die Arbeitgebervertretung dar. Hier besteht zumeist Diskussionsbedarf hinsichtlich der erbrachten Effizienz von Leistungen. Derzeit herrscht Uneinigkeit im Bereich der Geschützten Werkstätten. Die Arbeitgebervertretung ist hier der Meinung, dass der Output in keinem ange- 66

messenen Verhältnis zu eingesetzten Ressourcen steht. Statt Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit Beeinträchtigung in Geschützten Werkstätten und einer anschließenden Vermittlung auf den ersten Arbeitsmarkt, sollten nach Ansicht der Arbeitgebervertretung vielmehr Wirtschaftsbetriebe unterstützt werden, damit dort Arbeitsplätze für Menschen mit Beeinträchtigung geschaffen werden können. Nach Ansicht der befragten Führungskraft des AMS OÖ besteht jedoch keine Sicherheit, dass die geförderten Betriebe tatsächlich mehr beeinträchtigte Menschen einstellen und auch dauerhaft im Unternehmen beschäftigen. 7.3.3. Einfluss der Wirkungsorientierung Die Wirkungsorientierung hat innerhalb des AMS einen sehr starken Einfluss seit dem Jahr 1994. Seit dieser Zeit werden zunehmend Wirkungsziele wie zum Beispiel: Wir halten die Arbeitslosigkeit bei Jugendlichen so kurz wie möglich formuliert. Die Darstellung von Wirkungen wird besonders von der Arbeitgeberseite gewünscht. Die Kooperation mit dem Land OÖ betrachtet die befragte Führungskraft als oft sehr herausfordernd, da hier die Wirkungsorientierung ihrer Meinung nach noch nicht wirklich Fuß gefasst hat. 7.3.4. Maßnahmen Maßnahmen werden zumeist auf Ebene der Regionalgeschäftsstellen des AMS geplant, wobei diese auch top-down durch das Top-Management bzw. durch Stakeholder vorgegeben werden. Der Vorgabe von top-down-maßnahmen steht die Interviewpartnerin sehr kritisch gegenüber, da diese Vorgehensweise oft die Kreativität und Motivation minimiert. 7.3.5. Information an die Mitarbeiter Für die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern sind laut der Gesprächspartnerin die jeweiligen Vorgesetzten zuständig. 7.3.6. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Die Geschäftsstelle mit den besten Ergebnissen auf Basis der BSC-Werte wird im Rahmen der jährlich stattfindenden Preisverleihung im AMS ausgezeichnet. Zusätzlich erhalten sämtliche Mitarbeiter der besten Geschäftsstelle eine Prämie in der Höhe von bis zu 1800 Euro (geringere Vergütungen für Lehrlinge). Neben der Motivation über finanzielle Anreize ist auch Lob und Anerkennung wichtig. 67

7.3.7. Messung und Kontrolle Innerhalb des AMS existiert ein Kennzahlensystem auf Basis der BSC. Im Rahmen der BSC werden den zehn Geschäftszielen jährlich immer 30 verschiedene Kennzahlen zugeordnet. Das konkrete Erarbeiten von Zusammenhängen (Wenn-dann- Ableitungen) wird jedoch vernachlässigt. Die Berechnung der Kennzahlen geschieht zumeist automatisch über das Data-Warehouse des AMS, das die notwendigen Daten für die Berechnung aus den diversen Nebensystemen extrahiert. Dabei gestaltet sich die Darstellung der Ergebnisse grob skizziert, wie folgt: Ziel Messgröße Sollwert Istwert Abweichung Abbildung 19: Die BSC des AMS OÖ Neben der Berechnung der Kennzahlen erstellt das EDV-System automatisch eine Grafik, um die Abweichung zwischen dem Soll- und Ist-Wert zu illustrieren. Da diese Berechnungen automatisch erfolgen, sind sie auch rasch und zeitnah verfügbar. Dabei können Ergebnisse für die Gesamtorganisation bzw. auch für einzelne Abteilungen und Regional- bzw. Landesgeschäftsstellen in Augenschein genommen werden. Den 30 Kennzahlen werden anschließend durch das Controlling Scorecardpunkte für die Zielerreichung auf Basis eines speziellen Rechenmodells zugeordnet, wodurch zusätzlich ein Ranking der verschiedenen Standorte des AMS ermöglicht werden soll. Da dieser Vorgang nicht automatisch durch ein EDV-System vorgenommen werden kann, kommt es in diesem Bereich, laut Aussage der befragten Führungskraft, zu Zeitverzögerungen von ca. einem Monat. Stehen die Ergebnisse fest, können die verschiedenen Standorte des AMS verglichen werden, wobei die unterschiedlichen Regionen in sechs Cluster, unterteilt werden wie zum Beispiel Regionen mit guter Infrastruktur und lebhafter Nachfrage, mittlere und kleinere Regionen mit hoher Erwerbsquote etc. In diese Cluster werden die einzelnen Geschäftsstellen eingeteilt und untereinander verglichen. Als Instrumente der Messung können laut befragter Führungskraft die Analyse von Daten und Statistiken (Anmeldungen beim AMS, Abmeldungen, Beschäftigungsstatistiken, etc) aber auch quantitative Erhebungen mit standardisierten Fragebögen (Kundenzufriedenheit der Teilnehmer in den beauftragten NPOs, Zufriedenheit mit dem Callcenter des AMS und mit den AMS-Beratern etc.) genannt werden. 68

Im Rahmen der laufenden Kontrolle finden quartalsweise Controllingtreffen statt, in denen der aktuelle Grad der Zielerreichung sowie vorhandene Abweichungen festgestellt und besprochen werden. Im Anschluss an die Controllingteamsitzung erfolgt die Berichterstattung an die Bundesgeschäftsstelle des AMS. Zusätzlich existieren zwei weitere Tagungen: Am Anfang jedes Kalendermonats: Treffen aller Geschäftsstellenleitungen. Dabei wird folgenden Fragen nachgegangen: Wo stehen wir aktuell? und Welcher Handlungsbedarf leitet sich daraus ab? Am Ende jedes Kalendermonats: Treffen zwischen der Bundesgeschäftsstelle und den Landesgeschäftsstellenleitungen zur Erfolgsprüfung. 7.3.8. Rolle als Auftraggeber Einen weiteren Teil des Interviews bildet die Frage, ob das AMS Aufträge an NPOs überträgt und ob die Wirkungsorientierung schon Bestandteil der gemeinsamen Zielvereinbarungen ist. Die befragte Führungskraft gibt an, dass das AMS Aufträge an Bildungseinrichtungen, Bildungsträger, soziale Einrichtungen und Beratungseinrichtungen vergibt. Die Verhältnisse werden dabei meist über Kontrakte geregelt, in denen ein Preis für eine bestimmte Leistung vereinbart wird, den es einzuhalten gilt. Parallel dazu gibt es sogenannte Fördervereinbarungen, durch die Kosten der NPO für die Erbringung einer Leistung gedeckt werden. Eine reine Subventionierung ohne Kontrolle der Leistung existiert nicht mehr im AMS. Die Erteilung von Aufträgen unterliegt grundsätzlich dem Bundesvergabegesetz, wobei folgende Vergabekriterien entscheidend sind: Erfahrung der Organisation Hohe Marktpräsenz Wirtschaftliche Seriosität Technische Leistungsfähigkeit und entsprechende Ausstattung Zur Frage, ob Wirkungsziele in die Vertragsbeziehungen einfließen, antwortet die Interviewpartnerin, dass Wirkungen im Bildungsbereich sehr gut an den Vermittlungsquoten gemessen werden können. Vereinbarte Ziele orientieren sich an der Vermittlungsquote spezifischer Zielgruppen in den Arbeitsmarkt (Menschen mit Be- 69

einträchtigung, Langzeitarbeitslose, Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund). Neben wirkungsorientierten Zielen bilden auch Outputziele einen großen Bestandteil der vorgegebenen Ziele, wie z.b. die Teilnehmerquote an Weiterbildungsmaßnahmen. Um den aktuellen Zielerreichungsgrad feststellen zu können, finden zwei Mal jährlich Treffen mit den Vertretern der NPOs statt. Zeigen sich Abweichungen bei der Zielrealisierung, so werden zunächst keine Sanktionen verhängt. Gemeinsam mit den NPOs wird versucht, Gründe für die Ergebnisabweichung zu identifizieren, wobei der NPO die Möglichkeit geboten wird, Gegensteuerungsmaßnahmen anzuwenden. Eine Sanktionsmöglichkeit bei Nichteinhaltung der Vereinbarungen könnte der Entzug des Auftrags sein. Eine erneute Beauftragung der NPO ist jedoch zulässig. 7.3.9. Lerneffekte Konkrete Lerneffekte werden durch die monatlichen Tagungen der Regionalgeschäftsstellenleiter, bzw. der Bundesgeschäftsstelle mit den Landesgeschäftsstellen realisiert. Die Nichtrealisierung von Zielen bringt keine Sanktionen mit sich, vielmehr hat diese eine starke Auswirkung auf das Formulieren der Geschäftsziele für die nächste Planperiode. Ziele werden dadurch abgeändert oder revidiert. 7.4 Interview mit Repräsentantin des Landes OÖ (Abteilung Soziales) 7.4.1. Strategie und strategische Ziele Laut befragter Führungskraft beginnt der strategische Prozess mit dem Formulieren von langfristigen Wirkungszielen. Die aktuellen Wirkungsziele sind bis 2017 gültig. Im Anschluss werden Messgrößen und Maßnahmen zur Zielerreichung entwickelt und bis auf jeden einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Für die Umsetzung auf Abteilungsebene werden konkrete Meilensteine in zwei- bis dreijährigen Abständen mit verbindlichen Vorgaben hinsichtlich des Grads der Umsetzung festgelegt. Strategische Ziele, die sich nicht nur an Wirkungen orientieren, werden zumeist innerhalb der jährlichen Strategieklausur zwischen dem ressortverantwortlichen Landesrat, den Gruppenleitern und den Referatsleitern entwickelt. Als Hilfestellung werden Sozialplaner hinzugezogen, die Ergebnisse quantitativer Evaluationen hinsichtlich des zukünftigen Bedarfs von Leistungen präsentieren. Zusätzlich gibt es Unterstützung durch einen externen Berater. 70

Die befragte Führungskraft sieht auch den Planungsbeirat als einen sehr wesentlichen Stakeholder im Strategie-und Zielbildungsprozess. Der Planungsbeirat setzt sich aus Vertretern von Betroffenen, Angehörigen, Trägern von Einrichtungen und Verwaltungsleitern zusammen, wobei die verschiedenen Parteien zum Teil sehr unterschiedliche Interessen verfolgen. Bezüglich der Fragestellung, inwiefern der Interessensausgleich zwischen den einzelnen Vertretern erfolgt, meint die Gesprächspartnerin: Das ist nicht der Job, dass wir Einklang bringen, überhaupt nicht, und es ist auch nicht der Job, dass wir einen Kompromiss machen, sondern eigentlich aufgrund der fachlichen Expertise, die wir mittlerweile in der Abteilung haben, zu schauen, was is gscheit, vernünftig und leistbar. (Interview 8, S.4) 7.4.2. Zielbildung auf operativer Ebene Die Zielbildung auf operativer Ebene erfolgt zumeist innerhalb der Abteilungen und obliegt den Führungskräften. Diese müssen sie jedoch auf die strategische Zielsetzung und die langfristigen Wirkungsziele abstimmen. 7.4.3. Einfluss der Wirkungsorientierung Wirkungsorientierung hat, gemäß der Aussage der Interviewpartnerin, eine sehr hohe Bedeutung. Die Formulierung von Wirkungszielen erfordert die Anpassung strategischer und operativer Zielsetzungen. Zusätzlich bewirkte die Einführung der Wirkungsorientierten Verwaltung die Bedeutungssteigerung von Effizienz und Effektivität. 7.4.4. Maßnahmen Laut Interviewpartnerin werden Maßnahmen auf mehreren Ebenen geplant. Zum einen auf der ersten Führungsebene im Rahmen der Strategieklausur, aber auch auf Abteilungsebene durch Führungskräfte. Zusätzlich werden auch Maßnahmen durch Stakeholder vorgegeben, die es umzusetzen gilt. 7.4.5. Kommunikation der Ziele an die Mitarbeiter Die Vermittlung der Ziele an die Mitarbeiter obliegt laut der befragten Führungskraft den jeweiligen Vorgesetzten. 71

7.4.6. Kontrolle und Messung Die Kontrolle der Zielerreichung findet laut interviewter Gesprächspartnerin auf mehreren Ebenen statt. Die jährliche Überprüfung von Outputzahlen sowie die Kontrolle der Budgeteinhaltung erfolgt durch die sogenannte Aufgabengruppe Planung, Kontrolle und Aufsicht. Die Messung der Qualität der Dienstleistungen wird in unregelmäßigen Abständen stichprobenartig durchgeführt bzw. im Anlassfall aufgrund hoher Beschwerdequoten. Die Überprüfung von Zielen und der Zielerreichung sowie von Meilensteinen der Umsetzung findet im November im Rahmen der jährlichen Strategieklausur auf Führungsebene statt. Formulierte Wirkungsziele werden in sechsjährigen Abständen auf ihre Aktualität hin kontrolliert und gegebenenfalls abgeändert. Eine vorzeitige Änderung der strategischen Wirkungsziele findet jedoch laut der befragten Führungskraft eher selten statt, da grundsätzlich Kontinuität und Sicherheit vermittelt werden sollen. Kennzahlen sind laut Interviewpartnerin vor allem im Bereich der Leistungsverträge mit sozialwirtschaftlichen Unternehmen bedeutsam. Besonders wichtig sind dabei Kennzahlen wie die Auslastung (Zahl der Teilnehmer, Auslastung in Geschützten Werkstätten, Betreuungsquote), die Kosten pro Mitarbeiter oder pro Personaleinheit, die Beschwerdequote und die Zufriedenheit der Klienten mit einer spezifischen Leistung. Wirkungsziele fließen zwar in die Kontrakte ein eine Messung dieser findet jedoch anhand von Outputkennzahlen statt. Innerhalb der Sozialabteilung des Landes OÖ selbst spielen Kennzahlen eher eine geringe Rolle. Als die wesentlichen internen Kennzahlen nennt die Gesprächspartnerin die Anzahl der Krankenstände, die Produktivzeit der Mitarbeiter, die Abwicklungsquote eines Mitarbeiters und die Dauer für die Erledigung einer Aufgabe eines Mitarbeiters. Ein umfassendes Kennzahlensystem mittels BSC existiert dabei nicht und wird auch nicht vorbereitet. Die Erhebung der Ergebnisse erfolgt hauptsächlich durch eigenes Personal; zur Befragung der Leistungsempfänger bedient man sich allerdings öfters externer Institute (z. B Institut für Soziologie der Johannes Kepler Universität Linz). Die Messung umfasst laut der interviewten Führungskraft dabei hauptsächlich Auswertungen von Statistiken oder Datenfiles von Kontraktnehmern. Als große Herausforderung wird die Entwicklung von Kennzahlen zur Messung von Wirkungen gesehen. Als Wir- 72

kungskennzahlen werden aktuell der Zufriedenheitsindex der Leistungsempfänger und die Anzahl der Beschwerden gewählt. Weiters werden besonders die Rückmeldungen der Leistungsempfänger berücksichtigt und evaluiert, da durch diese ein Rückschluss auf das Eintreten der erwünschten Wirkung (z.b. die Erhöhung der Teilhabe am gesellschaftlichen Leben durch mobile Betreuung) gezogen werden kann. Im Falle interner Ergebnisabweichungen (Budgetvollzug) erfolgt zuerst ein Gespräch innerhalb der Abteilung mit den Verantwortlichen. Übergeordnete Dienststellen werden erst bei sehr manifesten Abweichungen informiert. Bei der Feststellung von Abweichungen auf Seite der Vertragspartner durch die Aufgabengruppe Planung, Kontrolle und Aufsicht, muss sogleich die Information an die Gruppenleitung der Sozialabteilung erfolgen. Diese leitet die nötigen Informationen an den Landesrat weiter und lädt den betroffenen Träger zu einem Controllinggespräch ein. In diesem Gespräch werden die Gründe für die Abweichungen eruiert und Konsequenzen eingeleitet. Konsequenzen bedeuten die Möglichkeit zur Verbesserung der Ergebnisse durch den Träger innerhalb einer festgesetzten Frist und im Extremfall kann es zur Rückforderung gewährter Finanzmittel bis hin zur Auflösung des Kontraktes kommen. Zur Frage, ob Ergebnisse publiziert werden, antwortet die befragte Führungskraft, dass besonders finanzbezogene Ergebnisse (Kosten) von Leistungen nicht publiziert werden. Als wesentlicher Grund könnte die negative Reaktion der Bevölkerung oder von Parteien auf hohe Kosten für Maßnahmen genannt werden. 7.4.7. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Die Motivation der Mitarbeiter sollte hauptsächlich über intrinsische Anreize erfolgen. Das sind u.a. Lob und Anerkennung, das Präsentieren der erreichten Ziele durch die Abteilung und gemeinsame außerbetriebliche Aktivitäten (z.b. Restaurantbesuch). Monetäre Anreize werden nur in speziellen Anlassfällen, wie bei der Übernahme von speziellen Projektaufgaben, gewährt (150 jährlich). Diese sollten keineswegs einen großen Zuverdienst darstellen, sondern als eine Geste der Anerkennung dienen. 73

7.4.8. Rolle als Auftraggeber Zur Fragestellung der Gestaltung von Aufträgen an NPOs führt die befragte Führungskraft an, dass Kontrakte mit einer sehr breiten Palette von Trägern abgeschlossen wurden und werden (z.b. Lebenshilfe, Diakonie, Volkshilfe, etc.). Die Kontrakte kommen jedoch nur mit NPOs zustande, die gemäß Chancengleichheitsgesetz hoheitlich anerkannt sind. Um hoheitlich anerkannt zu werden, muss eine NPO diversen Bestimmungen Folge leisten (hygienische Rahmenbedingungen, Barrierefreiheit, bestimmtes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, bauliche Gegebenheiten). Den NPOs werden allerdings überwiegend Outputziele übertragen. In einem bestimmten Maß fließen teilweise Wirkungsziele in die Leistungsverträge mit ein. Die Kontrolle der Kontraktpartner findet mindestens einmal im Jahr durch die Aufgabengruppe Planung, Kontrolle und Aufsicht statt, wobei sich diese hauptsächlich auf Überprüfung von Outputzahlen (Auslastung, Betreuungsquote etc.) bezieht. 7.4.9. Lerneffekte Lerneffekte werden nach Angabe der Interviewpartnerin hauptsächlich aus der jährlichen Strategieklausur gewonnen. Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die Ergebnisse der Befragung der Leistungsempfänger und Rückmeldungen aus den regelmäßig stattfindenden Mitarbeitergesprächen. Zur Frage, in welchem Bereich (Strategieformulierung, Zielbildung, Operationalisierung der Ziele, Maßnahmenentwicklung, Messung und Kontrolle) noch der größte Handlungsbedarf gesehen wird, wird die Operationalisierung der Wirkungsziele als größte Herausforderung genannt. Die Problematik hierbei ist, dass Wirkungen einer Leistung sehr schwer erfassbar und formulierbar sind. Hier stellt sich die Frage, wie man Wirkungen - zum Beispiel die erhöhte Teilhabe an der Gesellschaft - definiert. Weiters ist laut Interviewpartnerin problematisch, konkrete Zeitpunkte für Messungen von Wirkungszielen zu bestimmen, da Wirkungen oft erst sehr spät nach Inanspruchnahme der Leistung eintreten. Die befragte Gesprächspartnerin betrachtet das Kontraktmanagement als ein wichtiges Mittel zur Steigerung der Effizienz durch das Setzen von klaren Spielregeln. Der Abschluss von Kontrakten führt somit zur Transparenz und Klarheit der Ziele. Wirkungsorientiertes Denken und Handeln betrachtet die Interviewpartnerin als sehr positiv, da eine intensivere Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden notwendig ist. Weiters kann durch das Messen von Wirkungen die Sinnhaftigkeit 74

einer Leistung aufgezeigt werden. Die Problematik hinsichtlich der Messung von Wirkungen ist, dass diese wesentlich von der Qualität der Wirkungsziele abhängt und ob diese realistisch gesetzt wurden. So kann das Wirkungsziel einer Suchtberatungseinrichtung laut der Gesprächspartnerin nicht das Wirkungsziel setzen, sämtliche Klienten zur Aufgabe der Sucht zu bewegen. Dieses Ziel wäre viel zu hoch gesteckt und eine Messung würde somit ernüchternde Ergebnisse liefern. 7.5 Interview mit Repräsentanten des IBE 7.5.1. Die Rolle der Wirkungsmessung im IBE Laut Interviewpartner werden Messungen der Effektivität und Wirkungen in den letzten 10 Jahren regelmäßig durchgeführt. Als die wesentlichen Kunden können die großen Organisationen wie Pensionsversicherungsanstalten, Sozialversicherungsträger, das AMS, das Land OÖ aber auch NPOs genannt werden. Zur Frage, welche NPO der sogenannte first mover 173 im Bereich der Wirkungsmessung war, antwortet der interviewte Geschäftsführer, dass in diesem Fall die BBRZ GRUPPE 174 zu nennen ist, die ihre Leistungen, die in Kontrakten der Auftraggeber eingefordert wurden, messen lassen wollte, um die Effektivität aufzuzeigen. 7.5.2. Motive der Kunden für die Inanspruchnahme Zur Frage, welche Gründe Kunden zur Inanspruchnahme von Leistungen des IBE bewegen, entgegnet der Interviewpartner, dass besonders NPOs den Nutzen ihrer Leistungen sichtbar machen wollen. Die Ergebnisse aus den Messungen dienen als wichtige Grundlage, um Auftraggeber von der Relevanz der Leistung zu überzeugen. Das Motiv für Auftraggeber ist wiederum der Erhalt einer Bestätigung, dass durch das Investieren in eine Leistung auch tatsächlich die angestrebten Ziele und Wirkungen erreicht wurden. Die Ergebnisse dienen als Grundlage für das Einleiten von Veränderungsmaßnahmen (neue Maßnahmenkonzepte, neue Ziele), aber auch als Argumentationsgrundlage für die Diskussion mit den Stakeholdern der Auftraggeber. 173 Anmerkung: Der erste Kunde für eine Wirkungsmessung 174 Anmerkung: Die BBRZ GRUPPE ist der größte Bildungs- und Sozialdienstleister in Österreich. Das Bfi OÖ ist unter anderem in diese Unternehmensgruppe eingegliedert. 75

7.5.3. Methoden der Messung Einen wesentlichen Punkt des Interviews bildet die Frage, welche Messmethoden im IBE angewandt werden. Als die wesentlichen Methoden können laut des befragten Geschäftsführers die Zufriedenheitsanalyse und die Messung von Vermittlungsquoten von Menschen auf den Arbeitsmarkt genannt werden. Weiters wurde im IBE ein eigenes Modell zur Berechnung des SROI entwickelt. Das SROI-Modell des IBE wurde angelehnt an das Modell von Umweltverträglichkeitsprüfungen (z.b. Bewertung des Nutzens eines Kraftwerkes) und auf soziale Dienstleistungen umgelegt. Bei der Berechnung des SROI werden laut dem Gesprächspartner monetär bewertbare Kosten und Erträge und der nicht-monetär messbare Nutzen berücksichtigt. Dabei fließen die monetären Größen als ROI und der nicht monetär messbare Nutzen als Nicht-monetär messbarer Return on Investment (NMROI) in den SROI ein. Das unten stehende Beispiel veranschaulicht die Zusammensetzung des SROI für eine Geschützte Werkstätte. Abbildung 20: SROI-Analyse des IBE 175 Wie die Grafik zeigt, handelt es sich um eine Kosten- und Nutzenanalyse in Verbindung mit Methoden der Sozialforschung zur Erhebung des nicht-monetär messbaren Nutzens der sozialen Leistung. Der Gesprächspartner ergänzt hier, dass leider noch oft versucht wird, gesellschaftlichen Nutzen, wie beispielsweise vermiedener Alkoholismus in monetären Größen zu erfassen. Dies ist allerdings schwierig, weil 175 Abb. entnommen aus: IBE (2012), 17. 76

es sich hier nur um Annahmen handelt und die Bestimmung von exakten Eurobeträgen nicht möglich ist. Im Rahmen der Berechnung des ROI werden die Aufwendungen für eine Dienstleistung (Förderungen, Deckung des Lebensunterhalts des Klienten, Arbeitslosengeld etc.) den Erträgen (Rückflüssen aus Sozialversicherung, Steuereinsparungen) während und nach der Dienstleistung gegenübergestellt. Daraus ergibt sich meist ein Ergebnis zwischen 0 (keine Rückflüsse) und 1 (Rückflüsse decken die eingesetzten Mittel), wobei diese unendlich hoch sein können. Für die Erhebung des NMN (Nicht-monetären messbaren Nutzens) werden beispielsweise folgende Nutzenszenarien berücksichtigt: Erhöhung des sozialen Friedens/der sozialen Sicherheit Teilhabe an der Gesellschaft (Integration oder Inklusion) Gewährleistung einer menschenwürdigen Lebensqualität Entwicklung sozialer Kompetenzen Das Verfahren gestaltet sich nach Angabe des Befragungsteilnehmers eher kompliziert. Mittels einer standardisierten Fragebogenerhebung werden die fünf wichtigsten Nutzenelemente einer Dienstleistung und deren Realisierung herausgegriffen und gereiht. Diese Reihung erfolgt mit Rangzahlen und der Vergabe von Punkten. Das Ergebnis der Bewertung wird in Verhältnis zur Gesamtpunkteanzahl (75 Punkte) gesetzt. Der Prozentsatz wird auf eine Zahl zwischen 0 und 1 normiert. Hinzu kommt ein UZG-Wert (Unterstützungsbedarf der Zielgruppe) zwischen 0 und 1. Dieser bildet das Teilhaberisiko der Zielgruppe, also das Risiko, ohne Unterstützung an der Gesellschaft nicht teilhaben zu können. Der NMN wird mit dem UZG multipliziert und anschließend mit dem ROI addiert. Daraus ergibt sich der SROI für eine Dienstleistung. 7.5.4. Zukünftige Nachfrage Den letzten Teil des Interviews bildet die Frage, wie sich die Nachfrage zukünftig entwickeln wird. Der Gesprächspartner meint hierzu, dass sich die Wirkungsorientierung in den nächsten Jahren im NPO-Sektor stärker implementieren wird. Ob die Nachfrage nach Wirkungsmessungen steigen wird, ist eher ungewiss. 77

7.6 Interviews mit Repräsentanten ausgewählter NPOs In diesem Kapitel erfolgt nun die Darstellung der Ergebnisse aus den Leitfadeninterviews mit Experten ausgewählter NPOs. Die gewonnen Erkenntnisse werden anhand von Unterkategorien beschrieben und gegenübergestellt, wobei keine getrennte Ergebnisdarstellung für jede Organisation vorgenommen wird. 7.6.1. Einfluss der Wirkungsorientierung Den ersten Teil des Interviews bildete die Frage, inwieweit Wirkungsorientierung und damit verbundene Wirkungsziele bereits in den Strategie- und Zielbildungsprozess der NPOs einfließen. Alle vier befragten Interviewpartner konstatieren, dass dies bereits ansatzweise in den Organisationen eingeführt wurde, wodurch sich die Ergebnisorientierung in den NPOs verstärkt hat. Als Grund für die Berücksichtigung von zu erzielenden Wirkungen nennt beispielsweise einer der Gesprächspartner, dass bereits Wirkungsziele in den Leistungsverträgen mit der öffentlichen Hand bzw. dem AMS enthalten sind. Die Wirkungsziele gestalten sich je nach Organisation allerdings sehr unterschiedlich. Im VFQ und im Bfi bzw. innerhalb der Pro mente spielen Wirkungsziele wie Die Integration und Vermittlung von benachteiligten Menschen in den Arbeitsmarkt. eine Rolle. Dabei werden unter benachteiligten Menschen, Menschen mit einer psychischen oder physischen Beeinträchtigung, bildungsferne Personen, Langzeitarbeitslose, Menschen mit Migrationshintergrund oder auch suchtkranke Personen verstanden. Nach Angaben der befragten Führungskräfte dieser drei NPOs, ist dieses übergeordnete Wirkungsziel bereits fixer Bestandteil der Leistungsverträge mit dem AMS bzw. mit dem Land OÖ. Besonders das AMS weist eine starke wirkungsorientierte Erwartungshaltung auf. Gemeinsam mit dem Land OÖ wurde für den Samariterbund folgendes Wirkungsziel formuliert: Erhaltung und Verbesserung der Selbstständigkeit der betreuten KlientInnen. Ein weiteres Wirkungsziel, das in Zukunft sehr stark für alle einbezogenen Organisationen relevant werden wird, ist das Thema Inklusion. Benachteiligten Menschen soll es ermöglicht werden, sich umfassend in die Gesellschaft zu integrieren und an dieser teilhaben zu können. In den aktuellen Kontrakten ist diese Zielsetzung jedoch noch nicht enthalten und wird z.b. im Bfi und bei Pro mente bereits vorausschauend eigenständig verfolgt. 78

Laut Aussagen der Befragten habe das Denken in Wirkungen seitens der Fördergeber schon längere Tradition und floss auch in die Erwartungshaltung mit ein, jedoch wurden Wirkungen bis vor kurzem nicht kontrolliert und gemessen. Dies hat sich geändert, da jetzt auch Wirkungskennzahlen, wie die Vermittlungsquote von Menschen auf den Arbeitsmarkt, gemessen werden. Die Befragten ergänzen hierbei jedoch, dass die Wirkungsorientierung derzeit noch keinen übergeordneten Stellenwert einnimmt, sondern vielmehr der Output der Leistungserbringungen. 7.6.2. Strategieprozess und strategische Ziele Die Entwicklung der Strategie und den strategischen Zielsetzungen obliegt in allen vier NPOs grundsätzlich der Geschäftsführung gemeinsam mit Führungskräften der ersten Ebene. So definieren beispielsweise die Geschäftsführungen des Bfi und von Pro mente im Vorfeld sogenannte Strategische Erfolgspositionen, mit einer Einschätzung zukünftiger Erwartungen der Stakeholder, zukünftigen Geschäftsfeldern und Investitions- und Weiterentwicklungsvorschlägen. Dies wird im Anschluss mit den Führungskräften der ersten Ebene besprochen und diskutiert. Klausuren zur Strategieentwicklung finden alle drei bis vier Jahre statt, wobei aktuell im Bfi eine vorzeitige Strategieklausur als Reaktion auf Veränderungen im Bereich der Konkurrenz einberufen ist. Um möglichst rasch die zukünftigen Erwartungen der Auftraggeber abschätzen zu können werden, laut der befragten Führungskraft des Bfi, mindestens vier Mal im Jahr Gespräche mit den Fördergebern gesucht. Weiters werden Vertreter der Auftraggeber oft zu verschiedenen Events eingeladen. Dort können unter anderem im Rahmen von informellen Gesprächen Anhaltspunkte gewonnen werden, welche Ziele und Erwartungen seitens der Kontraktgeber an die NPOs in näherer Zukunft herangetragen werden. 7.6.3. Zielbildung auf operativer Ebene Ziele auf operativer Ebene werden - gemäß Angabe aller vier Befragten - sehr stark von der öffentlichen Hand beeinflusst und konzentrieren sich meistens auf eine bestimmte Periode. Die Zielbildung innerhalb der Organisationen orientiert sich an den Erwartungen der Kontraktgeber, wobei diese vorwiegend den erbrachten Output (Teilnehmerzahlen, Auslastungsgrad, Absolventenzahlen etc.) bzw. Inputfaktoren (Kosten pro Stunde etc.) im Blick haben. Die große Herausforderung ist - wie die Befragten übereinstimmend betonen - der Ausgleich zwischen den operativen, outputorientierten Zielen der Kontraktpartner und den internen, teils 79

wirkungsorientierten strategischen Zielsetzungen (z.b. das Anstreben der Inklusion von benachteiligten Menschen). Die internen operativen Ziele bzw. die formulierten Teilziele entlang der vorgegebenen Erwartungen der Kontraktgeber werden innerhalb aller Organisationen sehr dezentral geplant. Man überlässt dies größtenteils den Führungskräften der ersten Ebene (Regionalleitungen, Bereichsleitungen) bzw. Abteilungsleitern. Wichtige in Verbindung mit dem Budget stehende Zielsetzungen werden zentralisiert und fallen in die Kompetenz der Geschäftsführungen. 7.6.4. Einfluss der Stakeholder Eine wesentliche Fragestellung im Rahmen der qualitativen Experteninterviews bildete die Einschätzung des Einflussgrads der Stakeholder. Auf Basis der gegebenen Antworten, werden nun die wesentlichen Stakeholder der NPOs aufgelistet und gemäß der Angaben der Befragten anhand der Stärke ihres Einflusses gereiht: Land OÖ starker Einfluss AMS Stadt Linz mittlerer Einfluss Eigentümer Klienten, Kunden geringer Einfluss Abbildung 21: Einfluss der Stakeholder in den ausgewählten NPOs 7.6.5. Planung der Maßnahmen Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden hauptsächlich für ein Jahr in den NPOs geplant. Wobei sich diese wiederum stark an den Vorgaben der Auftraggeber orientieren. Die Planung der Maßnahmen obliegt in allen vier befragten Organisationen zu einem wesentlichen Teil den Führungskräften der operativen Einheiten, wobei auch seitens der Geschäftsführung Maßnahmen vorgegeben werden können. 7.6.6. Information der Mitarbeiter über Ziele Die Verantwortung für die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern und den damit verbunden Kommunikationsprozess sehen die Interviewpartner übereinstimmend bei den zuständigen Führungskräften angelagert. Information über die strategischen Ziele können beispielsweise im Bfi im Intranet gewonnen werden. Innerhalb des 80

Samariterbunds stellt dieser Zielvereinbarungs- und Kommunikationsprozess speziell im Rettungswesen eine große Herausforderung dar, da dort viele Ehrenamtliche neben Hauptamtlichen fungieren. Die Zielvereinbarungen mit den Hauptamtlichen erfolgt primär über die zuständige Führungskraft innerhalb von Zielvereinbarungsgesprächen. Im Bereich der Ehrenamtlichen gestaltet dies deutlich schwieriger, weil diese oft sehr unterschiedliche Dienstzeiten aufweisen und räumlich sehr verstreut tätig sind. Deshalb werden diesen eher globale Zielsetzungen näher gebracht, wobei dies zumeist im Rahmen von Ausbildungen erfolgt. 7.6.7. Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung Zur Frage, welche Anreize den Mitarbeitern für die Zielerreichung geboten werden, antworten sämtliche Interviewpartner, dass sehr stark versucht wird, die Mitarbeiter intrinsisch über Lob, Anerkennung und Wertschätzung zu motivieren. Weiters wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zu Weiterbildungen geboten. Auch die Aussicht auf eine Beförderung kann laut der Aussage eines Befragungsteilnehmers die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters erhöhen. Eine besondere Herausforderung stellt im Samariterbund die Motivation von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen dar. Besonders im Bereich der Hauptamtlichen besteht die Gefahr, dass Tätigkeiten schnell zur Routine werden. Deshalb versucht man speziell Hauptamtlichen die Möglichkeiten einer Job-Rotation zu bieten. Ehrenamtliche werden vorwiegend über ein gutes Arbeitsklima und Wertschätzung motiviert. Sie erhalten zusätzlich die Möglichkeit an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen. Finanziellen Anreizsystemen stehen alle Befragten äußerst kritisch gegenüber. So wurden beispielsweise im Bfi OÖ Regionalleitern Leistungsprämien für besonders gute Ergebnisse ihrer Region gewährt. In Konsequenz verstärkte dieses Anreizmodell den internen Konkurrenzkampf und verursachte Konflikte und Neid. Weiters kam erschwerend hinzu, dass Erfolg sich oft nicht auf einen bestimmten Bereich oder ein Individuum zurückverfolgen lässt. Diese Problematiken führten schließlich zu einer Abkehr von finanziellen Anreizsystemen. 7.6.8. Kontrolle und Messung Den nächsten Abschnitt des Interviews bildete die Frage, welchen Stellenwert Kennzahlen in den einzelnen Einrichtungen haben, mit welchen Methoden diese gemessen werden und welche Kontrollmechanismen in den NPOs vorherrschen. 81

Kennzahlen haben laut Angabe der vier befragten Führungskräfte eine große Bedeutung, wenn sie durch die Auftraggeber vorgegeben wurden. Dabei existiert innerhalb der befragten NPOs kein konkretes Kennzahlensystem, sondern es handelt sich zumeist um eine Auswahl inputbezogener Kennzahlen (Kosten pro Mitarbeiter, Kosten pro Vermittlung) oder um outputbezogene Kennzahlen (Anzahl der Teilnehmer oder Betreuten, Auslastung, Abbruchquote etc.). Die Messung der Kennzahlen erfolgt entweder durch die Auftraggeber oder hauptsächlich durch die Auswertung von Teilnehmerstatistiken und Betreuungsstatistiken. Wirkungskennzahlen, wie eine Vermittlungsquote von Menschen in ein dauerhaftes Dienstverhältnis, werden von den NPOs nicht oft gemessen. Dies lässt sich laut einer der befragten Führungskräfte darauf zurückführen, dass Träger zumeist aus Datenschutzgründen keine Informationen über Beschäftigungsverhältnisse oder ähnliches erhalten. Somit können diese viele Messungen nicht selbst durchführen. Dies obliegt dann den Auftraggebern, die die NPOs anschließend mit den Ergebnissen konfrontieren. Zur Erhebung von qualitativen Kennzahlen (Kundenzufriedenheit) werden in allen NPOs regelmäßige schriftliche Befragungen der Leistungsempfänger durchgeführt. Im Bfi gibt es die Praxis zusätzlicher telefonischer Befragungen ehemaliger Kursteilnehmer, in denen nicht nur die Zufriedenheit mit der Leistung erhoben wird, sondern auch welcher Nutzen erzielt wurde und welche Verbesserungen nötig wären. Umfangreichere Methoden der Wirkungsmessung wendet keine befragte NPO regelmäßig an. Die BBRZ GRUPPE 176 hat allerdings für ihren Unternehmensbereich Geschütze Werkstätten schon eine SROI-Analyse durchgeführt. Zur Frage, welche Kontrollmechanismen in den einzelnen ausgewählten NPOs vorherrschen, antwortet eine befragte Führungskraft des VFQ, dass die Kontrolle zum einen durch die Kontraktpartner erfolgt, die auch die Messung der Vermittlungsquoten und Zufriedenheit durchführen und auf der anderen durch die Bereichsleiter, die die laufenden Leistungszahlen überprüfen. Für die Diskussion der Ergebnisse mit den Auftraggebern werden einmal jährlich Meetings abgehalten. 176 Anmerkung: Die BBRZ GRUPPE mit Sitz in Linz umfasst derzeit elf selbstständige Organisationseinheiten, darunter das Bfi OÖ. 82

Für diese Zusammentreffen gibt es dabei keinen fixen Termin, da die Ergebnisse der Messungen der Kontraktpartner nicht immer termingenau vorliegen. Sollten Abweichungen festgestellt werden, findet ein Treffen zwischen der Geschäftsführung und den Bereichsleitungen statt, um Lösungen zu entwickeln. Für die laufende Kontrolle im VFQ sind zumeist die Bereichsleiter eigenverantwortlich zuständig. Im Falle von groben Abweichungen muss umgehend die Geschäftsführung informiert werden. Innerhalb des Samariterbundes, des Bfi und der Pro mente finden regelmäßig Strategieklausuren (Abstände zwischen einem Jahr bis drei Jahre) statt, in denen die Strategien überprüft und gegebenenfalls adaptiert werden. Die Kontrolle des laufenden Geschäfts obliegt im Samariterbund und der Pro mente der ersten Führungsebene, die quartalsweise Sitzungen zur Kontrolle der Zielerreichung und Kennzahlen abhält. Im Bfi wird dazu sogar ein monatliches Meeting der Führungskräfte einberufen, bei dem unter anderem die operativen Ziele und die Ergebnisse des monatlichen Finanzberichts diskutiert werden. Die Kontrolle der Zielerreichung und die Verantwortung für die Ergebnisse obliegen in den NPOs zumeist den Bereichsleitern bzw. Regionalleitern, die im Falle von Abweichungen (hauptsächlich bei Budgetabweichungen) eine sofortige Berichtspflicht an die Geschäftsführung haben. Zur Frage, ob ein besonderes Berichtsystem in den Organisationen existiert, lassen sich folgende gemeinsame Instrumentarien identifizieren: Leistungsbericht wöchentlich an die dezentralen Verantwortlichen Finanzbericht monatlich an die Geschäftsführung, Vorstand Jahresbericht muss zusätzlich an die Auftraggeber übermittelt werden 7.6.9. Lerneffekte Lerneffekte werden nach der Aussage der Gesprächspartner durch die Analyse der Kundenbefragungen und Mitarbeiterbefragungen erzielt. Durch die Auseinandersetzung mit den strategischen und operativen Zielen in den Strategieklausuren und unterjährigen Führungskräftemeetings findet laut den befragten Führungskräften ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess statt. 83

7.6.10. Größter Handlungsbedarf Einen wichtigen Punkt im Rahmen dieser qualitativen Befragung bildet die Frage, in welchen Bereichen, wie Strategieformulierung, Zielbildung, Operationalisierung sowie Messen, Umsetzung, Kontrolle, Lerneffekt, noch der größte Handlungsbedarf besteht. Zwei der Befragungsteilnehmer gaben an, dass besonders im Bereich der Zielentwicklung noch Verbesserungsbedarf besteht. Diese sind oft zu abstrakt formuliert und müssen konkretisiert und realisierbar gesetzt werden. Weiters erfolgt innerhalb der NPOs zumeist noch keine Beschreibung von Ursache- und Wirkungszusammenhängen von Zielen und erwünschten Wirkungen. Eine weitere Problematik gibt es hinsichtlich der Messung. Wie eine der befragten Führungskräfte besonders betont, zeigt sich gerade die Messung von Wirkungen als besonders schwierig, da eine Unmenge an Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Zudem treten Wirkungen auch in sehr unterschiedlichen Zeiträumen auf - manchmal erst nach einem Jahr oder länger. 7.6.11. Effektivität vs. Effizienz Wie die untenstehende Grafik veranschaulicht, steht derzeit in drei von vier befragten NPOs die Effizienz im Vordergrund. Als Grund für diese Schwerpunktsetzung, wird seitens der Befragten die aktuelle Ressourcenknappheit und Zurückhaltung der öffentlichen Hand genannt. Effektivität vs. Effizienz (n=4) 1 0 Effizienz Effektivität Beide 3 Abbildung 22: Effizienz vs. Effektivität in NPOs 84

7.6.12. Einstellung zum Kontraktmanagement und zur Professionalisierung der sozialen Arbeit Zusammengefasst lassen sich folgende Aussagen der Interviewpartner aufzählen: Positive Effekte Kontrakte schaffen Transparenz darüber, was von NPOs konkret erwartet wird Einheitliche Rahmenbedingungen (Qualität, Leistung) schaffen Klarheit Verschriftlichen der Erwartungen Negative Effekte Zunehmende Mittelkürzungen - hemmen die Innovationskraft und können einen Qualitätsverlust bewirken Deutungshoheit der Kontrakte liegt bei den Kontraktgebern Zunahme der externen Kontrolle Outputfinanzierung berücksichtigt keine Overheadkosten bzw. obligatorische Kollektivvertragsanpassungen in den NPOs Zurückdrängen des Ehrenamts durch steigende Anforderungen hinsichtlich Ausbildung und Qualifikation. Im Anschluss an die Ergebnisdarstellung erfolgen nun das Schlussresümee und der Ausblick. 85

8. Schlussresümee und Ausblick Die Umstellung der öffentlichen Verwaltung auf die Orientierung auf erwünschte Ergebnisse (Wirkungsorientierung) geht Hand in Hand mit der Beauftragung externer Einrichtungen (zumeist NPOs) im Rahmen des contracting-out, um Aufgaben professioneller und effizienter umsetzen zu können. Dabei können sich NPOs zunehmend nicht nur mit effizientem Management begnügen, sondern müssen auch die erwünschten Ergebnisse im Bezugsrahmen gesellschaftlicher Erwartungen liefern (Effektivität). Dies wird umso mehr eine Herausforderung für NPOs, als die Auftraggeber zunehmend dazu übergehen, die Umsetzung der Wirkungsziele einzufordern und zu bewerten. Im Folgenden eine zusammenfassende kritische Einschätzung dieses Prozesses durch die im empirischen Teil gewonnen Erkenntnisse aus den Gesprächen mit den Interviewpartnern in tabellarischer Form: Positive Effekte der Wirkungsorientierung Die Wirkungsorientierung erweitert das Denken und ermöglicht es, die Sinnhaftigkeit der Leistung messen und bekräftigen zu können Wirkungsziele schaffen Klarheit darüber, was mit einer Leistung bewirkt werden soll und welche Ziele und Maßnahmen damit in Verbindung stehen Wirkungsorientierung ermöglicht zielgerichtetes Arbeiten und kann als Motivationsfaktor gelten Negative Effekte der Wirkungsorientierung Wirkungsziele sind derzeit noch sehr abstrakt formuliert Es existieren noch keine einheitlichen Methoden die Daten für die Messungen sind den NPOs nicht immer frei zugänglich Wirkungen orientieren sich sehr stark auf kurzfristige Zeiträume Es existiert eine Widersprüchlichkeit zwischen der Überbindung von Wirkungszielen durch die Kontraktgeber und der Outputfinanzierung Das Prinzip der Wirkungsorientierung öffentlicher Aktivität wird sich in Zukunft als zentrales Steuerungsmodell im eigenen Wirkungsbereich als auch bei der Beauftragung externer Dienstleister (NPOs) durchsetzen. Dies umso mehr, als die öffentlichen Haushalte ökonomisch nachhaltig überfordert sind und effektiver Mitteleinsatz immer notwendiger wird. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf den Managementprozess von NPOs. Der in dieser Arbeit behandelte Ansatz des Performance Managements erscheint auf diesem Hintergrund deshalb der geeignetste, weil damit 86

im Gegensatz zur reinen Kostenoptimierung durch Umfeld- und Stakeholderanalysen und die grundsätzliche Orientierung auf von Strategien abgeleitete operationelle Programme in verschiedenen Bereichen gewährleistet ist, dass auch die intern formulierten Ziele und Interessen der NPOs berücksichtigt werden können (Träger, Mitarbeiter, Gründervision, Primärkunden als Zielgruppen etc.). Die Gefahr, durch die hohe finanzielle Abhängigkeit von zumeist öffentlichen Auftraggebern de facto von außen wirkungsvoll gemanagt und gesteuert zu werden ist manifest und eine eigenständige Positionierung kann dabei verloren gehen. Der Performance-Management-Ansatz schließt aber das entscheidende Thema der effizienten Erbringung beauftragter Leistungen nicht aus, ist nur umfänglicher und soll Spielraum für Innovation, Kreativität und damit auch Autonomie sowie die Grundlage für eine positive Weiterentwicklung der NPO gewährleisten. Auch ist dieser Zugang eine Voraussetzung dafür, dass NPOs mit Auftraggebern auf Augenhöhe über Wirkungsziele und deren Umsetzung verhandeln können und nicht nur gezwungen sind teilweise im Widerspruch zu internen Anspruchsberechtigten und zu den primären Zielgruppen (Leistungsempfängern) als verlängerte Werkbank die Aufträge der Auftraggeber abzuarbeiten. Im Zuge der qualitativen Befragungen konnte festgestellt werden, dass bereits wesentliche Elemente des Performance-Management-Ansatzes in allen ausgewählten Organisationen vorhanden sind. So werden in allen NPOs regelmäßig Strategieklausuren abgehalten und ergänzend dazu unterjährige Meetings zur Strategieüberprüfung und Adaptierung vereinbart. Auffallend war jedoch, dass sich die Strategien und strategischen Ziele stark an den Anforderungen und Erwartungen der Auftraggeber orientieren. Dementsprechend werden als primäre Stakeholder das Land OÖ und das AMS wahrgenommen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Aktivität der NPOs ausüben. Bei der Bewertung der Stakeholder im Rahmen dieser Untersuchung scheinen die Klienten oder Kunden an die letzte Stelle gerückt zu sein, wodurch sich ein Widerspruch zum Prinzip der Wirkungsorientierung erkennen lässt, das primär auf Kundenorientierung abzielt. Die Planung der operativen Ziele und Maßnahmen findet überwiegend in den dezentralen Einheiten statt, aber auch hier ließ sich eine dominante Ausrichtung auf die Vorgaben der Kontraktgeber feststellen, wobei nicht völlig klar ist, ob der Gestaltungsrahmen nicht vorhanden ist oder nur nicht genutzt wird. Kennzahlen spielen 87

bereits eine große Rolle, beziehen sich aber noch sehr stark auf Outputfaktoren und nicht auf Wirkungen. Dabei wurde erkennbar, dass wiederum eine starke Fokussierung auf die übertragenen Kontraktansprüche der Fördergeber vorherrscht. Die Einbindung in ein Kennzahlensystem sowie die Darstellung von Ursache- und Wirkungszusammenhängen lassen sich in der Praxis der untersuchten NPOs noch nicht finden. Ein anderes Bild bot sich im Bereich der öffentlichen Institutionen. Hier lassen sich wesentlich strukturiertere Ablaufprozesse entlang des Performance-Management- Ansatzes feststellen (ausgehend von der Strategieentwicklung bis zur Kontrolle und Messung). Weiters wurde zwar ein starker Einfluss von Stakeholdern aus der politischen Sphäre erkennbar, dessen ungeachtet sind aber bereits hoch strukturierte strategische und institutionell angepasste Managementinstrumente - wie die BSC - im Einsatz. Wirkungsorientierung hat zwar bereits Einzug gehalten, so werden bereits Wirkungsziele formuliert und auch mittels Kontrakte an Kontraktnehmer überbunden die Fokussierung bei der Kontrolle und Messung richtet sich aber nach wie vor überwiegend auf Outputgrößen. Für die Verfasserin dieser Arbeit ist durch die Literaturanalyse sowie durch die qualitative Befragung klar ersichtlich geworden, dass sowohl öffentliche Auftraggeber als auch NPOs erst am Beginn des Weges der Umstellung ihrer Geschäftsmodelle stehen aber sich sehr bewusst darauf eingelassen haben. Die Auftraggeber werden in Zukunft durch eindeutigere Ziele und Evaluierungsmethoden ihre Erwartungen verdeutlichen und verstärken und die NPOs werden herausgefordert sein, ganzheitlich ihre Performance zu erhöhen. Im Rahmen der zunehmenden betriebswirtschaftlichen Professionalisierung der sozialen Arbeit dürfen jedoch - nach Auffassung der Verfasserin - die Ansprüche und das Qualitätsempfinden der Leistungsempfänger und letztendlich wesentliche Wirkungsziele nicht vergessen werden. Für die Zukunft ist es daher wichtig, dass öffentliche Auftraggeber den NPOs ausreichend finanziellen Spielraum und Gestaltungsmöglichkeiten einräumen, damit die Erfüllung der Wirkungsziele auch langfristig erfüllt werden können. 88

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Interview 2, Magistrat Linz, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 25. 04. 2013 Interview 3, AMS OÖ, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 26. 04. 2013 Interview 4, IBE, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 29. 04. 2013 Interview 5, Pro mente, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 30. 04. 2013 Interview 6, VFQ, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 06. 05. 2013 Interview 7, Bfi OÖ, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 06. 05. 2013 Interview 8, Land OÖ - Abteilung Soziales, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 16. 05. 2013 Interview 9, Samariterbund Linz, Persönliches Interview, geführt von der Verfasserin, Linz, 22. 05. 2013 OÖ GKK: Erfolgsplan, internes Dokument, Linz 2008 95

Anhang A Fragenkatalog - Auftraggeber Fragen zur Person: 1. Welche Funktion erfüllen Sie in Ihrer Organisation? Was sind Ihre Kerntätigkeiten? 2. Wie lange sind Sie schon in dieser Organisation tätig? 3. Wie viele Mitarbeiter umfasst Ihr Verantwortungsbereich? Fragen zur eigenen Organisation: 1. Wie gestaltet sich der Strategieprozess in Ihrer Institution? 2. Wie sieht der Zielbildungsprozess in ihrer Organisation aus? a. Wie gelingt es Ihnen aus den Strategien Ziele abzuleiten? Wie sieht dieser Prozess genau aus? b. Wer ist daran beteiligt? c. Für welche Zeiträume werden Ziele definiert? (1 Jahr mehrere Jahre?) d. Wie werden diese Ziele und vorgaben im Unternehmen kommuniziert? 3. Aus der Literatur lässt sich entnehmen, dass im Sozialbereich Stakeholder einen großen Einfluss auf die Strategieentwicklung/Zielformulierung nehmen können. a. Wer sind Ihre relevanten Stakeholder? (Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden) b. In welcher Form nehmen diese Einfluss auf ihr Unternehmen und dessen Strategien und Ziele bzw. wie stark ist deren Einfluss? c. Wie gelingt es Ihnen, unterschiedliche, teils kollidierende Interessen von Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen? 4. Wie gelingt es Ihnen, aus den definierten Strategien und Zielen konkrete Maßnahmen abzuleiten? a. Wer ist an der Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung beteiligt? Auf welcher Ebene werden diese geplant? XCVI

b. Werden diese direkt im Zuge der Zieldefinition geplant oder erst im Nachhinein? c. Für welche Zeiträume werden Maßnahmen grundsätzlich geplant? 5. Wie wird eine Zielerreichung kontrolliert? a. Wer kontrolliert die Zielerreichung? b. Mit welchen Methoden werden Wirkungen und Ziele gemessen? c. Wie oft werden diese erhoben und in welchen Zeiträumen wird kontrolliert? d. Welche sind die wichtigsten Kennzahlen in Ihrer Organisation? e. Haben Sie zum Beispiel ein Kennzahlensystem? (BSC) 6. Wie wird mit Abweichungen umgegangen? a. Bei welchen Abweichungen wird zu welchem Zeitpunkt informiert? b. Wer muss informiert werden? In welcher Weise? 7. Inwieweit werden Mitarbeiter bei dem Erreichen der Ziele begleitet und unterstützt? a. Wie werden Mitarbeiter über die Zielvorgaben/angestrebten Wirkungen informiert? b. Welche Anreize werden ihnen für die Erreichung von Zielen etc. geboten? (Motivation, Lob, Prämien, Personalentwicklungsmaßnahmen) 8. Wie wird mit den Ergebnissen konkret umgegangen? a. Wie wird mit schlechten Ergebnissen umgegangen und in welcher Form sind diese für die nächste Planperiode von Relevanz? (Strategie-Review) b. Inwiefern spielen die Ergebnisse für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine Rolle? c. Wie werden diese Ergebnisse in das Berichtswesen eingebettet? Rolle als Auftraggeber: 1. Mit welchen NPOs arbeiten Sie in welchen Bereichen zusammen? 2. Auf welcher Grundlage sind die Verhältnisse zwischen Ihrer Organisation und den Partnern aufgebaut (Kontrakte Subventionen?) XCVII

3. Wie wählen Sie neue Partner aus? a. Welche Aufträge werden an externe Unternehmen vergeben? b. Wie gestaltet sich der Auswahlprozess? c. Nach welchen Kriterien findet eine Beauftragung statt? 4. Aufgrund der neuen Wirkungsorientierten Verwaltung erlangen zunehmend Wirkungen an Bedeutung. a. Welche Wirkungsziele werden den ausgewählten Partnern vorgegeben? b. Welche Kennzahlen spielen dabei eine Rolle? c. Wie und mit welchen Methoden werden diese kontrolliert? In welchen Zeiträumen? d. Wer ist zuständig für die Messung? (NPOs, Ihre Organisation, extern ausgelagert) e. Werden diese zum Großteil eingehalten oder gibt es in bestimmten Bereichen Probleme? 5. Wie wird konkret mit den Ergebnissen umgegangen? a. Wie werden die Ergebnisse kommuniziert/verwendet? (Reports, Benchmarking, Konfrontation der Partner) b. Wie wird bei schlechten Ergebnissen verfahren? (Verbesserungsmöglichkeiten?) 6. Hätten Sie bezüglich dieser Thematik noch etwas hinzuzufügen? Vielen Dank für das Gespräch! XCVIII

Anhang B Fragenkatalog - Non-Profit-Organisationen Fragen zur Person: 1. Welche Funktion erfüllen Sie in Ihrer Organisation? Was sind Ihre Kerntätigkeiten? 2. Wie lange sind Sie schon in dieser Organisation tätig? 3. Wie viele Mitarbeiter umfasst Ihr Verantwortungsbereich? 4. In welchem Bereich ist Ihre Organisation tätig? Fragen zur eigenen Organisation: 1. Wie gestaltet sich ihr Strategieprozess und welchen Einfluss haben Wirkungsziele und Stakeholder a. Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich im Zuge des strategischen Managements aufgrund der zunehmenden Ökonomisierung konfrontiert? b. Inwieweit ist Ihr Strategieprozess schon durch übermittelte Erwartungen und Wirkungsziele von Auftraggebern vor- bzw. mitbestimmt? 2. Wie sieht der Zielbildungsprozess in ihrer Organisation aus? a. Wie gelingt es Ihnen aus den Strategien Ziele abzuleiten? Wie sieht dieser Prozess genau aus? b. Wer ist daran beteiligt? c. Für welche Zeiträume werden Ziele definiert? (1 Jahr mehrere Jahre?) d. Haben Sie auch Zielvorgaben von übergeordneter Instanz? e. Welche Rolle spielt die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) in der Organisation? f. Welche Rolle spielen Sachziele? g. Wie wird mit horizontalen oder vertikalen Zielkonflikten umgegangen? XCIX

3. Aus der Literatur lässt sich entnehmen, dass im Sozialbereich Stakeholder einen großen Einfluss auf die Strategieentwicklung/Zielformulierung nehmen können. h. Wer sind Ihre relevanten Stakeholder? (Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden) i. In welcher Form nehmen diese Einfluss auf Ihr Unternehmen und dessen Strategien und Ziele bzw. wie stark ist deren Einfluss? j. Wie gelingt es Ihnen, unterschiedliche, teils kollidierende Interessen von Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen? 4. Wie gelingt es Ihnen, aus den definierten Strategien und Zielen konkrete Maßnahmen abzuleiten? a. Werden Maßnahmen konkret für ein bestimmtes Ziel geplant? b. Wer ist an der Entwicklung von Maßnahmen zur Zielerreichung beteiligt? Auf welcher Ebene werden diese geplant? c. Werden diese direkt im Zuge der Zieldefinition geplant oder erst im Nachhinein? d. Für welche Zeiträume werden Maßnahmen grundsätzlich geplant? 5. Wie wird eine Zielerreichung kontrolliert? a. Wer kontrolliert die Zielerreichung? b. Wer ist zuständig für die Messung? c. Mit welchen Methoden werden Wirkungen und Ziele gemessen d. Wie oft werden diese erhoben und in welchen Zeiträumen wird kontrolliert? e. Welche sind die wichtigsten Kennzahlen in Ihrer Organisation? f. Haben Sie zum Beispiel ein Kennzahlensystem? (BSC) 6. Wie wird mit Abweichungen umgegangen? a. Bei welchen Abweichungen wird zu welchem Zeitpunkt informiert? b. Wer muss informiert werden? In welcher Weise? 7. Inwieweit werden Mitarbeiter bei dem Erreichen der Ziele begleitet und unterstützt? a. Wie werden Mitarbeiter über die Zielvorgaben/angestrebten Wirkungen informiert? C

b. Welche Anreize werden ihnen für die Erreichung von Zielen etc. geboten? (Motivation, Lob, Prämien, Personalentwicklungsmaßnahmen) 8. Wie wird mit den Ergebnissen konkret umgegangen? a. Wie wird mit schlechten Ergebnissen umgegangen und in welcher Form sind diese für die nächste Planperiode von Relevanz? (Strategie-Review) b. Inwiefern spielen die Ergebnisse für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine Rolle? c. Wie werden diese Ergebnisse in das Berichtswesen eingebettet? Einschätzungsfragen: 1. Wir erinnern uns noch einmal an den Ablauf des Performance Managements: Vision/Mission als Ausgangspunkt Strategieentwicklung Zielbildung Ableiten von Maßnahmen Messen und Kontrollieren der Zielerreichung a. In welchem Bereich gibt es Ihrer Meinung nach noch den größten Verbesserung- und Handlungsbedarf in Ihrer Organisation? 2. Von meiner Seite aus, wären keine Fragen mehr offen hätten Sie Ihrerseits noch Ergänzungen bezüglich der Thematik Performance Management und Wirkungsorientierung? Vielen Dank für die Teilnahme an diesem Interview! CI

Anhang C Fragenkatalog - Forschungsinstitut Fragen zur Person/Organisation 1. Welche Aufgabe erfüllen Sie in Ihrer Organisation? 2. Wie lange sind Sie bereits in Ihrer Funktion tätig? 3. Welche konkreten Leistungen erbringt Ihre Organisation? Fragen zur Wirkungsmessung: 1. Sehen Sie in der Wirkungszielmessung eine zunehmende Nachfrage? a. Seit wann ist dies bemerkbar? b. Wer war Ihr First-Mover (konkreter Kunde oder Branche)? c. Welche Branchen bedienen sich Ihrer Leistungen primär? d. Welche Motive bewegen Ihre Kunden zur Inanspruchnahme Ihrer Leistungen? (eigenes Interesse oder Vorgabe des Auftraggebers) 2. Welche Methoden und Instrumente setzen Sie im Rahmen der Wirkungsmessung derzeit ein? a. Welche Methode wird am häufigsten verwendet? b. Welche Vor- und Nachteile haben diese Methoden? 3. Die Ergebnisse solcher Untersuchungen müssen ja beurteilt und kommentiert werden. Welche Erfahrungen haben Sie betreffend der Akzeptanz dieser Ergebnisse? a. Gehen Sie von wachsenden Auftragsvolumina durch NPOs aus? 4. Möchten Sie an dieser Stelle noch etwas ergänzen? Vielen Dank für die Teilnahme an diesem Interview! CII

Lebenslauf Persönliche Daten Name: Katharina Friedl Geb. -datum: 16. Mai 1990 Familienstand: ledig Schulbildung 1996 2000 Brucknerschule Volksschule, Linz 2000 2004 Brucknerschule Hauptschule, Linz 2004 2009 Bundeshandelsakademie, Traun 2009 2010 Diplomstudium Wirtschaftswissenschaften, Johannes Kepler Universität, Linz 2010 2013 Bachelorstudium Sozialmanagement, Fachhochschule OÖ, Campus Linz seit 2012 Bachelorstudium Wirtschaftswissenschaften, Johannes Kepler Universität, Linz Berufliche Erfahrungen 2005 Kurzpraktikum Bfi, Linz, Bereich Integrationskurse 2006 Ferialpraktikum Bfi, Linz, Bereich Produktmanagement 2007 Ferialpraktikum Land + Lang GmbH - Werbeagentur, Leonding 2008 Kurzpraktikum Frauenhaus, Linz 2009 Ferialpraktikum FAB Organos, Linz 2010 Ferialpraktikum Bfi, Linz, Bereich Marketing seit 2010 Assistentin im Bereich Personalmanagement und - entwicklung, BBRZ GRUPPE, Linz 2012 Berufspraktikum BBRZ GRUPPE, Linz Sonstige Kompetenzen Sehr gute Englischkenntnisse Sehr gute Microsoft-Office-Kenntnisse Gute Spanischkenntnisse Persönliche Interessen Kraftsport, Reiten, Inlineskaten, Musik, Reisen CIII