Fachsymposium Innovation Neu Denken Unternehmenskultur und Innovationserfolg : Was sagt die Praxis? Michael Rohde Geschäftsführer (MR) Regensburg
1. Wir sind ein mittelständischer Konzern Überblick Struktur des Vortrags 1. Profil: ein mittelständischer Konzern mit Tradition [Tradition ist die Weitergabe des Feuers...] 2. Herausforderungen [Asien, Position in Wachstumsmärkten] 3. Innovation als Schlüssel [Macht Erfolg blind?] 4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung [Kulturwandel ist Ergebnis...] 5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR [...und sie bewegt sich doch!] Seite 2
1. Wir sind ein mittelständischer Konzern Geschäftsportfolio mit 6 Geschäftsfeldern Erstausrüstung Traforegelung Asset Management Stufenschalter für Transformatoren Kern des Geschäftes seit 1926 Verbund- Isolatoren HERSTELLER BETREIBER Atmosphärendruck-Plasma Hochspannungs- Diagnostik Power Quality Management Seite 3
1. Wir sind ein mittelständischer Konzern Ziel im Kerngeschäft: Kein Regeltrafo ohne MR-Produkt! * Zubehör von anderen Lieferanten Druckentlastung MPreC Buchholzrelais * Spannungsmessung mit Spitzenwertdetektion Temperatursensoren für OLTC-Monitoring Ölstandmessung Digitale Öltemperatursensoren Luftströmungswächter Ventilatoren * Gestänge Laststrommessung mit Spitzenwertdetektion Ölfeuchte * Luftentfeuchter MTraB Ölströmungsmessung im Zu-/Ablauf * Stufenschalter Trafo-Monitoring Wicklungs- und Ölthermometer Gas in Öl -Sensor * Betriebsführungssystem Tapguard Motorantrieb und OLTC Monitoring Elektronische Spannungsregler Elektronische Wicklungstemperaturberechnung MTeC EPT202 DFÜ Seite 4
1. Wir sind ein mittelständischer Konzern Globale Präsenz durch 19 Beteiligungsgesellschaften Das konsolidierte Geschäftsvolumen beträgt ca. 350 Mio. EURO. Weltweit beschäftigt die Gruppe ca. 1.600 Mitarbeiter. RM MRR MR, MESSKO, HV, RP, JEPC RI ITASS RME EMR MRC MRA RAP MRM MRT MRJ MRB SBR RA Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Service Vertrieb, Service Produktion, Vertrieb, Service Seite 5
2. Herausforderungen Struktur des Vortrags 1. Profil: ein mittelständischer Konzern mit Tradition [Tradition ist die Weitergabe des Feuers...] 2. Herausforderungen [Asien, Position in Wachstumsmärkten] 3. Innovation als Schlüssel [Macht Erfolg blind?] 4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung [Kulturwandel ist Ergebnis...] 5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR [...und sie bewegt sich doch!] Seite 6
2. Herausforderungen Wir wachsen seit Jahrzehnten... Maschinenfabrik Reinhausen Gebr. Scheubeck KG Maschinenfabrik Reinhausen Gebr. Scheubeck GmbH & Co. KG Maschinenfabrik Reinhausen GmbH 300.000 Ø Wachstumsrate p.a.: 13,2% Ø Wachstumsrate p.a.: 5,8% Ø Wachstumsrate p.a.: 9,7% 250.000 Umsatz in TEUR 200.000 150.000 100.000 Konzern MR 50.000 0 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 Bud Jahr Seite 7
2. Herausforderungen... aber sind wir in jedem Markt stark genug? Von der Dominanz der westlichen Industrieländer (v.a. Europa, USA)...... zur Dominanz der asiatischen Wachstumsmärkte (v.a. China, Indien) Seite 8
2. Herausforderungen... und sind wir gerüstet für weitere regionale Marktverschiebungen? Durchschnittliches Wachstum des Weltmarkts für OLTC *): mind. 10% p.a. Indien 15% China 25% USA 7% Industrieländer 32% Rest der Welt 21% China 40% Indien 16% Industrieländer 25% Rest der Welt 16% USA 3% China 54% Industrieländer 16% Rest der Welt 12% Indien 16% USA 2% 2000 2005 2010 *) OLTC = On Load Tap Changer = Stufenschalter Seite 9
2. Herausforderungen...unterdurchschnittliche Position in Wachstumsmärkten (2005) OLTC Distribution World Market (in units) Market Share MR (in units) E D C B 100% 80% 60% 40% 20% 0% A Distribution MR Turnover (in units) Market Share MR (in Euro) A E D 100% 80% 60% 40% 20% 0% B C Seite 10
3. Innovation als Schlüssel Struktur des Vortrags 1. Profil: ein mittelständischer Konzern mit Tradition [Tradition ist die Weitergabe des Feuers...] 2. Herausforderungen [Asien, Position in Wachstumsmärkten] 3. Innovation als Schlüssel [Macht Erfolg blind?] 4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung [Kulturwandel ist Ergebnis...] 5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR [...und sie bewegt sich doch!] Seite 11
3. Innovation als Schlüssel Macht Erfolg blind? Seite 12
3. Innovation als Schlüssel zum Erfolg Der Marktführer: Umwälzende Innovation und Änderung der Spielregeln. Original Kopie Die Wettbewerber aus China: Hemmungsloses Kopieren von Marke und Produkten Steile Lernkurve Beschleunigung von Innovation und Angriff in China (neue Produkte; Standortausbau). heute morgen Seite 13
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Struktur des Vortrags 1. Profil: ein mittelständischer Konzern mit Tradition [Tradition ist die Weitergabe des Feuers...] 2. Herausforderungen [Asien, Position in Wachstumsmärkten] 3. Innovation als Schlüssel [Macht Erfolg blind?] 4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung [Kulturwandel ist Ergebnis...] 5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR [...und sie bewegt sich doch!] Seite 14
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Macht Erfolg blind? Seite 15
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Die Realität der durchgängigen Prozesse Was der Kunde wirklich gebraucht hätte Wie es der Kunde erklärt hat Wie es der Vertrieb verstanden hat Wie es bei der Entwicklung ankam Was tatsächlich geliefert wurde Wie es der Monteur noch gerichtet hat Wie es dokumentiert ist Wie der Service- Support ist Seite 16
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Die Realität der durchgängigen Prozesse... und wie es dann in der Referenzliste des Vertriebes auftaucht Seite 17
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Die Wirklichkeit ist gelegentlich der Satire voraus Was ist Kundennutzen? Kennen wir die Kundenprozesse wirklich? Wie definieren wir Innovation? Seite 18
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Der weite Weg vom Kunden zum Kunden Ausgangssituation: Taylorismus Anforderung: Vom Kunden zum Kunden Teilefertigung Endmontage Materialwirtschaft QM Technik Marketing Vertrieb + Service Kunden Seite 19
4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung Brücken bauen: übergreifende Prozesse Ziel: Prozessorientierung statt funktionaler Silos Teilefertigung Endmontage Materialwirtschaft QM Technik Marketing Vertrieb + Service Anforderung: Vom Kunden zum Kunden Marktdurchdringung; Kundenbindung Auftrags- und Lieferkette Kunden Produktportfolio Seite 20
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Struktur des Vortrags 1. Profil: ein mittelständischer Konzern mit Tradition [Tradition ist die Weitergabe des Feuers...] 2. Herausforderungen [Asien, Position in Wachstumsmärkten] 3. Innovation als Schlüssel [Macht Erfolg blind?] 4. Prozessorientierung statt Funktionalorientierung [Kulturwandel ist Ergebnis...] 5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR [...und sie bewegt sich doch!] Seite 21
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Innovationsfördernde Kultur ist Ergebnis einer durchgängigen Markt- und Prozessorientierung Systematisches Ideenmanagement Gewinnung und Auswertung von Marktwissen Planung von Produkt- und Technologieentwicklung Produktportfoliomanagement Produktentwicklungsprozess und Projektmanagement Wichtigste Hebel : Systematische Beobachtung und Bewertung von Impulsen bei Grundlagentechnologien bzw. Fertigungstechnologien Markt- und Technologieimpulse nach innen holen Durchgängig verknüpfte Prozesse Messung und Incentivierung Darstellung angelehnt an BDI-Studie Innovation Excellence 2004 Seite 22
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Gewinnung und Auswertung von Marktwissen Management summary Overall satisfaction and loyalty reach an average satisfaction level of 80 Satisfaction is lowest in Asia and an above average satisfaction level is in many other regions Satisfaction with performance criteria is higher for MR than competition except complaint management Customer satisfaction index (CSI) by areas 100 90 86 80 85 85 84 82 79 80 70 75 73 60 n=50 n=106 n=32 n=271 n=362 n=83 n=36 n=152 n=55 50 Africa Asia Australirope East Ame- Cent. China Eu- India Middle North South rica America Customer satisfaction & loyalty index (CSI/CLI) 100 90 80 80 80 70 60 50 n=1147 n=1161 CSI CLI Benchmarking of performance criteria 100 90 80 80 81 79 79 71 78 70 73 72 71 70 71 68 68 60 64 n=1147 n=1140 n=1082 n=862 n=973 n=127 n=504 50 CSI Products Customer Order PR & Complainsales- After- care processing & manageservice marketing logistics ment MR Competition Revolvierende Kundenzufriedenheitsanalysen. Darin: konkrete Fragen zur Bewertung von Treibern und Trends in der Branche. Seite 20 Wachstum (2000-2004) 95% 75% 55% 35% -15% 15% 5% 25% 45% 65% 85% Marktcockpits für relevante regionale Teilmärkte. Messung und Incentivierung des Innovationserfolges am Markt (durchgängige Zielkaskade). -5% -25% Marktanteil (2004) Key Account Management. Seite 23
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Systematisches Ideenmanagement MR-Verbesserungsmanagement Strategie MOVE GBU - Verfahren Instrumente: z.b. Ideenworkshop Förderung von Gruppenarbeit. Ideenworkshops. Themenspeicher für Ideen. Gruppenarbeit Verbesserungsmanagement Projekte Expertenteam Prozessschrittanalyse Kontinuierlicher Verbesserungsprozess O1 / Bergmann 2006 Date: 01.12.2006 Page 3 Wie aus Ideen Projekte werden 1 2 3 Strategieinput: Erarbeitung Review Bereinigung Komplettierung S Verbesserung Projektlandkarte Produktportfoliokonferenz Projekte Themenspeicher: Analysen Kreativität Hierarchien GL Prioritäten Freigaben Wie aus Ideen Projekte werden: Expertenteams für Bewertung. Verknüpfung mit Produktportfoliomanagement. Projektvorschlag / Projektfreigabe. Durchführung / Meilensteinreporting. Seite 45 Seite 24
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Planung von Produkt- und Technologieentwicklung: Produktentwicklungsprozess und Projektmanagement (1) 1. Produktportfoliomanagement als etablierter Prozess jährlich wiederkehrend Produktportfoliomanagement / Strategische Produktplanung / Innovationsfolgeplanung Produktportfolio- Konferenz Produktportfolio- Konferenz mindestens 2-mal pro Jahr: Produktportfolio-Konferenz 2. Bewertung aller laufenden und geplanten Produktaktivitäten nach Portfoliomethode Markt-Position Markt- Portfolio Geplant Ist Markt-Attraktivität Technologie-Position Geplant Ist Technologie- Portfolio Technologie-Attraktivität Handlungsempfehlungen z.b. Invest in Markterschließung Entwicklung Produktionsverfahren 3. Trennung von Produktentwicklung und Grundlagen- bzw. Technologieentwicklung. Prozessverbesserung der Produktentwicklung (Zeit, Kosten, Qualität). Produktplanung Vorentwicklung Produktentwicklung Seite 25
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Planung von Produkt- und Technologieentwicklung: Produktentwicklungsprozess und Projektmanagement (2) 4. Unruhe eliminieren. Kapazität schaffen für Innovation. Reduzierung der Prozessbelastung aus Produktpflege: Systematisches Änderungsmanagement Facelift -Pakete (2-3 Jahre Ruhe ) Plattformlösungen / Variantenreduzierung (notfalls mehr liefern) 5. Transparenz sicherstellen zur übergreifenden Lenkung aller Innovationsaktivitäten. Mittelfrist Entwicklungsrahmenplan: Kapazität auf Innovation lenken Phasenmodell: konsequente Anwendung Was tun wir Was tun wir nicht Phase I: Projektplanung / Lastenhefterstellung Phase II:Vorentwicklung / Grundlagenthemen Phase III: Produktneuentwicklung Phase IV:Produktpflege Seite 26
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung Systematische Beobachtung und Bewertung von Impulsen bei Grundlagentechnologien bzw. Fertigungstechnologien Fertigungstechnologie-Management als Querschnittsfunktion zwischen Innovation, QM, Materialwirtschaft und Produktion (Teilefertigung) etabliert. Verknüpfung mit Produktportfoliomanagement. Ergebnis: priorisierte Projekte. SCO Innovation / Technologie monitoren: Beispiel 10. Konzentration Stufenschalter-Technologien Kundenbedürfnisse OEM OEM s 11. Preiswettbewerb / 9. Halbleiter-OLTC für low end-produkte 9.1. Flüssigkeitsgekühlte Trafos 12. Logistik / Wertkette des Kunden 1. Vermaschte Netze Innovations-/Technologiefelder 2. Dezentrale Energieversorgung / Speichermedien 3. 4. Isoliermedien: Ungeregelte 4.1. Alternative Kraftwerks- Isolierflüssigkeiten Trafos 4.2. Giessharz 4.3. SF6 Wegfall Regelungsbedürfnis 9.2. Verteil-Trocken-Trafos 8. Vakuum- Technologie: Reaktor 7. Vakuum- Technologie: Widerstand 6. Supraleitung 5. Kabeltrafo Trafo-Technologien Regelmäßiges Screening von Technologietrends. Systematische Bewertung durch Expertenteams. Verknüpfung mit Produktportfoliomanagement. Ergebnis: priorisierte Grundlagenprojekte. Seite 384 Seite 27
5. Konkrete Ansätze und Erfahrungen bei MR Innovationsförderung: was hat sich bewegt? Indikatoren für innovationsfördernde Orientierung (Beispiele; Messwerte 2004-2006) Konzentrieren wir uns stärker auf Innovation statt Produktpflege und Verwaltung von Änderungen? ca. + 30% (Veränderung des Innovationsanteils am FuE-Budget) ca. +/- 0% ( Einfrieren des Produktpflegeanteils am FuE-Budget) ca. - 40% (Reduzierung des Änderungsvorrats nach Einführung der Facelift-Systematik und des Änderungsmanagement) Steigt der Umsatzanteil neuer Produkte? ca. +190% (Erhöhung des Anteils neuer Produkt am Gesamtumsatz) Seite 28
Innovation = Kundennutzen Alleinstellungsmerkmal = Wettbewerbsvorteil Überragender Kundennutzen mit einem Alleinstellungsmerkmal. Änderung der Spielregeln. Änderung des über 75 Jahre alten Grundprinzips: Schalten in Vakuum statt in Öl. Trennung zwischen Schaltfunktion (Vakuum) und Isolierfunktion (Öl). VACUTAP OILTAP Ölproben Drastisch reduzierte Wartungskosten. Weniger Betriebsunterbrechungen. Sauberes Öl: Erhöhte Sicherheit und Verfügbarkeit Schaltrückstände mindern die Isoliereigenschaften des Öls Seite 29
Zusammenfassung Unternehmenskultur und Innovationserfolg : Was sagt die Praxis? Innovationen sind die Grundlage für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Das Management von Innovationen ist eine Querschnittsfunktion. Sie verbindet die Perspektiven Wachstum, Strategie, Kunden, Kompetenz und Technologie. Für eine hohe Innovationsleistung müssen übergreifende Prozesse etabliert und aktiviert werden. Die klassische Funktionsorientierung ist ein Hemmnis. Der Erfolg einer Innovation zeigt sich ausschließlich auf dem Markt. Die Analyse des Kundenproblems ist die wichtigste Eingangsgröße. Innovation erfindet nicht neue Kundenprobleme, sondern neue Lösungen. Ideenportale und Instrumente zu Ideenselektion sind unverzichtbare Werkzeuge für einen gelenkten Kreativprozess. Hohe Innovationsleistung erfordert möglichst viel Innovationsarbeit (= Projekte) in möglichst kurzer Zeit (time to market). Kapazitäten hierfür werden frei z.b. durch Reduzierung der Grundlast aus der Produktpflege, durch konsequente Projektorganisation aller Innovationsaktivitäten und durch zeitoptimiertes Prozessdesign. Markt- bzw. Technologieimpulse müssen mit Früherkennungsmethoden systematisch beobachtet und bewertet werden. Kulturwandel ist Ergebnis und nicht Voraussetzung einer solchen Gesamtorientierung Seite 30
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