Risiko. Risikobewertung und Qualitätsabsicherung in der Virtuellen Produktentstehung für KMU. Grundlagen - Qualität Florian Pasch. Inhaltsverzeichnis

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1 Risiko Risikobewertung und Qualitätsabsicherung in der Virtuellen Produktentstehung für KMU Grundlagen - Qualität Florian Pasch Inhaltsverzeichnis Abstract Einleitung Qualitätsmanagement Umsetzung des Qualitätsmanagements im unternehmerischen Umfeld... 6 Literaturverzeichnis... 6 Abstract Der Begriff der Qualität wird sehr weitläufig verwendet und selbst von Fachleuten unterschiedlich interpretiert. Um eine verständliche Definition von dem Begriff zu schaffen, wird daher in dieser Arbeit auf den aktuellen Fachbegriff eingegangen und sich sowohl mit dem Qualitätsmanagement als auch mit ihrer Umsetzung im unternehmerischen Umfeld auseinandergesetzt, wobei jeweils besonders die Kundenorientierung in den Vordergrund gerückt wird. 1. Einleitung Einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil machen qualitativ hochwertige Produkte aus. Jedoch stellt sich die Frage, was denn eigentlich unter qualitativ hochwertig oder generell unter Qualität zu verstehen ist. Selbst unter Führungspersönlichkeiten im Qualitätsmanagement wird der Begriff unterschiedlich interpretiert (Geiger & Kotte, 2008, p. 68). Der heutige Fachbegriff der Qualität ist seit 2000 in der DIN EN ISO 9000:2000 bzw. nach der Revision in der DIN EN ISO 9000:2005 wie folgt definiert: Qualität ist der "Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt" (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 18). Trotzdem ist diese Begriffsbestimmung nicht eindeutig und benötigt weitere Erläuterungen, um sie in eine verständliche Definition zu überführen. So ist ein Merkmal eine kennzeichnende Eigenschaft, die inhärent oder zugeordnet sein kann. Sie ermöglicht das Erkennen und Unterscheiden von Einheiten (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 25). Eine Einheit ist das, was einzeln beschrieben oder betrachtet werden kann und bildet damit den Bezugspunkt für Qualität (Schröder, 2006, p. 37). Sie sind materieller oder immaterieller Gegenstand der Betrachtung und stellen Produkte, Prozesse und Systeme dar (Geiger & Kotte, 2008, p. 62). Inhärent bedeutet einer Einheit innewohnend wie beispielsweise die Länge oder Masse (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 26). Die Gesamtheit der inhärenten Merkmale bezeichnet die Beschaffenheit einer Einheit (Geiger & Kotte, 2008, p. 71). Damit bezieht sich ein Satz inhärenter Merkmale auf die Beschaffenheit eines Produktes, Prozesses oder Systems. Als Qualitätsmerkmal wird schließlich nur ein inhärentes Merkmal eines Produktes, Prozesses oder Systems bezeichnet, das sich auf eine Seite 1

2 Anforderung bezieht (Norm, DIN EN ISO 9000, pp ). Eine Anforderung ist ein Erfordernis oder eine Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist. Anforderungen können von verschiedenen interessierten Parteien aufgestellt werden (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 19). Alle festgelegten, üblicherweise vorausgesetzten o- der verpflichtenden Erwartungen oder Erfordernisse an die Merkmale einer Einheit ist die Summe der Einzelanforderungen und bildet somit die Anforderung an die Einheit. Bezieht sich diese Anforderung auf Qualität, so ist die Summe der Einzelanforderungen an die Beschaffenheit die Qualitätsanforderung an die Einheit. (Geiger & Kotte, 2008, p. 3; Schröder, 2006, p. 37). Der Grad wird nun als Relation zwischen realisierter und geforderter Beschaffenheit betrachtet (Schröder, 2006, p. 36). Qualitätsanforderung sollte generell die Anspruchsklasse angegeben werden (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 19; Geiger & Kotte, 2008, p. 65). Der Kunde äußert Wünsche auf der Basis seiner Anspruchsklasse, die er als Qualitätsanforderung gegenüber dem Lieferanten formuliert. Genauso verbindet er mit der geforderten Beschaffenheit einen bestimmten Preis den er bereit ist zu zahlen. Dieser Preis kann sich durch den Wettbewerb bestimmen. Neben dem Preis ist für den Kunden auch der Lieferzeitpunkt wichtig, zu dem er die Lieferung akzeptiert (Masing, 2007, p. 6). Damit lässt sich jetzt die Normdefinition auf die Definition von Geiger zurückführen, der Qualität als die Relation zwischen realisierter und geforderter Beschaffenheit oder als realisierte Beschaffenheit bezüglich der geforderten Beschaffenheit bezeichnet (Geiger & Kotte, 2008, p. 68). Geht man von dem Wortlaut der DIN EN ISO 9000 aus, so ist die Qualität das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses, zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien (Kamiske & Brauer, 2008, p. 176). Diese Qualitätsdefinition hebt insbesondere die Erfüllung der Kundenanforderungen hervor, was die Kundenorientierung der ISO 9000 verdeutlicht (Kamiske & Brauer, 2008, p. 71; Norm, DIN EN ISO 9000, pp. 5 6). Als Fehler wird dementsprechend die Nichterfüllung einer Anforderung gesehen (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 27). Durch die Anspruchsklasse wird die Qualitätsanforderung des Kunden bestimmt. Sie ist eine Art Rangindikator, der angibt, welche Beschaffenheit der Kunde sich leisten kann bei gleicher Funktion und Zweck der Einheit (Geiger & Kotte, 2008, p. 64). Ein klassisches Beispiel sind Klassen bei Flugscheinen oder Kategorien bei Hotels. Bei der Festlegung einer Abbildung 1 - Zusammenhänge und Erläuterungen zum Qualitätsbegriff bei der Interaktion zwischen Kunden und Lieferanten (nach Masing, 2007, p. 6) Der Lieferant bietet ein Erzeugnis mit einer bestimmten Beschaffenheit an. Diese Beschaffenheit ist wertneutral. Erst durch den Vergleich des Kunden mit seinen Anforderungen wird ein Urteil über die Qualität gefällt. Um das Erzeugnis in einer gewissen Beschaffenheit anbieten zu können, muss der Lieferant Kosten aufwenden. Sind diese Kosten unterhalb des vom Kunden akzeptierten Preises, macht er Gewinn. Neben der sachlichen und finanziellen Problematik besteht auch eine zeitliche. Der Lieferant muss zum verlangten Zeitpunkt das Erzeugnis bereitstellen. Seite 2

3 Somit gilt für den Kunden als auch für den Lieferanten der gleiche Termin (Masing, 2007, p. 6). Die Qualität sollte also niemals losgelöst von den Kosten und der Zeit betrachtet werden. Somit stellen Termin, Qualitätsanforderung und Preis ein magisches Dreieck auf Kundenseite und Termin, Beschaffenheit und Kosten auf Lieferantenseite dar (Masing, 2007, p. 6). Die Abbildung 1 veranschaulicht diese Situation. Im Wesentlichen geht es um die Erfüllung der Anforderungen des Kunden mit dem Zweck Kundenzufriedenheit zu erreichen. Jedoch stellt nicht jede Erfüllung einer Anforderung den Kunden gleich zufrieden. Den Zusammenhang zwischen der Erfüllung der Kundenanforderung und der Kundenzufriedenheit ist in der nachfolgenden Abbildung 2 dargestellt. den Wettbewerbsvorteil ausmachen. Sie unterliegen jedoch einer zeitlichen Veränderung. So werden Anforderungen, die erst Begeisterung auslösen, nach einer gewissen Zeit vom Kunden verlangt und später dann vorausgesetzt. Somit können gestrige Begeisterungsanforderungen, heutige Basisanforderungen sein. Ein Beispiel hierfür ist die Servolenkung im Auto (Prefi, 2007a, p. 376; Kamiske & Brauer, 2008, pp ). Kundenzufriedenheit wird nicht nur durch die Beschaffenheit eines Produktes, sondern auch durch den Preis, das Gesamtspektrum der angebotenen Leistung (Service, Image, etc.) und den Wettbewerbern bestimmt (Kamiske & Brauer, 2008, p. 176). Somit spielt Qualität eine wesentliche Rolle für die Kundenzufriedenheit, ist aber nicht mit ihr gleichzusetzen (Prefi, 2007a, p. 377). 2. Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement zielt auf die Erfüllung der Anforderungen an die Beschaffenheit aller Einheiten der Organisation ab und kann somit als Oberbegriff der qualitätsrelevanten Aufgaben im Unternehmen verstanden werden (Geiger & Kotte, 2008, p. 5); (Herrmann, 2001)). Dabei steht die Erfüllung der Erwartungen und Erfordernisse der Kunden unter Wahrung der Unternehmensinteressen im Vordergrund (Schröder, 2006, p. 48). Abbildung 1 - Das Kano Modell zur Darstellung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Erfüllung von Kundenanforderungen (nach Kamiske & Brauer, 2008, p. 140; Schröder, 2006, p. 29) Dabei lässt sich die Zufriedenheit des Kunden durch die Erfüllung von selbstverständlichen Erwartungen, den sogenannten Basisanforderungen oder explizit geäußerten Wünschen, den sogenannten Leistungsanforderungen nur begrenzt steigern bzw. führt bei einer Nicht-Erfüllung zur erheblichen Unzufriedenheit des Kunden. Jedoch sind außergewöhnliche Anstrengungen vorzunehmen, um den Kunden überproportional zufriedenzustellen, ihn also zu begeistern. Dieses sind Begeisterungsanforderungen, die das Produkt neu und innovativ erscheinen lassen und Ein Produkt ist das Ergebnis eines Prozesses, wobei die Anforderungen an die Produkte von den Kunden oder von der Organisation in Vorwegnahme der Kundenanforderungen oder durch behördliche Vorschriften festgelegt werden. Die Prozesse sind die realisierenden Einheiten, die dafür verantwortlich sind, dass ein für den Kunden annehmbares Produkt entsteht. An sie bestehen unter anderem Anforderungen, um die gewünschte Beschaffenheit eines Produktes vorausschauend managen zu können (Gembrys & Herrmann, 2008, p. 13). Bei einem prozessorientierten Unternehmen kann das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet werden (Kamiske & Brauer, 2008, p. 165). Somit ist jeder Output eines Prozessschrittes Input des nächsten Schrittes. Jeder Mitarbeiter wird also ein interner Kunde des im vorigen Schritt involvierten Mitarbei- Seite 3

4 ters und zugleich auch Anbieter für den Mitarbeiter im nachfolgenden Schritt, was in Abbildung 3 dargestellt ist. Abbildung 3 - Prinzip des internen Kunden mit Blick auf die Prozessqualität (nach Kamiske & Brauer, 2008, p. 138; Masing, 2007, p. 9) Daraufhin haben interne Kunden ein Interesse daran, dass sie nur einwandfreien Input zur Weiterverarbeitung erhalten, um selber wieder die Anforderungen der eigenen Kunden zu erfüllen. Inputs, die Abweichungen von den Sollvorgaben (z. B. Zeichnungen) besitzen, werden in die Prozesse zurückgeführt, die sie als fehlerhaften Output verließen, um erforderliche Nachbesserungen zu realisieren (Kamiske & Brauer, 2008, pp ); (Schröder, 2006, p. 50)). Es werden also Anforderungen an jeden Prozessschritt gestellt, die in Form von Anweisungen bzw. Spezifikationen auftreten. Der Grad der Übereinstimmung dieser Anweisungen mit der Ausführung bestimmt die Qualität des Prozessschrittes. Damit wird Prozessqualität intern vorgebbar, messbar und analysierbar (Masing, 2007, p. 9). Prozesse sind hingegen wieder Bestandteile von einem System. Will man die Prozesse verbessern, so stößt man oft an Grenzen, die durch das Managementsystem des Unternehmens vorgegeben sind. Somit legt das System den Grundstein für ein systematisches Qualitätsmanagement. Anforderungen an das System werden eher selten von Endverbrauchern, sondern meistens von Großkunden an ihre Zulieferer oder aufgrund von gesetzlichen Vorschriften, gestellt. Sie sind meistens allgemeiner Natur und werden in internationalen Normen formuliert, so z.b. für ein branchenunabhängiges Qualitätsmanagementsystem in der DIN EN ISO Die Erfüllung dieser Anforderungen soll bei der Organisation und ihren Kunden das Vertrauen erzeugen, dass diese fähig ist, ständig den Anforderungen entsprechende Produkte bereitzustellen (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 7; Herrmann, 2001; Gembrys & Herrmann, 2008, pp ). Wie oben ausgeführt sind Einheiten Produkte, Prozesse und Systeme, an denen Qualitätsanforderungen gestellt werden können. Die Einheiten gehören dementsprechend verschiedenen Ebenen an, deshalb sollten bei einer Qualitätsbetrachtung die Einheit immer festgelegt und klar abgegrenzt sowie ein Wechsel zwischen diesen vermieden werden (Geiger & Kotte, 2008, p. 63). Dementsprechend stehen die Einheiten System, Prozess und Produkt in einem engen Zusammenhang, was in Abbildung 4 veranschaulicht wird. Abbildung 2 - Zusammenhang zwischen den Einheiten (nach Herrmann, 2001, p. 2) Nach der Norm DIN EN ISO 9000:2005 wird Qualitätsmanagement definiert als aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21). Dabei trägt die Unternehmensleitung eine nicht delegierbare Verantwortung für das Qualitätsmanagement und muss für die Umsetzung auf allen Hierarchieebenen sorgen (Kamiske & Brauer, 2008, p. 216). In der Anmerkung zur Definition werden fünf Aufgabengruppen des Qualitätsmanagements genannt (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21): Seite 4

5 1. Qualitätspolitik, -ziele 2. Qualitätsplanung 3. Qualitätslenkung 4. Qualitätssicherung 5. Qualitätsverbesserung Die Qualitätspolitik und -ziele sind wichtiger Bestandteil des Qualitätsmanagement und spiegeln die Absichten der Unternehmensführung und die Verantwortungen bezüglich Qualität wieder. Durch die Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und - verbesserung wird die Qualitätspolitik zum Ausdruck gebracht (Kamiske & Brauer, 2008, p. 216), dabei steht sie im Einklang mit der Unternehmenspolitik und bildet den Rahmen für die Festlegung von Qualitätszielen (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 20). Das oberste Qualitätsziel ist die Erfüllung der internen und externen Kundenanforderung (Schröder, 2006, p. 49). Durch die Qualitätsplanung werden die Qualitätsziele festgelegt und die nötigen Prozesse und Ressourcen zum Erreichen dieser Ziele geplant (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21). Es werden die Qualitätsanforderungen beschrieben und alle zu erledigenden Tätigkeiten, um diese zu erfüllen (Gembrys & Herrmann, 2008, pp ). In diesem Zusammenhang spielen für die Produktqualität die Entwicklungsprozesse eine besondere Rolle, denn dort finden insbesondere die Qualitätsplanungen durch Umwandlung der Anforderungen in festgelegte Merkmale von Produkten und produktbezogenen Prozessen statt (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 24; Gembrys & Herrmann, 2008, p. 20). Die Qualitätslenkung zielt auf die Erfüllung der Qualitätsanforderungen ab und setzt die Qualitätspläne im Tagesgeschäft um (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21). Insbesondere gilt es hier Abweichungen von den geplanten Qualitätsmerkmalen festzustellen und frühzeitig korrigierend einzugreifen (Gembrys & Herrmann, 2008, pp : 20-21). Die Qualitätssicherung soll Vertrauen schaffen, dass die Qualitätsanforderungen erfüllt werden (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21). Sie wird im gesamten Produktlebenszyklus benötigt und dient zur Feststellung, inwieweit eine Einheit die Qualitätsanforderungen erfüllt. Sie liefert damit wichtige Informationen für die Qualitätslenkung und für die Qualitätsplanung (Schröder, 2006, p. 50). Die Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung sollen eine Erhöhung der Eignung zur Erfüllung der Kundenanforderungen herbeiführen und sind erforderlich, wenn die Korrekturmaßnahmen der Qualitätslenkung an ihre Grenzen stoßen (Norm, DIN EN ISO 9000, p. 21; Gembrys & Herrmann, 2008, p. 21). Sie ist damit als übergeordneter Bestandteil des Qualitätsmanagement zu sehen (Kamiske & Brauer, 2008, p. 217). Die Aufgabengruppen kann man nun mit den oben betrachteten Einheiten in Beziehung setzen und erhält die 15 Aufgabenfelder des Qualitätsmanagements, wie in Abbildung 5 dargestellt. Abbildung 5 - Die 15 Felder des Qualitätsmanagements (nach Herrmann, 2001, p. 3) Will man nun neben der Beschaffenheit auch das Kosten- und Zeitverhalten optimieren, gelangt man zur Strategie des umfassenden Qualitätsmanagements (Total Quality Management). Das Total Quality Management (TQM) nimmt grundsätzlich einen anderen Standpunkt als das Qualitätsmanagement ein, da es das Gesamtsystem des Unternehmens im Blick hat. Wichtig ist bei diesem Ansatz, dass alle Anforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden und nicht nur die, die Einfluss auf die Qualität des Produktes haben, erfüllt werden sollen (Gembrys & Herrmann, 2008, p. 18). So werden Anforderungen wie Mitarbeiterbeteiligung, partnerschaftliche Verhältnisse zu Kunden und Lieferanten und die Orientierung des Unternehmens an den Interessen der Öffentlichkeit, berücksichtigt (Pfeifer & Schmitt, Seite 5

6 2008, p. 54). In der nicht mehr gültigen DIN ISO 8402 ist TQM definiert als Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf den Nutzen für die Mitarbeiter der Organisation und für die Gesellschaft zielt. (Brunner, Wagner, & Durakbasa, 2008, p. 7). Das umfassende Qualitätsmanagement stellt somit eine Managementmethode dar und nicht ein erweitertes Qualitätsmanagement, was durch den Begriff fälschlicherweise angenommen werden könnte. Die EFQM spricht deshalb auch in diesem Zusammenhang von "Business Excellence" anstatt vom umfassenden Qualitätsmanagement (Herrmann, 2001: 3-5). 3. Umsetzung des Qualitätsmanagements im unternehmerischen Umfeld Für die Umsetzung der Aufgaben des Qualitätsmanagements, daher zur Erfüllung der Anforderungen an die Einheiten, werden verschiedene Qualitätstechniken und Strategien angewendet (Dippe, 2008, p. 77; Kamiske & Brauer, 2008, p. 222; Schröder, 2006, p. 52). In der Literatur wird der Begriff der Qualitätstechnik zwar nicht einheitlich benutzt, aber kann jedoch als Sammelbegriff für alle qualitätsbezogenen Methoden und Instrumente verstanden werden (Grasse, 2002, p. 9; Kamiske & Brauer, 2008, p. 222). Dazu zählen diejenigen Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements verstanden werden, die zum Lösen spezifischer Probleme auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen eingesetzt werden können (Gogoll & Theden, 1994, p. 329). Dabei sind Methoden auf der prozeduralen Ebene und auf der Systemebene zu betrachten und stellen ein planmäßiges, strukturiertes und begründetes Vorgehen zur Erreichung von Zielen dar (Kamiske & Brauer, 2008, p. 222; Schröder, 2006, p. 79). Instrumente hingegen stellen die operativ eingesetzten Werkzeuge dar (Dippe, 2008, p. 77). Sie unterstützen die Methoden auf instrumentaler Ebene und ermöglichen, erleichtern und verbessern bestimmte Arbeitsvorgänge und ergebnisse (Dippe, 2008, p. 77; Schröder, 2006, p. 79). Eine Trennung zwischen Methoden und Instrumenten scheint nicht immer möglich und führt zu einer synonymen Begriffsbenutzung (Kamiske & Brauer, 2008, p. 222). Abbildung 3 - Abgrenzung von Qualitätstechniken (nach Dippe, 2008, p. 78; Gogoll & Theden, 1994, p. 329; Kamiske & Brauer, 2008, p. 223) In einem modernen Qualitätsmanagement muss die Definition von Qualitätstechniken um problemvermeidende, prozess- sowie systemverbessernde Methoden erweitert werden (Dippe, 2008; Grasse, 2002, p. 9). So werden Qualitätstechniken definiert, als die im Rahmen des Qualitätsmanagements zum Lösen und Vermeiden von Problemen sowie zur Verbesserung von Systemen und Prozessen einsetzbaren Methoden und Instrumenten (Dippe, 2008, p. 78). Neben den Problemlösungstechniken werden auch analytische, statistische und psychologische Verfahren eingesetzt (Grasse, 2002, pp. m 9). Dabei finden nicht nur unbedingt Qualitätstechniken im eigentlichen Sinne Anwendung, sondern auch organisatorische Maßnahmen und nicht speziell für das Qualitätsmanagement entwickelte Techniken (Kamiske & Brauer, 2008, p. 222). Es lassen sich qualitätsunterstützende Tätigkeiten, Qualitätstechniken im engeren und im weiteren Sinne sowie organisatorische Maßnahmen unterscheiden (Gogoll & Theden, 1994, p. 329). Die Abbildung 6 verdeutlicht die Abgrenzung von Qualitätstechniken und ordnet beispielhaft einige Techniken den jeweiligen Gruppen zu. Literaturverzeichnis Brunner, F. J., Wagner, K. W., & Durakbasa, N. M. (2008). Taschenbuch Qualitätsmanagement: Leitfa- Seite 6

7 den für Studium und Praxis (4., überarb. Aufl.). Praxisreihe Qualitätswissen. München: Hanser Dippe, A. (2008). Einsatz von Qualitätstechniken in der Entwicklung komplexer Systeme: Entwicklung eines Vorgehensmodells am Beispiel der Automobilindustrie. Techn. Univ., Diss.--Berlin, Produktentwicklung. Aachen: Shaker. Geiger, W., & Kotte, W. (2008). Handbuch Qualität: Grundlagen und Elemente des Qualitätsmanagements: Systeme, Perspektiven (5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage.). Praxis und Studium. Wiesbaden: Friedr. Vieweg & Sohn Verlag GWV Fachverlage GmbH Wiesbaden. Gembrys, S.-N., & Herrmann, J. (2008). Qualitätsmanagement (2. Aufl.). TaschenGuide: Vol Planegg/München: Haufe. Gogoll, A., & Theden, P. (1994). Techniken des Quality Engineering. In G. F. Kamiske (Ed.), Die hohe Schule des total-quality-managements (pp ). Berlin: Springer. Grasse, J. (2002). Beitrag zur Gestaltung eines Qualitätsmethodenverbundes in der Karosserieentwicklung und -planung. Dissertation, Technische Universität Berlin, Berlin. Herrmann, J. (2001). Zur Weiterentwicklung des Qualitätswesens. In M. Molitor (Ed.): Vol. 2. Berichte zum Qualitätsmanagement, Qualität mit System - Magdeburger Perspektiven (pp ). Aachen: Shaker. Kamiske, G. F., & Brauer, J.-P. (2008). Qualitätsmanagement von A bis Z: Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements (6. Aufl.). München: Hanser. Masing, W. (2007). Qualitätsmanagement als Basisaufgabe für den Unternehmenserfolg. In W. Masing, T. Pfeifer, & R. Schmitt (Eds.), Handbuch Qualitätsmanagement (5th ed., pp. 1 14). München: Hanser. Pfeifer, T., & Schmitt, R. (2008). Qualitätsmanagement: Strategien, Methoden, Techniken (4., vollst. überarb). München: Hanser, Carl. Prefi, T. (2007a). Qualität und Markt. In W. Masing, T. Pfeifer, & R. Schmitt (Eds.), Handbuch Qualitätsmanagement (5th ed., pp ). München: Hanser. Schröder, A.-K. (2006). Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU): Bedeutung von Techniken des Qualitätsmanagement für die Lösung von Qualitätsproblemen. Univ., Diss.--Rostock, Betriebswirtschaft. Aachen: Shaker Verl. Seite 7