Maslow unterscheidet fünf Gruppen von Motivationsursachen. Diese Bedürfnisse sind in eine Hierarchie eingebunden, deren unterste Ebene die physiologischen Bedürfnisse und deren oberste Ebene die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (vgl. Art. 2 GG, freie Persönlichkeitsentfaltung) darstellt. Die Hierarchisierung wird mit der Hypothese ergänzt, dass die elementaren Bedürfnisse zuerst wirksam werden; die Inhalte jeder nächsthöheren Ebene erlangen erst Bedeutung, wenn die Bedürfnisse vorgeordneter Stufen in gewissem Ausmaß befriedigt sind. Für die betriebliche Praxis ist festzuhalten: Entgelt dient zur Befriedigung der unteren Stufen der Bedürfnispyramide. Wenn das Einkommen ein gewisses Lebensniveau sicherstellt, tritt die Bedeutung intrinsischer Motive in den Vordergrund. Intrinsische Motive liegen unmittelbar in der Arbeitstätigkeit selbst (z.b. Lernförderlichkeit der Arbeitsaufgabe und Ausmaß der Autonomie), während extrinsische Motive mit der Arbeitstätigkeit im engeren Sinne nichts zu tun haben (z.b. Entgelt).
Nach der hierarchischen Bedürfnistheorie nach Maslow muss man die Motivationsentwicklung eines Menschen immer im Kontext der Bedürfnisbefriedigung betrachten, da diese als eine Folge der Bedürfnisentwicklung darstellt. So müssen beispielsweise die ersten drei Stufen der Bedürfnisse gedeckt sein, damit das Individuum die Stufe der Selbstverwirklichung erreichen kann. Die Bedürfnisstufe der Selbstverwirklichung kann niemals eine Sättigung erfahren. Zudem unterliegt sie einer fortlaufenden Entfaltung. Je regelmäßiger und je länger die Bedürfnisse der unteren Ebenen befriedigt werden können, desto akuter wird das Bedürfnis, die nächsthöhere Kategorie zu befriedigen. Bedeutsam ist hierbei, dass die bereits befriedigten Bedürfnisse der unteren Ebenen immer noch Relevanz besitzen. Doch auch wenn die Bedürfnisse der unteren Ebenen noch nicht völlig befriedigt sind, fokussiert das Individuum bereits die angestrebte höhere Kategorie. Das heißt also, dass bereits ein relativer Grad der Bedürfnisbefriedigung ausreichend ist, um ein gewisses Maß an Selbstverwirklichung erreichen zu können.
Auf der Grundlage von Motivationstheorien werden eine Reihe von Arbeitsmotiven vermutet, die für Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. Da diese Arbeitsmotive nicht immer eindeutig zuzuordnen sind und in ihrer Bedeutung variieren kann, ist bei der Auswahl der wirksamen Anreize eine Mitarbeiterbeteiligung anzustreben. Mitarbeiter zu motivieren setzt voraus, die individuellen Bedürfnisse und Ziele im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit zu kennen. Es gibt allerdings für die Auswahl aus der Vielzahl von Motivatoren kein Patentrezept. Unbestreitbar ist jedoch, dass Führung und Entgelt für jeden Mitarbeiter eine wesentliche Rolle spielen. Intrinsische Motive (aus der Arbeitstätigkeit selbst, Arbeitsinhalte) sind prinzipiell nur schwer zu sättigen bzw. gar nicht sättigbar. Sie beinhalten Motive wie Macht, Selbstverwirklichung, das Maß an Autonomie oder die Tätigkeit selber und ergeben sich interessenbedingt auf Seite des Mitarbeiters. Extrinsische Motive hingegen werden von außen gesetzt und ergeben sich nicht spontan. Sie stehen als positive Verstärkung am Ende eines gewünschten Verhaltens. Intrinsische und extrinsische Motive schließen sich zwar nicht aus, jedoch sind sie nicht einfach kummulierbar. Im Sinne der Korrumpierungstheorie verdrängen die extrinsischen Motive die intrinsischen langfristig und negieren deren Wirkungskraft.
Arbeitsentgelt = Sammelbegriff für alle Einkünfte aus Arbeits- und Dienstverhältnissen im Unterschied zu Einkünften aus selbständiger Arbeit" und Besitzeinkommen. Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Entgeltgestaltung ist die Gewährleistung eines an Leistung gebundenen Entgelts. Die menschliche Leistung ist davon abhängig, was ein Mitarbeiter auszuführen hat, wie er arbeitet und wie er dabei mit anderen Arbeitspersonen kooperiert. Was ein Mitarbeiter ausführt, ist mit der Arbeitsaufgabe vorgegeben. Die bei verschiedenen Tätigkeiten unterschiedlichen Anforderungsniveaus werden durch unterschiedliche Grundentgelte honoriert. Das Ausmaß der Leistung, d.h. wie ein Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, ob er sie schnell oder langsam, sorgfältig oder nachlässig ausführt, wird von ihm beeinflusst und schlägt sich im Leistungsentgelt nieder. Der anforderungsabhängige Anteil des Arbeitsentgelts dient der Sicherung des sozialen Status und ergibt sich aus der Arbeitsbewertung (arbeitsplatzbezogen). Der leistungsabhängige Anteil dient der Leistungsförderung und ergibt sich aus Leistungsbewertung (personenbezogen). Die Zulagen (z. B. Erschwerniszulage, Sonntags- und Feiertagszuschläge) bilden einen Anreiz für wirtschaftlich erfolgreiches Arbeitshandeln und/ oder dienen als Ausgleich für Arbeitserschwernisse. Sie sind entweder einzelvertraglich, gesetzlich oder tariflich geregelt.
Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung wird mit Hilfe der Arbeitsbewertung vorgenommen. Bewertet werden die Anforderungen, die ein Arbeitssystem und gegebenenfalls dessen Arbeitssituation an den Menschen stellen. Die anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung ist beispielsweise die Voraussetzung für Akkordentgelt, Prämienentgelt, Zeitentgelt und Entgelt mit Leistungszulage.
Bei einer analytischen Arbeitsbewertung mit getrennter Gewichtung ist der Gewichtungsfaktor nicht in den Rangreihen bzw. Stufen zur Bewertung der einzelnen Anforderungsarten enthalten, sondern muss noch mit der Rangplatznummer oder der Stufenzahl multipliziert werden. Die getrennte Gewichtung ist somit durch Rangreihen bzw. Stufenzahlen gekennzeichnet, die für alle Anforderungsarten gleich sind (z.b. reichen die Rangreihen bei REFA durchweg von 0 bis 100). Bei einer analytischen Arbeitsbewertung mit gebundener Gewichtung ist der Gewichtungsfaktor hingegen in den Rangreihen bzw. Stufen bereits enthalten. Die Anforderungswerte reichen hier von 0 bis zu einer Zahl, die von Anforderungsart zu Anforderungsart unterschiedlich sein kann. Der maximal mögliche Anforderungswert drückt dabei die Gewichtung der einzelnen Anforderungsarten zueinander aus.
Anforderungsprofil: Einzelne Anforderungsmerkmale müssen im Zusammenhang mit ihrer Ausprägung (Anforderungshöhe) erhoben werden. Dies beinhaltet u.a. auch die Verantwortung einer bestimmten Position und wie diese Position in die Hierarchie des Unternehmens eingegliedert ist.
Im Rangfolgeverfahren wird ein Paarvergleich zwischen verschiedenen Stellen durchgeführt, wobei die Zuordnung der Entgeltgruppe entsprechend der Rangfolge der Anforderungshöhe des Arbeitsplatzes erfolgt. Die Bewertung basiert z.b. auf der Beurteilungen von Fähigkeiten/Fertigkeiten, mentaler und physischer Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen; jede Stelle wird dabei als Ganzes bewertet. Dieses Verfahren ist überwiegend für kleine und mittelständische Unternehmen geeignet, da die Anzahl an zu beschreibender Arbeitsplätze nicht zu groß sein sollte. Nachteile: Umfangreicher Verwaltungs- und Durchführungsaufwand bei großer Anzahl an Stellen Subjektive Einschätzung der Ränge Da kein Standard zur Bewertung existiert, werden neue Stellen mit den existierenden Stellen verglichen, um den Rang zu bilden. Der komplette Prozess muss bei Bildung einer neuen Stelle komplett neu für alle Stellen durchgeführt werden.
Beim Entgeltgruppenverfahren werden a priori Entgeltstufen, die nach Anforderungen gestuft sind, festgelegt. Im Anschluss werden diese Entgeltstufen mit den jeweiligen Stellen verglichen. Der Vergleich zwischen den Stellen ist kein relativer, sondern ein Vergleich mit dem im Vorfeld fixierten Entgelt. Die Tabelle auf der Folie zeigt die Entgeltgruppen für den öffentlichen Dienst und einige beispielhafte Tätigkeiten für die zugehörigen Entgeltgruppen.
Die Arbeitsbewertung geht von bestimmten Anforderungen aus, die eine Arbeitsverrichtung an einen arbeitenden Menschen stellt. Ein auf Grund internationaler Erfahrungen im Jahre 1950 auf einer Konferenz für Arbeitsbewertung in Genf entwickeltes Genfer Schema geht von sechs Anforderungsarten aus. Zu den beiden Obergruppen zählen das Fachkönnen und die Belastung. Beide Obergruppen werden auf die geistigen und körperlichen Anforderungen bezogen. Als weitere Anforderungen kommen Verantwortung und Umgebungseinflüsse hinzu.
Zum besseren Verständnis der von REFA aufgebauten Brückenbeispiele und der daraus entwickelten Bewertungstafeln dient dieser Auszug der REFA-Bewertungstafel für geistige Belastung. Die in dieser Bewertungstafel enthaltenen Tätigkeiten entstammen Brückenbeispielen, die in REFA-eigenen Anforderungsermittlungsbogen ausführlich und strukturiert beschrieben sind. Die Arbeitsbewerter in einem Unternehmen haben die Möglichkeit, mit Hilfe der Brückenbeispiele und der für jede Anforderungsart entwickelten Bewertungstafeln die einzelnen Arbeitsplätze zu vergleichen und je Anforderungsart in die entsprechende Bewertungstafel einzuordnen. So ergibt sich mit der Zeit pro Anforderungsart eine unternehmenseigene Bewertungstafel.
Das Rangreihenverfahren ist eine analytische Methode mittels derer jede Arbeitsaufgabe in eine bestimmte Anzahl von Faktoren wie Verantwortung, geistige Belastung, Fähigkeiten usw. zerlegt wird. Im ersten Schritt wird die Stelle beschrieben, worauf in einem zweiten Schritt die Punktezuweisung an jeden Faktor nach einer vorgegebenen Skala erfolgt. Der abschließende dritte Schritt beinhaltet die Gewichtung nach der Wichtigkeit des Faktors. Im Beispiel auf der Folie wurde eine Reihung mit getrennter Gewichtung durchgeführt. Dies ist aufgrund der einheitlichen Skalen problemlos möglich.
Schritt 4: Basierend auf dem Gesamtwert der Arbeit wird eine entsprechende Entgeltgruppe zugeordnet.
Die aktuellen Arbeitsanforderungen haben sich gegenüber der Kriterien der tariflichen Arbeitsbewertung nach dem Genfer Schema von 1950 stark verändert. Selbstverständlich spielen die körperlichen Anforderungen sowie Umgebungseinflüsse nach wie vor eine Rolle in der Arbeitsbewertung, jedoch nimmt der Anteil geistiger Arbeit in einem Hochlohnland wie Deutschland immer mehr zu. Besonders die zunehmende Tertiarisierung der Wirtschaft verändert viele Berufe. Demnach werden auch Kriterien wie Flexibilität und Servicementalität in Stellen- und Anforderungsprofilen wichtiger. Die sich ständig verändernde Unternehmensumwelt erhöht zudem die Notwendigkeit eines lebenslangen Lernen. Vor diesem Hintergrund müssen weitere Verfahren zur Arbeitsbewertung, über das Genfer Schema hinausgehend, bei der aktuellen Arbeitsbewertung hinzugezogen werden.
Das dargestellte Beispiel des Stufenwertzahlverfahren basiert auf dem Bewertungsverfahren nach ERA (Entgeltrahmenabkommen, vgl. Folie 13-33ff.) und bildet das Kriterium Können ab (vgl. Folie 13-36).
Prämienentgelt kann sich im Gegensatz zum Akkord auf unterschiedliche Leistungsmerkmale beziehen. Je nach betrieblich erwünschter Anreizwirkung kann die Entgeltlinie unterschiedliche Verläufe annehmen (proportional, degressiv, progressiv, progressiv-degressiv, degressiv-progressiv, gestuft). In Abhängigkeit von den zugrunde liegenden Leistungsmerkmalen werden gewöhnlich die folgenden Prämien unterschieden: (1)Mengenprämie zur Sicherstellung bzw. Erhöhung der gefertigten Menge pro Zeiteinheit (2)Nutzungsprämie zur Erhöhung des Nutzungsgrades von Betriebsmitteln (3)Qualitätsprämie zur Sicherstellung bzw. Erhöhung der Güte und Genauigkeit von Arbeitsergebnissen (4)Ersparnisprämie zur Verringerung des Verbrauchs von Material, Energie, Hilfs- und Betriebsstoffen. Vielfach werden in einer Prämie auch mehrere Leistungsmerkmale bzw. Kennzahlen miteinander kombiniert.