1. Einführung ins Projektmanagement Compendio: Kapitel 1, Seiten 12-23 26.04.2013 SWE-IPM 1
Inhalt Merkmale / Eigenschaften von Projekten Auftragsarten, Projektarten Projektumfeld & Rahmenbedingungen Begriffe: Portfolio, Programm, Strategie, etc. Elemente des Projektmanagements Das magische Dreieck des Projekterfolgs Projektabbrüche Projekterfolg 26.04.2013 SWE-IPM 2
Compendio 1.1 / 1.1.1 Was sind Projekte? Projekte werden für einmalige, zeitlich und sachlich klar abgegrenzte Aufgabenstellungen eingerichtet. Sie sind meistens mit knappen zeitlichen und personellen Ressourcen ausgestattet und von komplexen Anforderungen gekennzeichnet Definition Projekt nach DIN 69901 Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation. 26.04.2013 SWE-IPM 3
Compendio 1.1.2 Merkmale von Projekten Definiertes Ziel / Ergebnis Zeitlich begrenzt Risiko (Unsicherheit bez. Zeit, Kosten und Ergebnisse) Spezifische Aufbauorganisation Einmaligkeit / Neuartig in der Art der Bedingungen Begrenzte Ressourcen Komplexität 26.04.2013 SWE-IPM 4
Verlauf der Unsicherheit über Zeit und Kosten während der Projektdauer Quelle: O.Bürgi Kosten Kosten Kosten Zeit Zeit t1 t1 t2 t1 t2 t3 Kosten Kosten Zeit t1 t2 t3 t4 Zeit t1 t2 t3 t4 t5 Zeit 26.04.2013 SWE-IPM 5
Quelle: SGO Training Rollierende Planung 26.04.2013 SWE-IPM 6
Compendio 1.1.3 Tagesgeschäft versus Projektarbeit???????? 26.04.2013 SWE-IPM 7
Einzelaufträge (~Tagesgeschäft) Quelle: O.Bürgi Auftragsarten Bespiele für Projektaufträge Installation einer Server-Farm in einem Projektrahmen Projekt-Aufräge Projekt-Grenzwert Bespiele für Einzelaufträge Lieferung eines PC s; Servicefall Drucker Einfache Codeänderung Bespiele für Ständige Aufträge Linienaufgaben Ferien Ständige Aufträge (Tagesgeschäft) Aus- und Weiterbildung Administration 26.04.2013 SWE-IPM 8
Unterschied ständige Aufträge, Einzelaufträge Quelle: O.Bürgi Ständige Aufträge Umfassen alle nicht verrechenbaren Stunden Sind nicht exakt auf den Tag, aber in grossen Zeiträumen planbar, haben also ein Budget Einzelaufträge Kleinere, definierbare Arbeiten Sind im Voraus planbar Haben ein Budget unter dem Projekt-Grenzwert! Sind Miniprojekte mit einem einfachen Verwaltungsaufwand Bsp. Postfinance: Aufträge < 50 000.- 26.04.2013 SWE-IPM 9
Strategische Projekte Einzelaufträge (EA) Quelle O.Bürgi Auftragsarten für Projekte Projekt-Aufräge (PA) Projekt-Grenzwert Overhead-Projekte Externe Projekte Interne Projekte Ständige Aufträge (SA) 26.04.2013 SWE-IPM 10
Unterschied Interne / Externe Projekte Interne Projekte Haben einen internen Auftraggeber Es wird intern verrechnet Haben einen einfacheren Ablauf wie externe Projekte (z.b. gibt es keine Verträge, geringerer admin. Aufwand) Externe Projekte Haben einen externen Auftraggeber Administrativer Aufwand. Z.B. werden Offerten erstellt Rechnungen geschrieben Verträge erarbeitet Zeitrapporte erstellt etc. 26.04.2013 SWE-IPM 11
Unterschied Overhead Projekte / Strategische Projekte Overhead-Projekte Sind nicht in der Wertschöpfungskette Haben einen eigenen Projektablauf. Z.B. Kauf einer Telefonzentrale Einführung einer Projekt- Management-Methode Einführung eines neuen Personalverwaltungs Strategische Projekte Leisten einen Beitrag zur Geschäftsstrategie Grosse Projekte mit Unterteilung in Teilprojekte (interne und externe) Z.B. Ablösung des Kernsystems Einführen einer neuen Zahlungsart Normalerweise infrastrukturelle Aufgaben 26.04.2013 SWE-IPM 12
Compendio 1.2 Projektarten 26.04.2013 SWE-IPM 13
> Freigegebene Dokumente > 50_Optionale_Hilfsmittel > Projekt-Auftrag > Checkliste_Projektkategorisierung.xlsx Quelle: Postfinance Projektkategorisierung Beispiel 1. Teil NPV = Net Present Value = Kapitalwert 26.04.2013 SWE-IPM 14
> Freigegebene Dokumente > 50_Optionale_Hilfsmittel > Projekt-Auftrag > Checkliste_Projektkategorisierung.xlsx Quelle: Postfinance Projektkategorisierung Beispiel 2.Teil 26.04.2013 SWE-IPM 15
Murmel-Aufgabe Tauschen Sie sich dazu mit einem Nachbarn aus Ihrer Projektgruppe aus und treffen Sie wenn nötig Annahmen. Stufen Sie Ihr fiktives Praxisprojekt anhand des Kategorisierungsschlüssels auf den vorangehenden Seiten ein. In welche Kategorie fällt das Gesamt-Projekt? In welche Kategorie fällt das Informatik-Teilprojekt? Bei A- und B-Projekten: Welches sind die kritischen Auslöser für den Sprung in die Kategorie? Welches Merkmal gewichten Sie aus Sicht Projektcontrolling am stärksten? Zeit: ca. 2 min 26.04.2013 SWE-IPM 16
Projektumfeld, Wechselwirkungen, Rahmenbedingungen Compendio 1.3, 1.3.1, 1.3.2 Projektumfeld, Kontext Der Zusammenhang in dem das Projekt steht Projektumfeldanalyse Kontextabrenzung: Was gehört zum Projekt, was nicht Wechselwirkungen Das Projekt steht in laufendem Austausch mit seinem Umfeld Projektgrenze, Kontextabgrenzung (Nur) das Umfeld bestimmt die Rahmenbedingungen für das Projekt und kann diese ändern Rahmenbedingungen Bedingungen die kaum beeinflussbar sind und als gegeben betrachtet werden 26.04.2013 SWE-IPM 17
Compendio 1.4, 1.4.1, 1.4.2 Portfolio, Programm, Projekte Programm: Mehrere miteinander in Beziehung stehende Projekte Realisierung eines gemeinsamen übergeordneten strategischen Zieles Bspiel: Programm zur Ablösung des Kernbankensystems während einer Zeitdauer von 5 Jahren Portfolio: Zusammenfassung von mehreren Programmen und/oder Projekten Bessere Koordinierung der Gesamtheit 26.04.2013 SWE-IPM 18
Strategie, Mulitprojektmanagement, Einzelprojektmanagement Programme, Programm- Portfolio Projekt- Portfolio Einzel- Projekt 26.04.2013 SWE-IPM 19
Compendio 1.5 Was ist Projektmanagement? Projekt-Management ist die zielorientierte Vorbereitung Planung Steuerung (besser: Regelung) Dokumentation und Überwachung von Projekten mit Hilfe spezifischer Hilfsmittel 26.04.2013 SWE-IPM 20
http://www.projekthandbuch.de/it_homepage.htm Projektcontrolling vs. Projektmanagement Quelle: projekthandbuch.de Projekt-Controlling [PC] Projektmanagement [PM] Konfigurationsmanagement [KM] Änderungswesen [ÄW] Qualitätsmanagement [QM] Software-Entwicklung [SWE] ab. 26.04.2013 SWE-IPM 21
Strategisches und Quelle: O.Bürgi operatives Projekt-Management Strategisches Projekt- Management Operatives Projekt- Management IT-Value-Chain IT Service Management (ITIL)! IT-Projekte bedingen Betrieb und Betreuung (Applikations- Support) erfordern erzeugt formuliert erzeugen Anforderungen Ganzheitliche Geschäftsstrategie Business- Projekte Business- Benefit Business-Value-Chain erfordern Organisationsund Prozessänderungen Schaffen Voraussetzungen Geschäftsabwicklung erzeugt 26.04.2013 SWE-IPM 22
Elemente des Projektmanagements Projektziele Projektorganisation Projektlenkung Instrumente Mitarbeitende Kultur 26.04.2013 SWE-IPM 23
Warum systematisches Projektmanagement? Compendio 1.5.5 Stammorganisation ist für die Projektabwicklung nicht geeignet Spezifische Projektorganisation Komplexität bewältigen: Spezifische Planungs- & Problemlösungsprozesse Transparenz schaffen: Ziele, Kosten, Termine Risiken frühzeitig erkennen: Spezifische Überwachungsinstrumente 26.04.2013 SWE-IPM 24
Begriffe Produkt, Projekt, Prozess Quelle: O.Bürgi Prozess: Generelle, genormte Beschreibung von Projekten Projekt: Weg, der zu einem Produkt führt (Definiert mit:terminplanung,budget, Auftrag,Ressourcenplanung, Verantwortlichkeit) Produkt: Materielles oder geistiges Resultat eines Projekts 26.04.2013 SWE-IPM 25
Projektmanagement versus Produktmanagement Projektmanagement Betrifft einen klar definierten Abschnitt im Lebenszyklus des Produkts Beginn und Ende sind klar definiert (willkürlich) Projektende meist bevor ein perfektes und in der Praxis bewährtes System vorliegt. Häufig Nachfolgeprojekte Produktmanagement Hat den gesamten Produktlebenszyklus im Fokus Beginnt mit der ersten Idee, Endet häufig erst nach der vollständigen Ablösung (Häufig mehrjährige Supportphase) Projekte sind lediglich eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung des Produktes 26.04.2013 SWE-IPM 26
Wovon hängt Projekterfolg ab? Der Projekterfolg hängt von zwei Komponenten ab: Projekt-Erfolg 26.04.2013 SWE-IPM 27
Wovon hängt Projekterfolg ab? Technische Komponenten Technische Komponenten (Management): Technische Komponenten Management Projekt-Erfolg Projektorganisation Projektziel Projektstruktur Projektplanung Kapazitätsplanung Projektkontrolle Wirtschaftlichkeitsrechnungen 26.04.2013 SWE-IPM 28
Wovon hängt Projekterfolg ab? Menschliche Komponenten Menschliche Komponenten (Leadership): Technische Komponenten Management Menschliche Komponenten Leadership Projekt-Erfolg Projektleitung (Art der Führung) Zusammenarbeit Kommunikation Gesprächsführung Motivation Konfliktbereinigung 26.04.2013 SWE-IPM 29
http://de.slideshare.net/toddwilms/10-leadership-lessons-i-wish-i-learned-in-my-20s-18250929 Quelle: 10 Leadership Lessons, Todd Wilms, SAP Exkurs Leadership (Lesson Nr 2): "It s All Personal, Not Business" What you say and do impacts people 26.04.2013 SWE-IPM 30
http://www.elektronikpraxis.vogel.de/themen/embeddedsoftwareengineering/management/articles/262294 Drei Erfolgskomponenten: Mensch, Technik und Prozesse Quelle: Vogel Business Media Jedes Projekt besteht letztlich aus den Parametern Mensch, Technik, sowie den Arbeitsprozessen. Ein Projekt muss sich neben der Technik auch auf die Menschen und Arbeitsprozesse fokussieren, um sicherzustellen, dass die Menschen effizient und effektiv zusammenarbeiten können. 26.04.2013 SWE-IPM 31
Das magische Dreieck des Projekterfolgs Quelle: O.Bürgi - Ziele - Kosten Termine - 26.04.2013 SWE-IPM 32
Das magische Dreieck des Projekterfolgs Quelle: O.Bürgi Ergebnisfunktionalität Ergebnisqualität Methodik Mengengerüst Schwierigkeitsgrad Ergebnisumfang Lösungs- Quantität Lösungs- Qualität Prozessqualität Beteiligung Dokumentation Beschaffungskosten(-budgets) für Lösungskomponenten Kosten (Budget- Ziele) Projekterfolg Akzeptanzziele Terminziele Liefertermine Ergebnistermine Ressourcenkosten(-budgets) Ressourcentermine Abstimmtermine Einsatzkosten (-budgets) Einrichtungs-/ Qualifizierungskosten(-budgets) Beschaffungskosten (-budgets) Einsatztermine Verfügbarkeitstermine 26.04.2013 SWE-IPM 33
http://www.elektronikpraxis.vogel.de/themen/embeddedsoftwareengineering/management/articles/262294 Quelle: Vogel Business Media Der Projekt-Antriebsstrang Nur dann, wenn dieses Zusammenspiel funktioniert, werden am Ende auch die aufgewendeten Entwicklungskosten, die Produktqualität sowie die Einhaltung der Liefertermine den Vorgaben entsprechen 26.04.2013 SWE-IPM 34
Gescheiterter Software-Projekte (Nach Studie und Jahr) Quelle: Universität Ottawa / Maryland 26.04.2013 SWE-IPM 35
Quelle: Universität Ottawa / Maryland Gründe für Projektabbrüche 26.04.2013 SWE-IPM 36
Quelle: Standish Group Schlüsselfaktoren für Projekterfolg 26.04.2013 SWE-IPM 37